小企业学习型组织构建刍议

　　Q公司所处的行业是与时尚、文化传播密切相关的朝阳产业，其企业结构基本属于矩阵式组织结构。这种矩阵式组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。该结构打破了统一指挥的传统原则，它具有多重指挥线。
　　Q公司在本省同行业中一直处于领先地位，与业绩平平的同行业其他公司相比，Q企业掌握了何种制胜法宝而胜出其竞争对手的呢？其实答案就是对人才的关心与培养，以及良好的组织氛围的建立。这种对于人的培养和对于组织的关心实际上正是切合了彼得·圣吉的“学习型组织”的理念。
　　
　　一、学习型组织的真谛
　　
　　学习型组织的概念最早是由当代管理大师——彼得·圣吉在其《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中系统提出的。在这本被誉为“21世纪管理圣经”的书中，圣吉认为学习型组织必须经过五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习以及系统思考。美国的《幸福》杂志曾指出：学习型组织将是未来最具竞争力的组织。
　　
　　二、Q企业学习型组织构建实例
　　
　　(一)建立共同愿景，促进共同发展
　　企业的愿景是企业发展的基础，对企业的发展方向有着决定性的影响。企业愿景与员工个人愿景的协调是促进企业发展的助推器，但是一般的小型企业由于员工数量少、管理松散，较少将企业愿景与员工愿景相结合，这样往往就会形成企业与员工这对矛盾对立体——企业为了实现自己的愿景单方面要求员工勤勉工作、提高效率、增加企业收益；而员工也只站在自己的立场上考虑如何提高个人收入、如何提高生活质量、如何解决工作时间延长与陪家人时间减少的矛盾等，这样的矛盾对立体就成为降低劳动效率和减少企业收益的重要原因。但是，通常小企业的管理者往往忽视这样一类问题，所以小企业人才流失率高、缺少归属感，还容易产生一系列的连带问题。同样作为一家小型企业，Q企业在这一方面的做法具有独到之处，对于类似的企业来说有一定的借鉴意义。
　　Q企业的愿景不是建立在企业领导的个人思想的基础上，而是建立在全体员工的共同利益之上。
　　首先是分享个人愿景，Q企业每周利用一个下午的时间召开全体员工会议，听取员工在上个工作时间段里的收获以及感想，这样做一方面是了解员工个人想法，另一方面使员工就工作方面进行交流，以促进员工共同进步。平时，Q企业的领导会分别会见每个员工，分享员工的个人愿景，对员工的个人愿景有一个详细的了解，因此在建立企业愿景时，领导也会更多考虑到员工各不相同的要求，从而“对症下药”。这种谈话方式在法国行政管理中是一种重要的绩效管理的方式，法国的“个人谈话”绩效评估方式，主要是由直接上级与下级就本年度的目标完成情况、个人业绩和能力、未来工作目标、职业生涯发展等进行面对面的交流，直接形成上级领导对下级的评估结论，并且在一定程度上就下级的职业生涯发展达成共识。
　　企业对于员工的要求有了较为清晰的了解后，下一步就是要让员工在企业愿景的实现中有自己各自不同的定位，就是形成如“全像理论”的共同愿景。如果你将一张照片分成两半，每一半只能显示整个图像的一部分，但是如果你分割一个全像底片，那么每一个部分仍然不折不扣地显现整个图像。你继续分割全像底片，不论你分割得多细，每一个部分仍然能显示整个图像。相同的，当有一群人能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图像，每个人都对整体分担责任，而非只对自己那一小部分负责。但是全像底片的每一个小片并非完全相同，因为每一个小片都代表从不同角度所看到的整个影像。当有更多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生根本改变，但是愿景会变得更加生动、更加真实，因而人们能够在心中向往实现它，从而使愿景逐渐得以真正实现。从此，愿景不再单独落在某个人——企业领导者的肩上。在这种愿景分享方式诞生以前，人们面对企业愿景可能会说那是公司的、领导的愿景，但是当共同愿景形成之后，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。
　　再次，就是员工在共同愿景的基础上给自己的一个定位。找准自己在这个全像中的位置。正如前面所述，Q企业的组织结构形式是矩阵式的，也就是说这个企业的组织结构有两条线，一条是常规工作线，在这条线上企业员工有自己基本固定的岗位职责和工作安排，另一条是非常规工作线，在这条线上员工的工作是围绕一项重大的非常规的工作展开的。所以员工的定位必须在这两条线中充当不同的角色。
　　因此，Q企业的员工在共同愿景的感召下，逐渐自觉地成为愿景实现中的有机部分，从而使企业与员工成为一种伙伴关系，朝着共同的目标迈进。共同愿景的建立是学习型组织构建的第一个要素，共同的愿景将是企业发展的稳固基础。
　　(二)鼓励员工发展，带动企业发展
　　通常的小企业大多数情况下都是将员工的现有能力为我所用，而较少开发员工的潜能，不愿意花时间成本和物质成本对员工进行培训。而Q企业却不是如此，它将员工的个人发展定位在企业发展之前，Q企业领导认为，只有员工的发展才能带动企业的发展。
　　Q企业尽管是一家小企业，但是有着一套有针对性的人力资源管理方案，对于每一个员工来说，在企业中任职，不单单是为自己的生存、为企业带来效益，同时更重要的是寻找适合自己发展的土壤。
　　彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈及学习型组织的建立，其中摆在首位的就是“学习自我超越”。 学习自我超越是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，它是学习型组织的精神基础。“只有通过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不能保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。”
　　在Q企业中，个人学习的部分是由公司领导辅助员工完成的。新员工进入Q企业以后，将与公司的总经理有一个面谈(因为Q企业的规模比较小，所以在时间上这样的面谈是可行的)。面谈的内容就是关于员工如何开始手头工作，以及员工在工作中想达到什么样的目标，这实际上就是一个“理清个人愿景”以及“掌握创造性张力”的过程。在这个面谈过程中，新进人员可以对公司的情况有一个比较清晰的了解，同时，公司的领导对于该员工的期望也有一个比较清楚的认识，这样对于员工的成长与企业的发展来说都是一个愉快的开始。Q公司一再主张“员工要不断给自己创造效益”，就是说企业希望员工不断地自我进步，员工的进步同时也就会为企业创造效益，反之，员工的停滞不前只能让企业停滞不前，甚至带来负面影响。
　　(三)倡导团队学习，提高整体素质
　　如何挖掘团体潜质，发现潜在的团体智慧是组织领导人不断考虑的问题，在一个集体中如果团队的潜力没有得到激发，员工的积极性没有得到调动，那么企业的发展就会举步维艰。但是如果企业员工的积极性得到调动，而这种积极性处于一种无序的状态，那么这种潜力的调动只能增加企业的内耗。所以对于员工潜力的调动既要有序又要有力，要做到这一点就在于团体的学习。
　　学习是挖掘员工潜力最为基本的方式，Q企业在团队学习这个问题的定位上采取了三项比较有利的方法：
　　第一，订阅与行业相关的报刊杂志供员工学习，拓宽知识面。这一做法在大企业中比较常见，甚至在大企业中设立规范的阅览室都是有可能的。但是对于小企业来说，员工学习资源的提供往往被企业的领导所忽视。
　　第二，经常召开业务交流会，使员工之间有一个相互交流的平台，这对于工作效率的提高和企业发展进程的推动有着重要的作用。这种业务交流会形式是多样的、随意的，可以完全打消员工因为在交流会中暴露自己工作中的不足，而导致对于今后工作的影响的担忧。团队内部人员之间的彻底沟通可以让所有员工在最短时间内相互了解各自的工作进程，消除工作开展中的一些壁垒，同时也可以相互学习如何处理工作中的问题，避免在今后类似的困境中“碰壁”。
　　这种实践经验的交流活动在一般的企业中是较为避讳的，原因就是员工担心因为在随意的交谈中暴露自己工作的不足而有损自己在公司中的形象，所以要在企业中深入开展这样的活动是有一定难度的。
　　第三，定期对专业知识进行集体补充性学习。每一段时间Q公司都会有一个工作主线，例如在某一段时期，公司的执行项目并不是很多，但是需要对外交流的业务洽谈比较多，因此公司人员的基本商务礼仪知识以及营销知识就是这段时间的学习重点。其实公司很少外聘专业人士对这些课程进行讲学，而是由公司内部员工轮流来主讲，这样的教学方式一方面增加了公司员工学习的主动性，另一方面对于员工潜力的挖掘也是一个有利的方式，值得其他企业借鉴。
　　如果说Q公司在共同的愿景、团体学习以及学习自我超越等方面做得较为出色的话，那么在心智模式的改善和系统思考等方面则存在一些欠缺，还有待进一步提高。其主要原因是心智模式的改善更需要有较为专业的人员和较为充裕的时间来进行。
　　彼得·圣吉在《第五项修炼》一书的序言中写道：“关于学习型组织提的比较多但是实践的比较少。” 通过上面的分析，笔者认为，作为一家小企业，Q公司尽管在学习型组织的建设上，还存在一些有待完善的方面，但是毕竟它跨出了走向学习型组织的步伐。Q企业在如何向学习型组织迈进方面的有益尝试无疑为其他小企业树立了可资借鉴的榜样。(华中师范大学管理学院)