ＥＶＡ在管理层激励中的应用

　　目前，我国企业的员工激励计划中存在着很多问题。这些问题为管理层造假或者任意调整会计政策和利润提供了机会，并使得管理层与股东层处于对立的状态。为高级管理层设立的期权激励制度也存在激励面窄、只奖不罚的问题。EVA指标及EVA红利银行制度的引进很好地解决了这些问题。
　　
　　一、EVA理论
　　
　　EVA是经济增加值(Economic Value Added)的英文缩写，它是企业经过调整后的税后净经营利润与全部资本成本的差值。EVA这个概念产生于美国，这里的税后净经营理论未扣除我国会计处理中已作为财务费用的债务资本发生的利息支出。因此，在计算EVA时需将已作为财务费用的债务利息支出加回，其计算公式为：EVA=NOPAT-CAP×WACC(其中：NOPAT为税后净营业利润、CAP为资本总额、WACC为加权平均资本成本)。若EVA为正值，表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的全部资本成本，即公司为股东创造了新价值；若EVA为负，则表示企业获得的收益小于投入的资本成本，股东财富受到了侵蚀；若EVA为零，说明企业创造的收益仅能满足投资者预期获取的收益。EVA之所以将其称为经济价值(Economic Value)，是因为它是对经济理论调整后的产物。
　　1982年成立的Stern Stewart公司是EVA(经济增加值)管理体系的创造者和商标持有人。该公司的创始人乔尔·思腾恩(Joel M.Stern)与贝内特·斯图尔特三世(G.Bennett StewartⅢ)在为可口可乐公司的经理层设计薪酬时首次使用了EVA这个指标。思腾恩和斯图尔特三世建议以EVA作为衡量管理者业绩的指标，通过让管理者分享为股东创造的财富来激励他们为股东创造更多的财富，这一方法得到了巨大成功。目前，索尼、UPS等300家世界级的企业已经实行了EVA，并将其与高层管理人员的报酬挂钩。而我国的宝钢和青岛啤酒也于2002年开始实行EVA。EVA之所以能够以如此短的时间在全球得到推广和应用，是因为EVA能够更加真实地反映企业的经营业绩，其指标设计着眼于组织的长期发展，将股东财富与企业决策联系在一起，应用它能够建立有效的、富于激励效应的薪酬系统，它代表着一种新的企业价值观。本文即着眼于探讨通过建立EVA红利银行制度，将EVA融入到管理层薪酬制度当中，从而更有效地激励管理层。
　　
　　二、EVA在管理层激励中的应用
　　
　　(一)管理层收入的构成
　　一般来说，管理层收入包括三个部分：一是根据管理层中各层级的高低设置的固定工资(此处的固定收入不仅包括企业支付给管理层的工资，也包括管理层所拥有的各项灰色收入，如电话费、汽油费等)；二是根据管理层的表现而给予的各类奖金；三是部分公司可能为管理层提供的期权。
　　从以上管理层收入的结构来看，固定工资是不具有浮动性的，它只是管理层的最低收入保证或者说企业用来吸引管理层的基准收入，能够给予管理层激励的关键是奖金和期权。奖金的支付是迅速而及时的，因此它是短期激励的方法，而期权则是公司给予员工的一项长期的报酬。
　　(二)传统激励制度存在的缺陷
　　1.奖金计算的依据不科学
　　传统的奖金发放一般是以财务目标为依据，最常见的是以税后净利润为依据。这在企业的目标是利润最大化时是可行的，但现今企业的目标已经从单纯的利润最大化发展到股东价值最大化。在这种目标导向下，将税后净利润作为企业奖金发放的标准就已经不再准确，这是因为：
　　第一，传统的会计利润只考虑了债务资本的成本，而并没有考虑权益资本的成本(正是因为这样，才有了资本成本会计的诞生)。所以它扣除的不是全部的资本成本，但是资本成本对于企业来说是不可或缺的一项成本，所以按照传统会计模式计算出来的税后净利润实质上虚增了利润。以此利润为标准分配奖金会使管理层得到本不属于他的报酬，从而损害了企业的利益。
　　第二，众所周知的是，管理层可以采用多种方法来调整税后净利润的数额，这些方法既包括合法手段也包括不合法手段。所以以税后净利润作为发放奖金数额的标准反而会给管理层带来粉饰报表的动机，更加不利于企业的健康发展。
　　第三，传统的管理层薪酬激励制度往往有上限，管理有可能在年度结束前就已经达到了这一最高上限所需要的税后净利润，从而失去了为企业、为股东谋利的动机，甚至有可能用多出的利润来为自己谋福利。
　　2.股票期权制度存在较大缺陷：
　　第一，并不是所有的管理层都能被股票期权所激励。我国股票期权往往授予给大股东，这是因为大股东往往能够控制企业的薪酬和激励计划。因此，这样的激励计划很难保证公平性与公正性；另一方面，中层管理人员很难拥有期权，因此不太会注意个人业绩与公司股票价值间的联系，这样不利于管理层的统一和团结。
　　第二，我国股票市场是一个消息炒作的市场而不是一个成熟的市场，公司的股价与企业自身实力的相关性不强，管理层认真负责地工作并不一定就能够使股价上升，这就削弱了期权制度对管理层的激励作用。
　　第三，对于管理层来说，期权制度对其是只有利益而没有损失的，当股票的价格高于行权价格时，持有期权的管理层可以选择是否购入股票获得利益，当股价低于行权价格时，管理层可以选择不作为。也就是说，当管理层为股东创造了利益时，会得到奖励；但是若管理层表现欠佳，却不会受到处罚。
　　第四，期权能否给管理层带来利益，要看企业股价的升降，而期权的授予往往是在企业股价达到股东满意程度之前。而且由于我国股票市场的缺陷，并不能够将期权激励和管理层表现完全联系在一起反而更能滋生管理层及时享乐的心理。
　　(三) 将EVA引进企业薪酬制度带来的改善
　　企业通过引进EVA可以使用EVA红利银行制度来改革企业薪酬制度。EVA红利银行制度就是以EVA为标准，根据EVA增长数额的一个固定比例来提取奖金奖励给管理层，但是这部分奖金并不会直接以现金的形式发放，而是存在EVA红利银行，然后每期按照一定比例发放并以此作为对他们的长期激励。也就是说，这部分回报并不会马上以现金的方式支付，而是先将一部分以现金形式支付给管理层，而其余的部分则要延长到以后，在这段时间内，如果EVA下降，则红利银行的金额会减少，管理层就不能如预期一样得到奖金。
　　 EVA红利银行的优点在于：
　　第一，其最明显的好处是：EVA红利银行制度可以对管理层形成长期的激励。由于即便是某一期经营成功，管理层也只能取得奖金中的一部分，而剩余的部分则要取决于以后的经营成果。这样，通过引进EVA这个指标，就克服了传统激励计划的缺陷，由于评价是长期的，管理层就不存在为了获得奖金而造假或者利用会计政策调整利润的动机。
　　第二，从EVA这个标准本身来看，它不但考虑了债务成本，还考虑了资本成本，这样，以EVA为标准确定的奖金激励就是真正、完全的管理层的经营成果。而且，EVA是完全从股东的角度去定义公司利润：扣除了权益资本后，也就是满足了投资者所要求的最低报酬后的EVA及EVA的增加值作为激励的基础。这样，EVA与股东财富的增加就联系到了一起，有利于管理层将自己的利益与股东的利益联系在一起。
　　第三，EVA红利银行激励制度不受证券市场的影响。EVA分红计划中的红利额是商品价格的反映，商品价格都比较真实，水分少。此外，EVA主要是受经营业绩的影响，与股价没有关系。正因为如此，EVA红利银行激励制度比期权激励制度要优越。期权制度由于其与证券市场间的密切关系，往往使得它的真实性受到质疑。
　　第四，可以为企业管理人才。用EVA红利银行制度来衡量管理层的工作业绩，如果该名员工表现欠佳，则其自然会由于EVA红利银行的萎缩而无法在企业立足；如果该名员工表现出众，那么在得到更大数额的奖金的同时，他所未能得到的奖金数额也会增加。若其离职，如果要拿回剩余的红利需要较长时间和较繁杂的手续，而基于中国人走茶凉的权利体制，获得剩余奖金的过程将会非常麻烦，相当于增加了人才的离职成本。这对人才的频繁流动起了一定的限制作用。
　　由此可见，将EVA引入管理层奖惩制度中可以改善管理层激励制度，更大程度地调动管理层的积极性，使其更加尽心竭力地为公司服务，同时它的实践性也很强，完全有可能投入到具体应用当中。
　　(华东交通大学经济管理学院)