王永庆：台湾石化大王的经营管理

　　探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
　　
　　1. 管理合理化的关键是推行单位责任制
　　在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。”
　　为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
　　单位责任制也叫责任中心制。王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
　　在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
　　推行单位责任制的目标是控制成本并提高生产效率和产品品质，如此才称得上是有效管理。经过进一步的研究，王永庆发现，利润中心的产销范围仍旧太大，不利于计算并降低成本，因此他又下令将利润中心再细分为“成本中心”和“费用中心”。费用中心是指非直接生产部门；而成本中心则是指直接生产单位。成本中心是按照生产流程来划分的，并且将成本中心所要控制的成本项目按照“鱼骨图”或“成本树”的方式一一仔细列出，包括产量、品质、人事及各种能源的耗用等等。这些项目又被称为“绩效项目”，旨在用以评估成本中心的绩效。
　　单位责任制是台塑集团管理经验中的精华。王永庆着力倡导的原因是为了通过事业部制来实现产销一元化。反过来说，为实现产销一元化，台塑的管理模式必须符合责任经营原则。
　　
　　2. 独具特色的台塑幕僚管理体系
　　1968年，王永庆下令成立总管理处，下设总经理室、财务部、采购部、营建部、发包中心、法律事务室、出口事务组、秘书室、大楼管理处，统筹管理各公司及事业部的各类共同性事务。整个企业的共同事务被集中处理，既可以达到精减用人的目的，同时也可以通过交由专业人员操作来大幅提高各公司生产效率及产品品质。应该说，成立总管理处既简化了各公司的行政事务，又降低了企业的运行成本，由此收到了一举数得之效。
　　如果说对企业的经营与控制是一种权力，那么王永庆对权力的行使则有两个基础：一个是生产体系，另一个是管理体系。
　　王永庆首先按照产业类别将下属各公司的业务划分成若干个事业部，并以事业部为责任经营的运作主体。这一条线在管理学理论上通常被称为直线生产管理系统，全权负责本公司或本事业部的产销事务。从董事长王永庆开始往下，依次有集团总经理、各公司总经理、事业部经理、厂长和课长等层级。
　　其次，王永庆又在公司的基础上再成立了总管理处。严格来说，总管理处不是一个法人组织，而只是集团企业内部的一个幕僚机构。这一条线，在管理学上通常被称之为行政幕僚管理系统，其主要职能是向各公司提供支持性服务。总管理处对于产销事务没有直接的指挥权，但是却拥有绝对的建议权和稽核权，并且由此所发生的人事物等管理费用均由各公司分摊。从董事长王永庆往下，依次有集团总经理、总管理处总经理、总管理处总经理室主任、各公司总经理室、事业部经理室、工厂厂务室等相对应的幕僚层级。
　　与直线生产管理系统一起，两条线之间的互动关系构成了台塑集团集权与分权的基本框架。这一框架在台塑集团的日常管理当中始终发挥着基础性作用，并经由计算机化得到了全面加强。其间虽层级密布，各种权力纵横交错，但在生产管理方面，却始终保持着低成本与高效率并行的特色。学术界对该特色作了多方位的观察和研究，并用一句话总结了这一框架的基本运行规律，即：寓理念于权力之中，寓权力于管理之中，寓管理于服务之中。
　　对于设置幕僚人员的重要性，王永庆说：“台塑集团95%的利润都是内部管理合理化的结果。若非各级幕僚人员点点滴滴追求各种事务的合理化，那么今天台塑集团的十个事业部中，就会有九个出现亏损。”
　　
　　3. 王永庆是台塑集团的“总教练”
　　总经理室成立之后，王永庆为了推动该单位的工作，又做了另一件享誉海内外的事情，并且一做就是十几年。这件事情后来被人们称之为“午餐汇报会”制度，也就是王永庆利用吃午餐的时间，由总经理室主导、组织并安排，就企业经营管理中的某个专题听取下属各单位的汇报，并当场解决所提出的具体问题。时下在欧、美、日等国家或地区流行的“企业教练”方式，实际上台塑集团早在几十年前就已经开始使用了。只不过，王永庆的做法比较“实惠”，并且名称不同而已。
　　王永庆举行“午餐汇报会”的主要目的当然是为了推动企业制度的执行，但会议收到的成效却是多方面的：手把手地对各级干部进行教练并使其认识到制度化管理的重要性、发现了企业日常管理中的某些异常现象、找到了解决异常问题的具体办法、使各级干部的思想和经验得以充分交流、让“切身感”成为鼓足干劲的动力源泉。
　　业内人士常开玩笑说，台塑集团的管理是在午餐上吃出来的。实际上，“午餐汇报会”并不是王永庆的专利。有许多大型企业也有类似的做法，并且效果也都相当不错，可问题是在同行之中，很少有人能够像他那样深入实际，问问题的角度又那么切中要害。更为关键的是，同行中也很少有人能做得像他那么彻底，坚持得那么久。
　　王永庆通过“午餐汇报会”等一系列改善措施，将什么是“止于至善”，以及如何追求“止于至善”的具体做法，迅速教练、普及给了各级管理人员，如此一层一层、一年一年的向下传递，覆盖了生产线上的每一个角落。外界常感叹说“台塑管理无死角”，但其实很少有人能够了解这其间又浸透着王永庆的多少汗水和泪水！
　　
　　4. 王永庆帮助台塑祛除了“大企业病”的困扰
　　王永庆当初推行事业部制并透过事业部制来实现单位责任制的初衷，是为了避免台塑集团遭受“大企业病”的困扰。他说，凡企业大到一定程度必定会出现僵化，非设法使其单位各负其责即无法扭转。正所谓“树大分枝”，这是事实，也是道理，更是人人皆知的一般常识。可是尽管事实和道理非常浅明，但对于事关企业存续的根本性问题，为何有些企业却坐视其自然演变，而未及时采取任何因应措施？一句话，这些企业或个人没有像创业时期那样能够尽到各自应尽的责任和义务！
　　
　　“勤则寿，逸则夭。”作为企业领袖，他思考重大问题的视野遍及美、日、欧等国家的集团企业。王永庆常举例说，自明治维新以后，日本的纺织业在许多政策优惠条件的鼓励下迅速崛起，领先世界各国将近一个世纪。但是今天，这些大型纺织公司已经在不知不觉中衰败了。究其原因，王永庆的答案是：当企业发展至某一规模时，其领导层因为有所成就而趋于安逸。一旦领导层趋向安逸，那么就会影响到下属各阶层，正所谓上行下效，于是大家一齐放松。
　　另外，即使领导中心的能力再强，但人力总有其极限，因此随着规模的不断扩大，企业总有一天会超出领导中心的能力范围，以致难以继续有效掌控。此时，企业势必由强转弱，徐徐下坠，终至有一日被淘汰出局。日本的纺织业尽管衰败了，但是汽车制造业却成功了，又要领先世界各国将近一个世纪。其中的原因就在于，丰田公司的领导者始终保持着王永庆所强调的那种责任意识。现任总经理第一天到丰田公司总部报到时，原任总经理就毫不客气地对他说：“如果你心不在焉，丰田就会垮掉。”
　　综观世界许多驰名的大企业，顶多称雄一个世纪，甚或一个世纪不到就会走向衰退。因此，大企业必须实施单位责任制，以防产生安逸心态。企业选择正确的发展模式非常重要，通常情况下，企业家总是有追求规模化经营的偏好，因为企业规模越大，越容易取得竞争优势。自古至今，人们从未听说过企业发展到多大规模才算最为恰当，一如财富本来就是无底洞，人之所求也是越多越好，并无所谓的限度存在。但是如果规模超出了领导阶层的能力界限，不但无利可言，甚至还会形成负担。企业合理化经营的道理也是一样，虽然企业规模越大越好，但必须与其经营能力相适应，如此才能获致良好绩效。
　　
　　5. “创心”：支撑合理化管理的“H理论”
　　王永庆在经营台塑的过程中很好地处理了管理实务、管理学理论和管理学研究这三者之间的关系。他从不片面地强调其中的一个，以免因其相互矛盾或相互抵触给企业的管理创新过程造成这样或那样的困难和问题，而是时刻注意将此三者有机地结合在一起，以便使管理学能像经济学等学科那样通过理论发展来引领实务。
　　理解台塑管理逻辑与非管理逻辑之间关系的关键是，王永庆及其管理团队是否建立并遵循着一整套通过倾听并交流信息来理解员工需要的机制和技能，亦即：培养并维持管理者与被管理者之间的一种平衡结构。这种结构其实也是一种社会结构，在其间，员工们因其地位被承认且获得身心安全和满足，从而普遍激发出了实现企业目标所需要的驱动力量。这种力量巧妙地把“感情”和“事实”糅合在一起，使得王永庆的经营理念既微妙又含蓄，因而在外界看来也就显得既平实又内在。但重要的是，对台塑集团而言，能否保持并时刻提升这种力量则是其领导方式能否与时俱进的关键。
　　在管理学理论中，从“X理论”进步至“Y理论”被认为是一场管理革命。前者认为，管理效率低下是由于“工人的本性不诚实、懒惰、愚蠢和不负责任等等因素造成的”；但后者却认为，“工人的本性是诚实的，主动的，人的行为受其动机支配，只要给其创造一定的条件，那么工人就会努力工作，达到确定的目标。如果工人的工作没有做好，那么一定是企业的管理出了问题。”换句话说，这场革命的实质是两种管理哲学观之间的斗争。值得庆幸的是，“人性本善”的观点占了上风。
　　在即将出版的第二本书中，我们对“Y理论”进行了深入探讨和分析，并在此基础上提出了一种新的“H理论”。我们以为，这种理论的境界高于“Y理论”，它的核心思想是：在企业家的管理哲学中，仅仅认为“人性本善”是不够的，关键是如何采用新的机制和技能，以便更多地激发出人性当中“善”的一面。本书一直强调“创心”这一概念，其实质含义就在于此。
　　在台塑，王永庆“创心”的整套做法被称之为“培养切身感”。所谓“切身感”是指“主人翁精神”；而所谓“精神”则是指“善”。在文化的层面上，我们可以借用古人的话来阐释：所谓善，是指人之初，是指人本有心、有觉、有智、有德、精神向上、坚信真理、先公后私、全心全意为企业的主体文化服务、为企业整体的利益而工作。那么人性当中为什么会出现恶，其主要原因在于企业的制度不完善，管理者的责任心不强。一句话，是管理者的心不善。巧合的是，“心”的第一个大写英文字母是“H”，加上“H”本身又酷似台塑集团管理系统中的两条垂直并列的直线幕僚体系与直线生产管理体系，以及两者之间业已存在的相互服务关系，是为“H理论”。
　　
　　6. 企业家的理念是一种生产力
　　理念是指导企业行为的根本性原则。在中华民族的文化中，理念是一套“圆形”逻辑概念体系：理念是指信念，信念是指自己可以确信的认识和看法，认识和看法是指对客观事物所持的见解，见解是对客观事物的认识和看法，而最终要理解认识和看法则还必须再回到人的信念。民族文化就是如此有趣，总是由一个起点到一个高的终点，再由一个高的终点回到另一个更高的起点。一圈儿走下来，差不多一切都随时间改变了。
　　王永庆的理念也经历了类似的过程。他对台湾社会的了解使他确信：唯有勤劳朴实，才能在艰苦的环境中活下去；唯有止于至善，才能成就一番事业；唯有将企业做大做强，才能对社会有更大贡献；唯有对社会做出更大贡献，台塑企业才能实现永续经营。“勤劳朴实”绝不是一句口号；“止于至善”更需要无比的责任心与耐力。他认为，凡在他身边高喊口号者，虽听之悦耳，但此人的责任心必定在下降。台塑集团不需要口号，只需要负责任的“检讨”和切实的“改善”。他的这些简单的、朴素得再也不能朴素的理念，实际上已经深入每个员工的灵魂，其作用可能比他的祖先们在一个世纪里所有通过辛苦劳作创造的价值都要大。
　　一个有工作能力和创新能力的人注定是要成功的。台塑集团经营模式的核心实际上就是一种理念。王永庆说，理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。在一次演讲中，王永庆这样总结了自己的理念体系以及这一理念体系与企业文化之间的关系。他说：“企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑集团的经营理念，归纳起来就是：以勤劳朴实的态度，针对企业经营上所涉及的各个环节，都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以‘止于至善’作为最终的努力目标。”
　　“每思吾身，谨言慎行，习劳则神钦。”王永庆是台塑集团最大的风险承担者，他深知自己的权力与责任。甚至在90岁高龄的今天，他仍然坚持定期就某些理论问题咨询身边或海外的管理学专家。他认为，管理根植于文化、社会、传统、风俗、理念及各种制度，其中文化对企业家理念的型塑作用最为显著。文化背景的差异并不决定管理方法之间是否存在差异，它所决定的是一个国家或地区不同的管理价值观。东西方管理之间最明显的差别就是理念上的差别，所以他说，管理的本质就是企业家的理念。
　　
　　7. 王永庆的态度决定了台塑集团的命运
　　态度是责任心的具体体现，是企业突破经营极限的最好工具。一个人的态度改变的是一个企业的经营极限，而一群人的态度改变的则是整个社会的发展极限。由此而观，王永庆的可贵之处就在于，他经由他的态度影响了一群人的态度，从而改写了整个台湾乃至世界石化工业的发展历史。
　　“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”古人常用“明明德”和“亲民”来触及人的心灵，激发人的责任感，使人们鼓足干劲去实现目标和理想。如果说“明明德”和“亲民”构成“真”与“善”的本义，那么“止于至善”则构成“美”的境界。王永庆经营企业的“态度”就具有如此非凡的“创心性”。他在他的实践中，只用了“检讨”二字就将“真、善、美”的原理画为一条蜿蜒向上的曲线。员工们认为，所谓“态度决定命运”这一命题背后的“道理”是：检讨不检讨是“真”；如何检讨是“善”；检讨之后的“改善”则是“美”。对此，王永庆则总结说：“检讨是成功之母。”
　　台塑集团的成功经验证明：中华民族的优秀文化可以承载市场经济体系，可以承载任何一种先进的管理模式或生产方式，可以为任何一种优秀的经营理念和管理思想提供理论动机。今天看来，这一经验正是他能够实现“创心性”管理背后的最大心理感悟和冲动。
　　王永庆在管理方面的这些开创性工作和经验，是对中华民族文化发展与进步的一个重要补充，是对时下不少人认为“中华民族文化不适合市场经济”等等谬论的有力驳斥。
　　
　　8. 责任心：企业家精神的核心
　　在台塑集团，培养责任感的过程就是责任心管理。只有各级管理人员切实负起责任，台塑集团才能实现“清理一切管理异常或死角”的目标。异常管理靠责任，发现异常更要靠责任。王永庆所谓合理化管理中的“合理”二字，实际上强调的就是管理者的言行是否合乎“责任”这个理。
　　现如今，王永庆最大的梦想是实现台塑企业的永续经营。对此，他为企业新一代领导者所设计的经营准则是：“企业永续”以“人心永续”为前提；“人心永续”以“责任永续”为根基。其中，前者是果，中者是因，后者是方法。
　　目标设定好了，组织架构建立了，制度问题也解决了，那么接下来就是让合适的人去做合适的事。王永庆严厉要求台塑集团各级经营管理人员：务必切实负起各自的责任，从成本的最原始因素出发，然后沿生产流程逐项作点的分析、检讨和改善，永不停歇，直至止于至善为止。所谓“点”是指“管理异常”或“管理死角”，只有逐项地对“点”进行清理，整个生产流程才能连成一条顺畅的线。
　　台塑集团在生产管理方面的核心竞争力是锲而不舍地追求“制程改善”，亦即“去瓶颈化”。这一点是石化原料生产行业采取“大量生产”方法走“低成本”之路的关键。在王永庆看来，所谓“管理能力”就是指“检讨”与“改善”的能力，亦即：有异常就及时清理，没有异常就看看怎么能再发现异常。如此反复，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。
　　（清华大学台湾研究所）