隐性渎职

德鲁克说过：“管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学……其本质不在于‘知而在于‘行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

这位伟大的导师一针见血地为管理指出了行动的方向，即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负责。

而在今天，你很容易到各个企业发现这样的管理者——他们熟练地使用PPT，喜欢用完美的图表和理论逻辑在会议上高谈阔论；泱泱五千年智慧和舶来的理论结合成为完美的辩证法，做每一项行动都振振有词。他们正在做着"正确的事"——但没有在正确的时间与正确的条件下！这实在是一场悲剧！不管看上去有多美，但实际上已经损害了企业利益。

这种事情几乎每天、每个企业都静悄悄地发生，侵蚀着企业的活力，后果巨大并且很难发现。与一目了然的失误和疏忽不同，这样的行为往往披上了一层光鲜的外衣，动辄以冠冕堂皇的借口出现在大众的视线中，因此也更具蒙蔽性。

这是一种管理的隐性渎职，因为他们忘记了管理者的根本要旨之所在。而我们策划的目的，就是通过大量的采访、问卷调查，撕破冠冕堂皇的假面，还原管理的目标之所在，让这些隐性的、为人所忽视的管理渎职大白于天下。

组织篇

渎职行为

1

表象：集中管理

真相：不信任、不授权

情景：“田部长，你们的广告款什么时候才能到位？我们杂志今天就要签样付印了，如果不能到位只有改在下期刊登了。”

“对不起，我们总经理出差飞机误点，还没回来，只要他一签字我们马上办。”

“又是这样啊，你们不能找个副总签字吗？”

“不行的！集团有规定，上了2000元的开支都要总经理签字……”

每次接到这样的电话，美味食品集团媒介公关部部长田甜都感到非常无奈。对方急，她更急。然而她们都还不算最着急的人，生产上缺一种特殊的配料，采购部的人等签字急得直跺脚。

飞机整整晚到了2个小时，当赵总经理下午4点走进办公室的时候，等他签字的人已经排成一溜小队。赵总边问边审核，他问得非常详细，签一个报告少则5分钟，多则半个小时。

田甜等不得了，她直接挤到赵总面前：“赵总，杂志社那边马上要签样，如果不及时打款这期就上不了广告了。”

赵总抬头望了她一眼，说：“急什么？没看见生产部等米下锅吗！我们花钱还怕打不着广告，喊他们等着，不行我们换家媒体。”

“但是赵总，这家是业内影响力最大的杂志，而且下期正好是我们的旺季……”还没容田甜说完，赵总挥挥手，意思叫她别嚷嚷了。

田甜更加郁闷，集团集中管理，因为签字而影响广告投放已不是一两次了。而且管理层对广告投放的理解还停留在“我花钱，看我愿意”的层面上。田甜开始考虑自己是否有继续留在这里发展的必要。

点评：企业管理层大权小权一把抓，美其名曰“统一管理”。但企业发展大了，不合理放权、不信任下属，如何能提高效率？

表象：为了准确决策尽可能收集信息

真相：管理者借此维护和扩大自己的权威

情景：2006年9月12日，惠普董事会主席帕特里夏·邓恩宣布辞职，此前她授权私家侦探调查董事会成员和记者的电话记录，最终引起美国国会、联邦和加州政府介入调查。

邓恩在辞职声明中仍然为调查行为辩护，称泄露董事会的机密对公司造成潜在的伤害，因此只就调查采用了“不适当的技术”表示道歉。

不从公共伦理的角度分析，从信息获取本身的角度而言，“电话门”事件还从一个侧面反映出当前公司信息管理中“过度控制”的倾向。不少的管理者，近乎偏执地获取并控制尽可能多的信息，不仅仅是为了科学决策，其实本意是借此维护和扩大自己的权威和组织内的影响力。

点评：毫无疑问，准确充分的信息对管理至关重要，但许多人并没有意识到信息同时还是权力。为了考核工作的前提是需要向谁报告，然后一级一级上传，这种信息的顺序就对应公司权力金字塔的阶梯。

于是经常出现越级上报的情况。这并不代表就结成了利益联盟，上报内容也不重要，关键是这种行为本身，除了获取基层信息的公心，也有保护自己的私心。无论上级还是下级主动，都无形中加强双方的地位，而削弱中间层，可能就是要满足一切在握的权力欲。

渎职行为2

表象：为了准确决策尽可能收集信息

真相：管理者借此维护和扩大自己的权威

情景：2006年9月12日，惠普董事会主席帕特里夏·邓恩宣布辞职，此前她授权私家侦探调查董事会成员和记者的电话记录，最终引起美国国会、联邦和加州政府介入调查。

邓恩在辞职声明中仍然为调查行为辩护，称泄露董事会的机密对公司造成潜在的伤害，因此只就调查采用了“不适当的技术”表示道歉。

不从公共伦理的角度分析，从信息获取本身的角度而言，“电话门”事件还从一个侧面反映出当前公司信息管理中“过度控制”的倾向。不少的管理者，近乎偏执地获取并控制尽可能多的信息，不仅仅是为了科学决策，其实本意是借此维护和扩大自己的权威和组织内的影响力。

点评：毫无疑问，准确充分的信息对管理至关重要，但许多人并没有意识到信息同时还是权力。为了考核工作的前提是需要向谁报告，然后一级一级上传，这种信息的顺序就对应公司权力金字塔的阶梯。

于是经常出现越级上报的情况。这并不代表就结成了利益联盟，上报内容也不重要，关键是这种行为本身，除了获取基层信息的公心，也有保护自己的私心。无论上级还是下级主动，都无形中加强双方的地位，而削弱中间层，可能就是要满足一切在握的权力欲。

渎职行为3

表象：基础管理工作都已理顺

真相：天天打擦边球，经营只出不进

情景：远大广告公司最近引进了一位总经理，开始一个月很讨老板欢心，老板觉得他是真心在为自己卖命。

因为他一上任就取消了员工的双休，要求员工每周上六天班，目的是使员工能在办公室更充分地工作；接着就是执行严格的坐班制度，一个月的外出次数有严格限制；第三是上班时间不许去咖啡室聊天，并将原来的咖啡室改为教室，每天下班后学习一个小时；第四是加大考勤的权重，作为绩效考核的重要依据……

虽然老板对他的作为很满意，但是一年过去后，除了这些弄得鸡飞狗跳的外围措施之外，这位总经理仍然无法解决公司生存最基本最核心的问题——业绩增长。尽管成本一再压缩，但无法掩盖经营只出不进的窘境。而随着核心员工的大量流失，剩下的人更加感到前途迷茫。

点评：行政管理与公司绩效并不成正比，并不是管理得越严格，效益就越好。管理层需要选择的是能带来良好效益的管理方式，而不是讨老板欢心的严格管理。特别是作为知识密集型的广告公司，行政管理上过于严格，反而会有反作用，抑制创意的激发，宽松愉快的环境也许比严格对业绩增长更有效。

渎职行为4

表象：民主决策

真相：争论引发内部对抗

情景：长青公司新近接了一笔500万元的装修大单，这可是公司有史以来最大的一个项目。作为阶段性的成果，自然要引起相应的重视，公司决定把所有员工召集起来，共同为做好新项目出谋划策。

会议一开始，总经理胡波首先解释了召集大家开会的目地：“过去我们公司做项目，都是我拍板决定项目方案，大家去执行。这次公司接到这么大的项目，我们管理层希望广泛征求大家意见，集思广益。大家来场‘头脑风暴，讨论个最优方案，让这个项目打响公司品牌，把公司业绩推上一个新台阶。这次我们把决策权下放给大家！”

会议进行得非常热烈，从设计、采购、施工、质监、财务到行政等各个部门的员工都踊跃发言，提出自己的意见和建议。几轮归纳整理，逐渐形成了两派意见，双方相持不下。随着争论的升级，大家不免跑题，通过彼此过往工作中的失误或差错攻击对手。这下对抗代替了合作，冲动代替了理智。一方朝东，一方就非要朝西。眼看场面失控，胡波赶紧采取冷却措施：结束争论，宣告管理层将综合两种意见制订方案。

然而问题并非到此为止，最终制订的方案在执行过程中遇到相当多阻力。采取A意见的部分，持B意见的人员相当不配合，反之亦然。而且这种加深的成见不是一朝一夕就能消除，直接影响了以后的工作。这让胡波头疼不已，早知如此，还不如小范围听取几位核心人员建议，自己拍板决定来得简单。

点评：讲“民主”下放决策权，结果却自陷泥潭，引发内部对抗，动摇合作基石，得不偿失。员工意见和建议应该倾听，但管理者要分析选择，做出明智的判断，即先“民主”后“集中”。

渎职行为5

表象：精简机构，兼顾成本和效率

真相：忽视专业个性，片面追求成本控制

情景：某设计公司下属三个事业部，家庭装饰事业部、园林景观事业部和广告媒体事业部。三个事业部都有自己的市场推广部和设计部，各事业部具有一定的独立性，公司统一财务，办公室也是共享。

在整个行业出现不景气的一段时间里，各事业部业绩普遍下滑，公司为了缩减财务支出，开始在组织架构上做文章。

公司高管看到每个事业部都招聘了一帮设计人员，这些人员在忙的时候工作强度还算饱和，而现在没有业务只有上网打游戏。于是决定成立一个统一的设计部，内设三个业务主管，设计人员集中使用，这样也顺便精简了一些设计岗位。

行业不景气的阶段很快过去了，各个事业部都恢复了生机，但是客户对设计方案的反馈却呈下降状态，中标率不升反降；并且各个事业部对设计部牢骚满腹，认为他们配合不力、专业理解能力不足，搞得设计部总管成了救火队队长。

意见集中对准了设计部，公司认为需要一段时间磨合，但是情况越来越糟，最后只重返旧路，恢复到各事业部分设自己设计部的老架构上。

分析原因，在于三个事业部虽然都拥有设计部，看似具有共通性质，可以独立为一个部门，但是实际上每个设计分部的专业方向存在很大的差异；另一方面，在原组织架构下，设计人员可以和市场人员一起拜访客户，倾听客户需求，针对客户作方案。但是独立出来后，这种共同参与客户开发的协作显然减少了，设计部缺乏同客户的沟通，效果自然可以想象。

点评：企业为了控制成本精简机构这是可以理解的，但是需要尊重专业之间的个性以及运营流程中的特殊性，如果不做分析为了管理而管理，结果只有伤害企业利益。

渎职行为6

表象：用最先进的管理工具武装员工

真相：重引进，轻设计和培训

情景：财务部原来比较清闲的谭莉突然忙了起来。他们公司由老总拍板引进来一套世界领先的财务管理软件，目的是建立一流的财务分析体系，而且要求财务部员工一定要努力掌握，并作为一项重要考核来执行。但结果这款软件用起来一直不顺畅。谭莉找老总，老总就安排软件公司与其沟通，由于软件不合身，需要进行大量修改，修改后还需要进行培训。这期间由于老总的考核规定，财务部员工只好一边按原来的老方法做一套账，同时用那套并不合身的新软件也做一套账，工作量变成了原来的两倍，整个财务部怨声载道。

点评：管理层为了引进管理工具，提高管理水平的理念是正确的。但由于迷信先进，不顾及公司自身情况，引进一些并不合身的管理工具，特别是如果没有征求使用部门的意见，结果可能越帮越忙，甚至可能对管理造成危害，而被迫搁置。

渎职行为7

表象：亲临基层

真相：事事不放心，越权指挥

情景：蒋梅作为梅园地产的总经理，恨不得把一天24小时掰成48小时用。她搞不清楚，为什么她手下那些人一个个不成器，看着别人公司的副总、总监，一个个都能独当一面，他们公司的副总、总监都还非要她亲自到现场指挥。用她的话说是：“我们公司只有我一个人是官，其他都是兵，这样我总有一天会累死！”

但另一方面的事实是，即使其他公司的副总、总监被她挖来，要么干不长就走了，要么留下来也变得不会决策了。为什么会出现这种状况呢？

因为蒋梅是个很细心的人，安排别人做的事情总不放心，她不放心并不是用制度去监控，而是喜欢亲临现场指挥。甚至有时候会突然出现在施工现场指挥工人，花池该怎么设计，树木该栽哪些地方，售楼部该怎么布置……本来已经设计好的方位，因她一来，可能需要临时进行大腾挪。这样久而久之，摸准她性情的下属就只好事事请示，轻易不做决定，结果全公司上下就成了蒋梅一个人做决定的局面。

点评：管理层在做决策和监督下属时，应建立合理的流程和制度安排，而不是通过动辄直接亲临一线指挥，否则长久下来会导致中层战战兢兢，丧失做决策的积极性和能力，最终导致公司严重依赖一个人的决定，抗风险能力大为降低。

渎职行为8

表象：绝对信任，绝对授权

真相：暗中制约

情景：龙图集团打造新的利润增长点，上了一个新兴能源项目，总裁高明任命项目经理宋辰总负责。在项目进展过程中，由于需要专业人才，高明还从集团其他分支机构调来技术专家吴远山做支持。老吴到任当天，高总召集项目全体管理人员开会，强调：“在这里，宋辰就是代表我，我授予他绝对的权力。”

就专业技术来说，吴远山的才能是这个项目所急需的。但是老吴也不是省油的灯，他自认为来前总裁有单独面授机宜，而且在他以前的分支机构，也是自己说了就算的，因此不服从宋辰的领导，两人在工作中时常擦出火星。

在一次公开争吵中，愤怒之下，宋辰当众对吴远山下了逐客令：“没有你我们一样可以干下去，别以为就你一个人懂技术！我这里不需要一个不听指挥的人！”并下令以后技术方面的事情自己亲自负责。吴远山无奈递了辞职信。就在这时，日理万机的高明“从天而降”，在找了双方谈话之后，留下了吴远山。

宋辰感到非常失望，因为他完全没了面子。他和高明讲明了：“我不管吴远山了，他的工作进展我也不会过问，让他独立出去！”

于是管理状态就这样病态地存在下去。但吴远山与各部门之间存在很大的沟通问题，经常不能清楚表达而延误进度。当出现问题时，哪怕是吴远山的原因导致的问题，高明的第一反应还是宋辰领导不力。

点评：上司授权如同儿戏，让下属如何开展工作？高明既要树立宋辰领导权威，却暗中授意吴远山在支持的同时加以制约。矛盾的做法给下属开展工作人为制造障碍。

渎职行为9

表象：优秀的职业经理人应该靠业绩说话

真相：忽视接班人的培养

情景：新刚集团的董事长看着新上任销售经理的一份工作方案，焦虑不已。新上任的销售经理刘明是一名十分优秀的职业经理人，被他从另外一家企业高薪挖了过来，工作方案也非常出色，但是新工作却很难开展起来，而更多的精力则被前任者所遗留的问题所纠缠。

刘明的前任者同样十分优秀，雷厉风行，行事果断，在任职期间为新刚集团的销售增长，做出了巨大贡献。而前任者在创造了出色的业绩的同时，在骨干员工和接班人培养方面却几乎毫无建树，中层骨干走马灯似地更换，更不要说培养出优秀的继任者。当刘明空降过来以后，发现原来的骨干员工都已离去，新提拔上来的员工对于业务如何开展、渠道如何维护一筹莫展，甚至连曾经给予代理商的特殊政策，都是代理商反馈上来才知道的。一时之间，新刚集团的新工作停滞不前，甚至混乱无序的内部管理已经挫伤了代理商的积极性，销售开始江河日下。

点评：一般而言，在针对职业经理人的各种繁复的考核指标中，业绩考核往往被放在一个绝对的位置，而接班人的培养往往放在最不起眼的位置，甚至根本不会出现。殊不知，决定企业未来命运的，除了现在的业绩基础，企业经理人的新接班人对于前者的成功继承和全新开拓，同样重要。

渎职行为10

表象：规范化管理

真相：工作规范了，业务乱套了

情景：深圳某经销商为了保持对同行的竞争优势，听从咨询顾问的建议，从外面聘请一名外资制造商的大区经理黄培根作为公司总经理，并授予该职业经理人完全经营权力。

黄培根赴任后，对公司上上下下考查一番，得出一个结论：公司管理缺乏规范，随意性大。

黄培根半个月内起草了十几个管理文件，包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位。但不到一个月时间，抱怨的讯息就传到老板那里。

业务代表说，规定每天早晨到公司报到后再到客户那里，一天仅工作半天，下午还得到公司填当日报表，回到家几乎8点多，人累不说，工作还没效率；财务说，公司出台的对账制度是不错，但流程繁琐客户不愿意履行，严重影响业务回款；库管和车队队长打了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意不能入库，毕竟违者按500元一次处罚当事人，车队队长说这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，万一在车上把货丢了，损失由他个人赔偿；内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资，但这些都是为了公事。

老板白手起家做大了这个公司，他也熟悉公司各个岗位存在问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价还是要承受的。

3个月过去了，事态并没有好转。10个业务员，有7个提出辞职。公司回款逐月大幅度下滑，交情不错的老客户善意地提醒该老板事情不能做绝。老板做财务经理的妹妹跟老板说过几次，因为总经理要求账务处理必须按国家财务政策办，财务费用和税额月月上升。

老板终于坐不住了，将黄培根辞退，公司按之前的方式运营。

点评：尽管改革者“规范化管理”的出发点都是正确的，但结局却往往事与愿违。规范的核心应该是意识，是从上到下，从里向外，从己及彼的过程。仅是坚持一项或几项制度就视为规范化未免太形式主义。而规范化管理推行的方式过于简单强硬，坚持时间长了，不但难以与企业现有的管理磨合起来，甚至会伤害企业的正常秩序。

渎职行为11

表象：为你的行为负责

真相：拒绝承担个人责任

情景：欧阳浩两个月出差跑遍了华北地区，不但疲惫不堪，而且许多日常的工作都难以正常开展，非常郁闷。他是国内一家著名证券报刊的区域业务经理，平时负责与各个省市的代理商进行衔接发行工作，主要工作是向后者提供政策支持，激励及催促及时回款。

营销中心新上任的领导张某要求各个业务经理要深入一线，直接向各城市证券营业厅开展业务工作。每个业务经理两个月内要完成七八个城市、数百家客户的拜访工作。而事实上，大部分的代理商都对这次行动表示不解，平日里业务工作开展得有条不紊，突然从总部派下人来，绕过自己开展业务工作，多少会萌生一些自己饭碗被抢的疑虑，因此普遍采取了消极应对。从客户层面来讲，平时提供优质服务的代理商都没有出面，凭空冒出许多自称总部派来的人，更加心生疑窦，完全没有表现出该报领导所预期的效果。

两个月下来，虽然十几个区域经理都十分努力、疲惫不堪，但是业绩上却没有太大的进展，而隐形之中与代理商及客户之间合作关系的损害却不断暴露出来。召开总结会的时候，张某大发雷霆：“公司给予了你们这么优厚的条件，你们却没能为公司带来丝毫的业绩增长。你们必须为自己的行为负责！”

点评：很多企业管理者都喜欢“倡导”下属和员工“为自己的行为负责”，但是当管理层本身在指挥的方向上出现问题时，却很少有管理者肯冷静地“自我检讨”，追溯责任的根源，承担自己应当承担的领导责任。

渎职行为12

表象：“双头制”管理加强监控、减少风险

真相：权力制衡的边界是潜在混乱，风险控制的结果是停滞不前

情景：2006年12月31日，Google全球副总裁兼大中华区联合总裁周韶宁离职。周的离任使得Google在中国区的“双头制”管理，重新回到了李开复一人独揽中国区业务的轨道上。对Google中国公司来说，业务环境处于尝试时期，资源分配没有明确的定述，作为创业阶段的Google对中国业务本身就缺乏更多掌控力。这也是Google在经历“双头制”探索失败后，转而让李开复一人掌控中国区业务的原因。

从周韶宁与李开复的分工不难看出“双头制”的弊端。从2005年10月开始，原UT斯达康COO周韶宁开始与从微软过档的李开复共同执掌Google中国区的业务，周主要负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设等市场营销工作，而技术英雄李开复则集中精力推动Google在中国市场的搜索技术影响力。两人之间，一个人的业绩可以直接量化考核，而另一个起码是很难从数字上进行显示，况且二人的业绩又都与对方的工作有千丝万缕的联系，“双头制”很难平衡二人之间的协作与冲突。“双头制”是一种权力制衡，当权力扩张欲望超过可支配资源的界限时，“双头制”带来的与其说是制衡，不如说是潜在的混乱。而期望“双头制”能控制风险的愿望，也只能被业绩的停滞不前浇灭。

点评：在变革式增长的中国市场中，“双头制”管理正被越来越多的跨国公司视为减少风险和加强公司内部执行过程监控的工具。但是选择“双头制”的另一个附加条件是企业拥有成熟和稳定的业务和管理模式，当企业正处于初始探索阶段，这种权力制衡往往会带来对企业不平衡甚至是互相制约的遏制力。

渎职行为13

表象：提拔优秀员工

真相：员工都被晋升到自己不能胜任的高度

情景：许晴晴是黑土重金属公司的仓储职员，个性谨慎，工作仔细，任劳任怨，大家都很喜欢她；并且许晴晴也很好学，她努力进修，获得仓库管理方面的学位，于是被领导提拔为仓库副主管。

但是，许晴晴个性温柔，做普通职员的时候，她的细心与亲和力让她的工作备受称赞。但作为负责人，她却不好意思开口拒绝别人的不合理要求。这种性格在晋升到了管理的位置却成为最大的缺陷。分派任务和评估时往往拉不下面子，一些分派不下去的任务，只有她自己亲历亲为加班完成。

这样一来便成了一种习惯，久而久之许晴晴自己觉得很辛苦，下属的考核也成了过场。并且整个小组死气沉沉，大家感觉是吃大锅饭，虽然不好说什么，但是也没有激情。

这让许晴晴自己也很苦恼。

当了一年的副主管后，许晴晴感觉自己不能胜任提出调回原工作岗位的要求。领导考虑到她是一个优秀基层员工晋升的典型，不好答应许晴晴的请求，但同时看到她欠缺领导能力的弱点，因此选派她参加领导力培训班。

经过一段时间的强化训练，许晴晴的领导力得到一定程度的提高，但是性格缺陷终究无法克服，结果，她只能继续待在不胜任的位置，继续当个不快乐、满腹牢骚的副主管。

点评：组织内为了激励员工，往往抽一些优秀的人担任领导岗位，这样既为员工提供组织内职业发展的通道，又能树立激励的榜样。但是，作为领导的能力素质要求和一线员工的素质要求是不一样的，提拔并不合适领导岗位的员工的结果，往往是既不能充分释放作为一名优秀员工的能量，同时又担当不好领导的职责。

渎职行为14

表象：高目标高激励签订军令状，希望职业经理人最大限度发挥自身能量

真相：竭泽而渔不一定利于企业的长治久安

情景：李雅茹是某IT企业新引进的空降兵，担任华东大区市场经理。

上任之初，李雅茹就同管理层签订了军令状，保证在3年的任期内将华东片区的销售业绩提升一倍，老板也许诺了达成业绩后额外300万元的奖励。

第一年，李雅茹踏踏实实做渠道布点，同时加强了内部控制；第二年，李雅茹渠道的功底开始见成效，销售额稳步增长，到年终统计，销售额上升了30%；第三年，李雅茹的军令状即将到期，为了300万的奖励，她使出杀手锏——冲量促销、压货、高额返点，一时间华东市场一片欣欣向荣，李雅茹也因此成为公司的销售明星。

年终统计，李雅茹不仅仅完成了业绩指标，而且还超额11%，因此也顺利拿到了300万的重奖，然后李雅茹即提出辞职。

新任华东大区市场经理上任后，才发现李雅茹过度透支了渠道能力，很大一部分销量滞留在渠道内部。各经销商在高额返点的刺激下采取逆向获利的方式，降价、买赠……整个片区的价格体系一片混乱，不仅销量上不去，新品也很难进入该市场。

一连换了几任大区经理，华东市场毫无起色，管理层无奈吞下这枚高激励的苦果。

点评：很多企业在激烈的市场竞争中都抱着一种时不我待的迫切心情，很难沉下心来认认真真打基础，内部的激励导向也是以短期目标最大化而设计，而员工也会相应采取这种透支明天的经营思维，其实这是管理层对企业战略最大的伤害。

渎职行为15

表象：引进新人激发工作热情

真相：鲶鱼效应引发内部争斗

情景：张群是道洋网络公司的客服部经理，由于该公司业务基本定型，加之自己所在部门又属于服务性质，所以整个客服部比较沉闷。

张群感觉到了团队士气不振的问题，自己也想了很多方式改善气氛，比如组织大家唱卡拉OK，但是效果平平。

一次，张群看到人力资源管理中的“鲶鱼效应”，觉得这是一个改善团队士气的方式，于是立刻招聘了一个性格活泼、干事风风火火的四川辣妹子。

新人到职后，确实给团队带来了一些新鲜空气，大家的气氛明显有了改善，这位辣妹子也成了张群树立的典型。但是辣妹子非常要强，什么事情都要争个输赢。就连张群给她交代工作的事情，她都要争上几句。而且辣妹子工作上没有耐心，多次处理投诉出现差错。

更要命的是，原先团队里几个个性活泼、能力比较强的老员工开始有意见，他们觉得自己能力不差，凭什么让新人抢了风头。有的人甚至找张群闹情绪，因为榜样不能刚立就废，大家更不服气。

虽然工作效率提高了，但是内讧不断，管理也麻烦了很多。张群有的时候感觉内部问题的复杂程度甚至比工作还要复杂，让他苦恼不堪。

点评：发挥“鲶鱼效应”的关健是，你是否准确地判断你的员工安分守己、不思进取，如果恰恰相反，你仍然眼光“向外不向内”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下。

怎样使人员配置更加合理呢？一般地说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其余的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展。

所以，经营者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。

渎职行为16

表象：统一管理

真相：不知道如何管理知识型员工

情景：刘宇是国内某知名电信公司的一位技术维护工程师，多年的工作经验，使他在业内小有名气，公司人力资源部也把他当作“核心”知识型人才重点关照。然而，刘宇却突然提出辞职，这可急坏了人力资源总监林水源。

林水源开门见山：“刘宇，怎么了？是薪水的问题还是升职的问题？公司新年就准备给你升职，到时你的收入相应也会有大幅提高。你怎么想？”

刘宇轻轻一笑，表示这些他都不在意。“林总，我给你一个建议，你看我们公司一些僵化的制度能不能改一下？”

“你说说看。”林水源眼前一亮，似乎看到了转机。

“做我们这个工作，经常会加班到晚上或出差深夜归来，但只要人不在外地，第二天必须到公司打卡上班，我觉得这样的制度对我们这种工作性质的人既不科学，也不尊重。如果找同事代打卡，那是欺骗公司；如果找其他借口，那是制度性引导造假，不是自欺欺人么？”

“这是集团对所有员工的硬性要求，要改变恐怕很难。你不会是因为这个小问题要走吧！”

“不是，我离开是深思熟虑的。正因为要离开，我把大家不愿意说的一个小问题说了，但这个小问题可以折射出公司管理知识型员工的大问题。其实我的新工作待遇也差不多，但能给我更多一些支配时间的自由。”

点评：创造性已成为知识型员工工作的主要特征，其工作时间早就从朝九晚五延伸出去。而许多企业对知识型员工的考勤还停留在古老僵化的朝九晚五机制中。企业对知识型员工应采取个性化的管理办法。在这个过程中，要注意刚性和柔性、个性与共性、组织利益与个人发展这三对矛盾在管理中的平衡。

渎职行为17

表象：让员工人尽其才

真相：重挖掘，轻培养

情景：刘洋是久远机械公司的高级工程师，从创业开始跟随老板近10年，最近却提出辞职，老板一筹莫展。

作为公司上下公认的业务骨干，刘洋曾在重大发明和工艺改进方面的贡献达数十项，创造的经济效益高达上千万元。但由于其学历不高，老板认为其缺乏管理层经验，在历次提拔总工程师方面都没有给他机会。

虽然老板一直倡导“人尽其才”，放手让其搞科研开发，同时也希望他能提高管理水平，但当刘洋多次提出去国内一些著名的大学学习进修，希望公司给予支持，老板却一直没有答应。老板一是担心学成后不回公司，二是担心回到公司后会要价更高，甚至不服管理。在这种情况下，刘洋对老板感到很失望，不得已做出辞职进修的决定。

点评：公司希望员工能够把青春才智尽其所能奉献出来，但是遇到员工学习进修等知识提升时却吝于支持，害怕员工能力提升后就不服管、跳槽了，结果只能是员工的能力水平一直在低层次徘徊，一旦要想提高，只有辞职一途。

渎职行为18

表象：学习型组织

真相：赶潮流，重形式，忽视效果

情景：李亮为了把公司打造成学习型组织，组织公司员工利用周末时间，看光盘学习各种知识，并由人力资源部制定开课议程，还外聘一些教授讲课。但半年下来，学习效果并不好，员工的素质并没有获得多少提高，还有人说公司在搞“洗脑运动”、“奴化教育”，原因何在？

一是公司采取的是最传统的填鸭式教育，只听不说，互动性不足，员工积极性不高；二是学习的课程大多数是人力资源部定的，而人力资源部与业务部门人员没有进行多少沟通，学习知识与日常工作脱节，员工认为意义不大；三是课程的内容过于强调员工的忠诚和无私奉献，激起员工的逆反情绪，让他们觉得利用业余时间来进行这种洗脑不值！

点评：管理层应该更看重学习的实质。企业的学习，更多的是与业务挂钩的学习，应强调互动和交际，而不是学校里的那种“学历型”教育。

渎职行为19

表象：末位淘汰

真相：浪费组织成本

情景：“海归”方宏剑出任天慧软件公司人力资源总监后，依照在国外的工作经验，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％员工解雇。对于天慧这样200人左右的公司来说，10%就意味着要淘汰20个人。方案提交到老板赵新那里，经过审慎考虑，老板同意了试行此方案，但把比例由10%改成了5%。

然而这一措施实施的第一年，出现了各种让方宏剑意想不到的状况。首先表现出的是人心惶惶，人人自危。原来的团队氛围是互相帮助、共同努力，而实施末位淘汰后大多数人想得更多的是把自己的业绩做好，与业绩相关的事情大家抢着做，而没纳入业绩考核的工作彼此推三阻四；其次是员工之间的人际关系变差，勾心斗角的迹象开始显露。第三是员工忠诚度开始下降，甚至为了业绩还有弄虚作假的事情发生。此外，在淘汰后招聘补充新员工的过程中，方宏剑意识到，选择、培养合适的新人并非像国外那么容易，“换血”成本可能是得不偿失。

点评：推行变革管理是与企业文化息息相关的。产品可以复制，企业文化却无法克隆，单纯的照搬照抄很可能引起水土不服。绩效管理中，末位淘汰法的特点是基于总体表现，特别适用于老的需要变革的公司，即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。照猫画虎，无法解决企业的真正问题。

渎职行为20

表象：树立典型榜样

真相：破坏团队和谐，挫伤员工积极性

情景：张风新接手了一个团队。由于前任的管理给予员工较大的自由度，这帮知识型员工在张风眼中有点自由散漫。

这一点张风并不喜欢，他是一个要求很严格的人。最开始的两次会议，张风都很策略地提醒下属，现在一切都得按他的方式来运行。然而下属们似乎觉得自己没做错什么，工作也没有落下，也不想改变什么。只有一个人在仔细体会这略带警告的提醒。

这名员工叫王刚，因为爱钻牛角尖、好个人表现的个性而和其他同事格格不入，前任领导也不喜欢他这种“一根筋”的行事方式。但是王刚准确地接收到张风传递出的信息。

王刚开始频频找张风汇报思想和工作，渐渐取得了张风的信任。说老实话，王刚并非是张风一眼就喜欢的那种下属，但在这个团队里，还有这么一个能领会自己心思的人实属难得。张风考虑，如果把王刚树立成为标杆，其他的人难道还不懂顺昌逆亡的道理？

随后，张风在工作上对王刚大力扶持，即使王刚工作做得一般，张风也对其赞赏有加，需要支持时更是鼎力相助，而且在收入方面也明显表示出倾斜。一段时间之后，其他员工明显表现出不满，王刚在团队中也受孤立，但这一切并没有妨碍张风的既定策略。终于有一位员工出言指责张风有失公允，并对他的工作指导方向产生异议。张风断然出手，找个借口将这位员工调离到其难以胜任的岗位，没过多久，这位员工就黯然辞职。

一正一反两个典型，张风敲山震虎的心思就连傻子也能明白，面对领导的强势，其他员工选择了沉默。张风安排了工作，他们就闷头做事，既不争执也不讨论；张风主持会议，他们低头不语，既不发言也不提问，整个团队的氛围异常沉闷。

点评：在工作中树典型引导团队方向是必要的，但典型要树什么样的?是要亲信，还是大家公认的人选？如果因为是亲信才树为典型，这显然是隐性渎职行为，不仅破坏公平，失去公信，更破坏团队和谐，挫伤广大员工的积极性。

渎职行为21

表象：让新员工自由发挥

真相：任其自生自灭

情景：谢林是今年毕业的大学新生，进入一家房地产策划公司3个月了，还是一脸茫然。刚进入公司的时候，部门领导说是要其先熟悉环境，半个月后说是要给新员工自由发挥的空间，由他自己挑选合适的老员工做自己的师傅。但是跟着师傅，师傅也只是让其注意观察，偶尔交点事情给他做，做不好少不了批评。就这样谢林换了两三个师傅，虽然学到了一些东西，但是却一直不知道自己在公司的发展中该扮演什么角色，目标应该是什么，一打听，该公司的员工流失频繁，特别是刚毕业的新员工基本留不下，留下来也成长得慢。

点评：对于大多数中国民企来说，很多都缺乏完善、成体系的培训政策，新员工的成长完全决定于这两个因素：老员工是否乐于教，善于教；新员工是否会“悟道”，是否有明确的目标。但事实上，这两方面都很主观随意，完全靠老员工的善心和新员工的自觉，否则新员工都可能难以成长，或成长得过慢，特别是公司如果急需大批合格员工时，这种速度更是非常慢。

渎职行为22

表象：以正当理由取消奖励

真相：拒绝兑现承诺

情景：威轮集团是一家生产发动机的大型民营企业，2000年，公司成立了一个项目部，开始了舷外机的仿制开发。

当时，国内市场的舷外机主要靠进口，而这一产品在民用和军工市场有着巨大的潜力，而且利润空间比通用发动机大得多。为了加快进度，抢占市场空间，威轮集团主管领导对舷外机研发组许下承诺：如果在规定的时间内开发出达到满足特定技术指标的产品，集团将给与研发组10万元的奖励。

在两位老专家的指导下，研发组的年轻工程师们开始了紧张的工作。为了抢进度，主管领导放弃了一种更稳妥的方案，而选择了一种短平快的方案。经过大家的不懈努力，最后产品在规定期限内开发出来，并达到了特定的技术指标。与此同时，公司开始为产品上市做各种准备活动。然而，由于此前国内开发舷外机的鲜有成功范例，市场对公司的推介活动反应平平，潜在客户们多数处于观望之中。

市场的反应冷淡了公司管理层的热情，公司放出话来：“研发没有达到预期效果，市场没订单别提奖励的事。”长时间负重冲刺的研发人员们感到心灰意冷。在不到半年的时间内，大多数研发人员各奔前程。5年之后，当市场的热度再起，威轮公司重起舷外机项目的时候，当年的研发人员仅仅剩下一人。

点评：管理者许下承诺却没有兑现，“忽悠”了员工。扭亏高手劳伦斯·温白克曾说过：“一家企业要想成功，关键是一定要爱护自己的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，要与员工心心相印，只有这样他们才会跟你走。”

渎职行为23

表象：广泛听取员工的意见

真相：眼中只有“明星员工”

情景：当《纽约时报》披露了记者杰森·布莱尔一直抄袭文章，编造采访这一丑闻时，有关记者的正义感与职业道德这一行业内部危机使执行编辑豪厄尔·雷恩斯被迫辞职。雷恩斯是一位非常成功的执行编辑，在他的领导下，报纸一年内赢得的普利策奖比其他任何一位执行编辑的都要多。但他从不听取员工的意见，在员工眼里，他总是傲慢无礼、飞扬跋扈，偏爱自己喜欢的记者。他将手下员工分为“明星”与“非明星”员工，“非明星”员工几乎没有发言权，而“明星”员工们则很少受到质疑。他偏爱一小部分而忽视其他人的做法创造出一种团队文化，在这一文化下，大家很少有机会来坦诚交流、进行开放式对话和听取别人的观点。在这里，记者的正义感不过如此。

尽管大家一直公开批评他的傲慢和偏袒，雷恩斯仍旧对此充耳不闻。除了他本人和他一手栽培的“明星”观点外，其他人的观点一概不予理会。如果他愿意听别人的意见，尤其是对他无端、高压式的管理方式的批评，或许他可以阻止布莱尔的抄袭行为，或是创造出一个工作环境，让布莱尔的傲慢无礼更早地被揭露出来，从而使报纸和雷恩斯能够躲过一劫。

点评：公司管理层表面上提倡一视同仁、广开言路，并借此让员工感受到重视、有参与感，而事实上，他们根本就是区别对待，根本不会认真考虑非主流员工的观点，尤其在做重大决定的时候。将员工分成“明星”与“非明星”弊端很多，首先会造成士气大跌；其次就是可能让管理者与“非明星”员工隔离开来，听不到他们任何有用的信息。不懂得倾听会为管理者带来灾难。不管有多难或多么浪费时间，做不到一视同仁、广听意见都会有损公司的业绩。

渎职行为24

表象：鼓励员工挑刺

真相：只说不做，甚至压制员工的意见

情景：一家高新技术企业进行企业文化建设，鼓励公司的员工畅所欲言写博客，为此专门建了一个公司博客网。公司的初衷很简单，了解员工的想法，同时也可以打破部门与部门之间的隔阂，例如可以让销售部门的人可以通过看研发部门同事的博客，了解他们的一些工作情况甚至一些个人生活喜好。

起初，员工带着试试看的心态发了一些帖子，没有想到带来一些变化：销售部门与研发部门的配合更顺畅了；看到某几位员工对于公司管理的建议，管理层也调整了激励机制，有效地提高了员工效率。

后来，员工纷纷发表对公司的意见，从制度到流程，从研发到销售，几乎涵盖了各个方面；个别言辞激烈的甚至对人指名道姓，拿竞争企业的薪资待遇发泄对公司的不满。管理者根本没有办法来应付密集的意见宣泄，感觉自己置身于员工舆论的炼狱。他们开始憎恨自己的民主意识和互动情怀，后来强行关闭了网站。虚拟世界的民主如鸟兽散。

点评：鼓励员工挑刺往往是管理层为了表示民主和让员工发泄情绪的一道幌子，真实的管理层希望的是确定性和权利的安全感，既希望了解员工的不满，又害怕这种不满情绪扩散扩大，一旦真有出头鸟提了犯忌的话题一定严惩不贷，很多企业内部BBS都成了装饰门庭的道具。

渎职行为25

表象：信息上下共享，民主管理

真相：共享是假，一言堂是真

情景：吴绪最近很恼火，他做的一个项目因为重大的安全隐患，做了一半就停止了，白费了很多劳动。他气得直接找总经理质询说：“这个项目有那么多隐患，当初怎么没弄清楚就接单了？”总经理顺势追查下去，原来是市场部经理担心坏了总经理口中的“年度大事”，不敢提出来引起的。

公司开会不是一直提倡每个管理人员都要畅所欲言的吗？

而现实是，当初总经理为了拿到这个订单，在刚开始谈业务时曾公开表示：“这个项目是公司的年度大项目，只许成功，不许失败，谁失败撤谁的职。”而且根据公司的开会文化，一般是总经理先把调子定了，下面的中层管理逐级论证总经理的正确性，将总经理的决策进行分解论证。如此一来，虽然开会的时候，人人都要发言，但结果却不过是为了突出总经理的智慧英明。而即使有少数反对言论，也可以以少数服从多数轻易掩盖过去。因此，公司内部不管怎么信息共享，结果只有总经理决定了的信息才能共享，与总经理意见不一的信息就被扼杀在萌芽中，最终酿成如此半拉子工程！

点评：管理层虽然意识到民主讨论、信息共享的重要性，但事实上仍偏爱意见统一、服从与稳定的环境，因此形成了表面上热情讨论，实际上一言堂的文化，并以此实现对决策的幕后操纵，控制员工。

渎职行为26

表象：只重结果，不重过程

真相：缺乏过程监控，可能酿成无可挽回的大错

情景：上个月还有大量盈余的蓝天集团目前正面临破产，原因是他们的装饰材料有害物质过量，导致大量客户不适，上百位客户因此中毒住院，本批次上亿元的货品只能作退货处理，公司已经资不抵债。

为什么蓝天公司一向环保的产品，这次却出现有害物质过量呢？

事情是这样的：前段时间，公司产品处于销售旺季，原材料供不应求，总经理就令采购员寻找替代涂料，当采购员问具体要采购何种品牌的涂料时，总经理的回答是：“不管你是以何种方式，从哪里采购来的，只要你价格不比现在的贵，看上去一样就行。”而当采购员把涂料采购进来后，总经理对生产部门和质检部门也没做出特别提示和要求，结果采购的新涂料被当作老涂料使用，一路绿灯，虽然最终表面效果一样，但有害物质大量超标，酿成恶果！

点评：大多数管理层布置任务经常说的口头禅是“不管你如何如何，我只看结果”，但事实上如果没有可控的过程，何来良好的效果？特别是一旦过程中出现大变故，管理层没有做出特别警示时，由于过程控制缺乏，可能像案例中的情况，导致无可挽回的大错。

渎职行为27

表象：人性化管理

真相：无原则的人性化只是玩弄制度的罪魁祸首

情景：景通公司行政部组织成立了一个九人委员会，对员工的绩效、升迁、奖惩、加薪等进行考核。一名员工入职三个月，被证明不能胜任他所在的职位，因此九人委员会一致同意免去该员工的职位。该员工接到免职通知后，向九人委员会提出申请，说家里发生了一些状况，比较困难，需要钱用，如果失去这个职位，会使家庭状况雪上加霜。九人委员会讨论后，认为这个员工确实需要照顾，而且鉴于公司一直倡导的人性化管理，不批准的话显得太不近人情，于是8票赞成1票反对，保留了该员工的职位。于是，一名不合格的员工因为“人性化”得以继续留用。

点评：企业承担社会责任本也天经地义，然而毕竟做企业不是做慈善。当滥用公司赋予的权利，任用已经被证明不能胜任的员工，是对公司利益的践踏。表达同情、爱心可以有很多种形式和方法，而拿公司的利益送人情，无疑是一种渎职行为。牛津英汉词典已经收录了“guanxi”一词，因为没有一个英文单词能够表达中国人“关系”的内涵，所以就用了汉语拼音。

渎职行为28

表象：尊重员工

真相：缺乏真心的尊重，只停留在表面

情景：日本企业都关心员工、尊重员工，在员工生日时，上司甚至老板会送鲜花、贺卡表示祝贺，员工生病时，企业则派人到医院看望。于是，某中国企业也开始推广。然而，一名中层经理后来却充满抱怨：“我们企业的员工素质太低。有一次，我的一位下属过生日，我去给他送鲜花。但是，我刚转身走出房间，就瞥见他把鲜花扔在垃圾桶里了……”这位经理为此大为恼火。后来，在另外一个场合有人提起此事，没想到那位员工比经理还生气：“他前一天还没把我当人看，对我态度极端恶劣。我过生日他送鲜花，纯粹是作秀。我没有把花扔在他脸上，就是给他留了面子！”

点评：日本企业管理者看病人、贺生日都是出于对员工的尊重，而我们的管理层只学会了表达尊重的方法、技术，骨子里却没有对员工的真心尊重。只学尊重员工的方法，内心却没有尊重员工的理念，这些方法表现出来只能是“作秀”，当然要招致员工的反感。

渎职行为29

表象：对员工一视同仁

真相：无视员工个性差异

情景：一位管理者抱怨道：“我真不明白，同样大家都去参加了授权培训，并讨论了每个人的权限，以及我对他们的期望，然而事情却变得一团糟。有三位员工真正理解了，这不用我为他们担心了；另外两位喜欢自作主张，经常出格，我得把他们拦回来；其他的几个看来主动性增加了一些，但是起色不大；还有一位就别提了，他至少有两次和从前一样到我的办公室来求助。我真不知道到底发生了什么！”

许多组织章程、管理条例、顾问、管理培训过程看起来好像适用于每位员工和他们的管理者，但实际上没有一种是能做到适用所有人的。

事实上，人与人有各种差异，包括我们的所有员工。有的想得到自主权，有的则需要管理者告诉他们该做什么、怎么做；有的喜欢冒险，有的则尽量躲避风险；有的喜欢舒适的工作环境，有的则喜欢出人头地；有的用薪水的多少来评价自己的工作和被老板的认可程度，有的则更愿意考虑工作是否有意思。不一而足。

点评：对员工一视同仁，就是将所有的员工一概而论。作为任何一位经理，要做的第一件事情就是把自己的每位员工都看作独立的个体，了解并善于利用每个个体的差别。

渎职行为30

表象：允许员工价值观多元化

真相：只是口头允许，但员工最好不做

情景：沃尔玛在中国发表了一个有趣的声明：“如果有员工要求成立工会，沃尔玛会尊重他们的意见，遵照法律不阻止员工组织工会并履行工会法所规定的责任和义务”。看起来，沃尔玛也还算入乡随俗，尊重员工的选择。但这实际上是沃尔玛在中国受到压力做出的无奈之举，它因为一直不建工会受到了全国总工会多次批评。沃尔玛创立之日，就视工会为一股“分裂的力量，会使公司丧失竞争力”。长期以来，沃尔玛也一直“抵制”其员工参与工会或者其他任何第三方组织。美国得克萨斯州沃尔玛购物中心的肉制品柜台操作员曾通过投票要求建立工会。而不久之后，沃尔玛即宣布选用预先包装好的牛肉商品并更换了该购物中心的肉制品柜台操作员。实质上，沃尔玛的低成本策略是它不组建工会的根本原因。在国外，沃尔玛低工资、低福利的薪酬一直是媒体指责的对象；一旦组建了工会，工人就有可能联合起来向沃尔玛要求更高的工资。

点评：在企业界中，类似沃尔玛这样发表言不由衷的声明的例子非常多。迫于多方压力，这些公司会宣称允许员工价值观多元化，但内心则非常紧张，担心外来的“洪水猛兽”会冲垮自己的价值体系。所以，在这方面，对自己文化不自信的公司往往会显得非常矛盾、虚弱，而真以为去实践“多元”的员工，会发现到处都是阻碍。

渎职行为31

表象：注重团队文化建设

真相：小团队内团结一致，大企业内拉帮结派

情景：必治制药集团下属的销售公司存在诸多问题，部门之间各自为政，员工之间缺乏团结。为了适应新的市场竞争，集团空降职业经理人，刘远被任命为集团副总裁，专抓销售工作。刘远上台后发现该公司最大的问题就是团队问题，缺乏团队协作、互相推诿责任，员工个个都像“行尸走肉”。于是刘远开始大刀阔斧推行“军队、学校、家庭”的企业文化建设。通过一系列拓展训练、文娱活动，整个企业的员工精神面貌焕然一新，员工之间彼此似乎一夜之间增进了战斗友谊，不但顺利完成了一系列的攻坚任务，更增强了主人翁精神。

结局似乎十分完美，但是随着时间的推移，也暴露出一些弊端。原来各个部门内部开始变得十分团结，对于部门利益每个成员都看得十分重，但是部门与部门之间却不断磕磕碰碰：不同的业务部门之间开始互相争抢业务客户，业务部门不断抱怨后勤部门服务不到位，财务部门不断抱怨业务部门不配合工作，甚至在公司内部几个分管不同部门的副总经理，也矛盾重重。刘某通过调查以后发现，虽然一系列活动调动了大部分员工的工作激情，熔炼了小团队的团结，但是部门与部门之间存在更加严重的拉帮结派，“诸侯纷争”不但严重影响了业务工作的开展，甚至跨部门工作的毫无责任心、不能团结互助已经是严重影响原有的业务工作，业绩开始出现滑坡。

点评：如果说刘远渎职了，估计他要大喊冤枉，然而相对于尚有秩序约束的一盘散沙，经过热血熔炼的“诸侯纷争”对于企业管理和业绩增长的伤害更大。企业内部的拉帮结派和“诸侯混战”，无疑是自断经脉。

渎职行为32

表象：英雄CEO

真相：用公司铺砌自身的星光大道

点评：飞翔集团是国内最知名的企业之一，而其CEO王明也是国内最牛的职业经理人。

王明几年前刚一上任，就率领飞翔集团大肆收购国企，创下了一年之内收购4家上市公司的纪录，震惊业界。当年飞翔集团股票更是成为该年度涨幅最大的股票，市值翻了几番。王明也一举成为各杂志最风光的封面人物，被多本杂志评为年度最佳企业家，频频在各类财经电视节目中亮相，还四处讲学。在接着的2年时间里，王明率领飞翔集团再接再厉收购了20家省属国企，30家地方企业，将一家只有5亿规模的中小企业扩张至五六十亿规模的大企业。

就在飞翔集团收购最盛的时候，王明任期已到，随即被一个更为知名的企业许以巨额年薪和期权挖过去，行内人士均赞叹其“急流勇退”的精神。但对于飞翔集团来说却好景不长，在王明离开后不久，曾经收购的企业整合不利的后遗症逐渐显露，当年70%报亏，股价也开始下跌，两年后公司戴上了ST帽，摘牌的风险警示频频传出。

点评：作为老板，企业发展要考虑长远，做到“又快又稳”。但作为职业经理人，在任期内做出漂亮成绩是主要目标，特别是如果能做出震惊业界、备受媒体关注的业绩来则是大功一件，对自己将来的职业生涯非常有利。而要达到那种目标，短平快的收购、上市、融资，大规模的宣传推广等，都是必须的，但这些却可能透支公司长期的信用和实力，甚至将公司逼垮！

渎职行为33

表象：股东价值最大化

真相：漠视员工意见

情景：华尔街总是喜欢听到业绩增长的故事。而在20世纪90年代末，没有人比朗讯CEO理查德·麦克吉恩讲的故事更动听。作为回报，华尔街将麦克吉恩和他的管理团队捧成了超级明星。

但在麦克吉恩忙于在华尔街表演的时候，却忽略了另外两群人的苦言相谏：朗讯的科学家们最清楚公司的技术正在落后于市场，他们一再请求开发“OC-192”，担心公司会错失这项新的光通讯技术，却屡遭麦克吉恩们的白眼，最后只能眼睁睁地看着竞争对手加拿大北方电信依靠OC-192设备功成名就；公司的销售人员们告诉麦克吉恩，朗讯的增长目标变得越来越不现实，销售员只有通过非常不合理的降价预支后面季度的销售，才能维持业绩的增长，同样没有受到应有的重视。

在朗讯的股票缩水80%之后，朗讯董事会主席肖克不得不取代了麦克吉恩的CEO一职。肖克说：“股票价格只是副产品，而不是企业发展的推进器。”高管层需要理解华尔街的需要，但并不是一定要刻意迎合他们。

点评：上市公司作为公众公司，以投资者利益为导向并无过错，但是刻意迎合投资人的喜好而对员工的苦苦相劝视而不见，无视企业所面临的困境与挑战，无疑属于重大渎职，间接也给投资人带来了伤害。

渎职行为34

表象：服务客户，解决问题

真相：问题本来就是企业自己制造的

情景：在中国家电业激烈的市场竞争中，很多企业无法同时兼顾产品质量和生产规模，不得不靠售后服务来弥补产品质量的缺陷。一位消费者慕名购买了一家知名品牌的空调，结果空调连续修了五次才能正常运行，尽管这位消费者享受到了前所未有的热忱服务，但他却被数次不胜其烦的“服务”惹得十分恼火。毕竟如果产品质量本身不存在问题，他完全可以省却这么多麻烦的。这样的事例并不鲜见，“质量不够，服务来凑”的做法不仅严重侵犯消费者权益，而且严重毁坏企业的美誉度，使产品销路受阻。如果后期的真能够弥补前期的不足、能够做到大事化小还好，但实际的情况往往是前期不能解决的，后期更难解决，前期的一件小事反而由于自身流程的不合理、不完善，服务能力的不足，让问题越搞越大，让顾客不堪其苦、产生更大的不满。市场竞争有如大浪淘沙，企业如果仅靠售后服务来掩盖产品自身的质量缺陷，必然失去竞争力，最终被市场淘汰。

点评：服务工作的滞后，给顾客带来不便，服务的结果是顾客不堪其苦。根据顾客核心利益的要求，好的服务应该是把更多的努力放在设计生产的环节，放在顾客产生不满以前，而不是将服务作为一种前期工作没做好的补救措施、体现在顾客产生不满以后。

渎职行为35

表象：制定企业发展战略

真相：犹豫不决的企业战略是战略盲进

情景：当企业陷入困境时，都非常渴望找到一个快速解决的方案。最常见的情形就如同科林斯在《从优秀到卓越》中描写的那样，“犹豫不决，从一种战略转换到另一种战略”。在摇摇欲坠之中从一个“银弹”解决方案跳到另一个，企业却由此失去了发展的动力。科林斯将此称之为“厄运循环”，认为这是企业的致命杀手。凯玛特在上世纪80年代及90年代初时热衷于多元化，从原来经营折扣店赢利，转向收购Sports Authority等连锁店的股份。在90年代，新的管理层上台后，抛弃了那些商店，决定在IT系统上投入巨资重整供应链。仅持续了一段时间，新CEO查克·康纳威认为凯玛特应该将目标定为击败沃尔玛，为此挑起了灾难性的价格战，而最后结果证明他犯下了很多低级失误。科林斯说：“只要稍加审视一下那些陷入困境的公司，可以发现它们经常是步子迈得很大，但迈得非常不踏实，而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容。”

点评：所谓的企业战略，应该是站在一个对企业全面了解的高度，进行企业未来预期的路径规划。没有战略的企业肯定是迷途的羔羊，然而战略盲进的企业更是失去导航能力的信鸽。

渎职行为36

表象：专注于擅长的领域

真相：保守、缺乏进取精神

情景：施乐曾是美国企业界的骄傲，它一度靠着领先的复印技术征服了整个世界。为了保护自己，施乐申请了500多项专利，独享垄断带来的高额利润近20年。但如今施乐早被像佳能这样的后来者赶超，风光不再。之所以这样，关键在于专利铸就的巨额利润消磨了管理层的进取意识与市场敏感。

施乐公司帕克实验室几乎发明了所有现代计算机行业的核心技术，电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明，激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献。然而当时，在一种根深蒂固的思维——“我们是做复印机的公司，只做自己熟悉的产品”指引下，研发出来的新东西，基本都被当时的管理层放弃，没有让这些具有市场潜力的发明商业化。

第一台PC机的研究者曾不无遗憾地回忆说：“当时，公司的一位高级主管曾这样反讥我：如果你们的这一设想很绝妙，为什么IBM不搞类似的研究呢？”麻木的施乐最终忽视了在PC领域大展宏图的机会。

战略上的保守及投资策略和产品策略上的失误，使施乐不断地被竞争对手超越，品牌竞争力一落千丈。2000年，施乐公司负债累累，陷入难以为继的境地：股价从80美元跌落到8美元，市值只有80亿美元。

点评：施乐领导层在已有产品产生的巨额赢利面前不思进取，拒绝新鲜事物，让开创全新产业的机会从自己手中生生溜走。不仅渎职，而且愚蠢。

渎职行为37

表象：头等大事

真相：只强调头等大事，不赋予头等资源

情景：楚敏现在急得不得了，作为汪氏集团研发部的经理，他开发第三代数据交换机被老总定为年度攻关项目，年内必须完成所有研发工作，明年要实现批量生产，但现在半年过去了，进度却只完成1/3不到，任务极为繁重。

问题究竟出在哪里呢？

根源在于，老总虽然在大会上明定该研发项目为公司头等大事，要求各部门予以协助，但是在组织架构、具体资源分配上却没有明确的协调机制。比如测试要找技术部，技术部却碍于现有产品的日常测试和技术改进，不愿意抽时间用于新产品；市场调研要找市场部，但市场部却由于业绩压力，对不能立即产生效益的新产品调研不愿投入多少精力……在协调关系方面，老总又没有指定专门的副总牵头负责，楚敏作为与技术部、市场部平级的部门经理，没有行政权利，只能通过协商解决，又不可能事事直接请示老总，因此严重影响了研发进度。

点评：管理层在确定公司整体的年度大型项目的情况下，如果缺乏配套的组织架构和资源倾斜，虽然负责的部门会全力推动，但是其他相关部门出于稳妥的业绩考虑和竞争考虑，可能更愿意把精力投放对本部门有利的日常项目上，结果只能是公司大事变成部门大事，进度严重受影响。

渎职行为38

表象：拒绝商业贿赂，维持公司形象

真相：默许代理商“曲线救国”

情景：某国际知名IT巨头，因为是上市公司，有关商业贿赂等损伤公司声誉的行为在公司章程中是被严格禁止的。

该企业进入中国后，由于对中国国情不甚了解，在涉及政府采购等大型项目的招投标中一再失利，后调整了战术，频频以商业贿赂和政府公关作为竞争利器。

在具体措施上，该企业并不直接出面，而是委托一家本土第三方企业代理运作这些涉及见不得光的行为，这样一箭双雕，如果贿赂行为曝光，企业可以将责任完全推卸到该本土代理企业身上；如果成功，则坐享其利。

当该企业中国区负责人为自己高明的招数沾沾自喜的时候，一件意外发生了。

在一次政府采购中，由于涉及金额巨大，几个竞争者使出浑身招数参与竞标，该企业委托的第三方公司上蹿下跳搞定了一个省级政府高官，终于吃下了这块蛋糕。但是该高官又因为涉及贪污、包养二奶等事件被双规，挖起萝卜带起泥，侦查部门顺着这一线索将该企业大肆进行商业贿赂的事件进行清理。后来虽然在各方斡旋下事态没有扩大，但是该企业中国区负责人被迫辞职，在此后几年时间里，该公司在涉及政府采购等大型项目的业务一直毫无起色。

点评：商业贿赂表面上看似无法避免，每个企业都是或明或暗参与其中，但是常在河边走，哪能不湿脚？商业贿赂对于一些小企业影响不大，但是作为公众公司，一旦发生了这样的丑闻损失往往是短时间无法弥补的，公众舆论会将企业推到一个尴尬的境地。

对于案例中的这家企业，虽然看似高明，后期也没有被曝光，但是招标方负责人会认为泄密事件发生在企业内部，为了回避风险，很少再愿意与该企业发生关系。这种行为表面上是为了公司的业绩，但是实质伤害的是公司的长远利益，实在是得不偿失。

渎职行为39

表象：迅速解决麻烦，避免危机扩大

真相：越忙越乱，惹火上身

情景：某乳品企业接到客户投诉，在其瓶装酸奶中发现异物。

本来这是一件小事，由于客户反应比较激烈，并且恰逢3·15前夕，因此公司领导较为重视，特别派出一名片区主管处理该客户的投诉，并吩咐要“迅速解决客户矛盾”。

该主管同送奶工来到客户家中，耐心做说服工作；由于担心客户利用有异物的酸奶大做文章，该主管吩咐下属择机将出问题的酸奶“解决掉”，其中一名员工利用主管同客户沟通的空当玩了一个“调包计”。

本以为这样会使企业在处理问题的过程中居于有利地位，但是万没有想到这样的行为激怒了客户。因为还有人证，客户一怒下给电视台以及质量监督部门进行投诉，电台对企业质量问题进行了曝光，并在3·15质量特别节目中作为典型批评了该企业。

点评：严格来说案例中的悲剧与该主管处理问题的方式不妥当有关，但是这也不能完全认为是属于该主管个人的失误。作为领导者问题发生时采取迅速措施解决麻烦的心态可以理解，但是很多时候更需要冷静。比如案例中高层要求员工“迅速解决问题”，但是却忽视了客户投诉的真实意图是什么，在没有搞清楚原委前单方面先回避风险，错误的解决方式只能是火上浇油。

事实上这种例子并不少见，比如“光明回炉奶”事件，问题发生后，企业忙中出错，高层否认的结果更是授人以柄，让媒体抓住了可以发挥的话题，导致问题扩大化。所以，处理危机的时刻，既需要迅速更需要冷静，否则真是“偷鸡不成反蚀一把米”。

渎职行为40

真相：不科学的节约往往导致更大的浪费

情景：李岚是某集团公司刚刚招聘的办公室主任。新官上任三把火，为了给管理层留下一个雷厉风行的好印象，张岚上任之初就开始推广成本意识，倡议大家厉行节约，并出台了一系列有关节约的行为细则，比如“但凡打印非正式文本一律使用废纸背面”；“鼠标使用2年才予以更换”等。

由于集团总部属于非盈利单元，加之近年集团下属企业业绩增长停滞，自然，李岚的行动得到了集团领导的肯定和表彰，因为这和集团近年倡导“二次创业”的精神很一致。

节约细则实施了一段时间，但是办公室在做低值易耗品的每月统计时发现成本不降反升，并且额外增加了许多开支，比如打印机的维修费，硒鼓碳粉的消耗等，这让张岚大为恼火，认为是有人故意唱反调。

另一办公室的同事告诉了李岚原委，其实这恰好是这些细则规定所致。

比如打印使用废纸，这样经常导致激光打印机卡纸，并加速了硒鼓的损耗，一台打印机没有用多久就要进行大修；

使用替代碳粉，但是用不了多久打印字迹就模糊，维修人员说这是由于碳粉颗粒不均匀所致；鼠标的规定更是导致了员工不满，有些人不愿同办公室啰嗦，干脆自己买来使用，但是大家私下却牢骚满腹。

过了一段时间，办公室不得不对细则进行了修正。

点评：这种表面看起来是维护公司利益的条例往往出自官僚部门的手中，其原因就是这些部门的考核无法通过业绩的增长来体现，而其他指标相比又很“软”，为了在老板那里争荣誉，所以便有了这种打着光鲜幌子的规定出台，而这种荒唐的“节约”也更容易讨老板的欢心。

事实上，作为一个综合管理和服务部门，做好自己的本职就是对企业最大的贡献，在制定政策的时候要考虑事物的规律，不能仅仅站在本位主义的立场想问题，这样反而会弄巧成拙。