“民主管理”绝非空中楼阁

杨育谋

最近，《塞氏企业传奇》一书以16 种语言在全球发售，并初步取得了全球销售超过100 万册的好成绩。书中主角塞氏企业（Semco）20 多年来以实行“劳资共治”的“民主化”管理方式闻名，并因此而成为IBM、通用汽车、福特、雀巢、固特异、西门子、奔驰等知名企业的榜样，取得令人瞩目的发展。

在国际企业界大力推崇各式管理之道时，以塞氏企业为代表的一些公司，却以实际行动积极推行“员工参与”、“放弃管理”、“没有老板”的另类新思路。而令人惊奇的是，这些实施“民主管理”的公司，往往取得不俗的业绩。在劳资矛盾不断上演的当今中国，塞氏企业所实践的民主管理思想，值得借鉴和反思。

塞氏：民主管理的蓝本

巴西圣保罗，在塞姆勒掌舵的塞式企业里，员工的工资自己定，上班时间自己安排；员工可在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，更可以自由查看公司账簿⋯⋯这样一个看似“乌托邦”的公司，在巴西遭遇四次货币贬值、通货膨胀和工业生产全面衰退期间，不但没有人们想象中的混乱，而且还实现了年均27.5% 的增长，从100 名员工的小企业发展成为3000 多名员工、2.12亿美元年收入的大公司。

塞姆勒1984 年接任公司董事长，将自主管理的理念引入到这个家族企业。在一般公司，董事长往往扮演在惊涛骇浪中引导航船前进的船长的角色。但是塞姆勒认为，管理的关键是要摆脱管理者，公司赢利的最好方法是放手让员工去干。在他看来，规模影响组织的运作效率，超过12 个人的团队就很难做到有效沟通，因此让员工在小范围内的团队中工作非常重要。为此，塞氏企业打破了传统管理方式，把庞大组织细分为由6 ～ 10 个人组成的小组，并实行权力下放。公司规定，各组总收入的1/4 为员工工资，各组的决策和利润分配由员工民主选举产生的委员会负责。按照传统的组织架构，决策往往是公司领导层的职责，员工只需执行。而实行权力下放后的塞氏企业，在决策、管理上大力营造“民主化管理”的氛围，有效提高了员工的参与性和工作热情。

在工作安排上，塞氏所给予员工的民主和自由令人觉得“不可思议”。每个工作小组自我设定生产指标，按照自己的时间表来完成。在塞氏工厂里不会有工头大吼着向员工发布命令，工人们都清楚组织目标，他们会利用常识来决定自己应该做什么以实现工作目标。在塞氏，员工设定自己的上班时间，午饭后工人们可以在地上挂吊床午睡；如果员工周末上班，公司会鼓励他们在星期一到海边放松。每个员工都实行“自我管理”，没有着装规范，没有工作职责描述，没有人审批费用账目，办公室的布置也由自己决定；员工可以按照自己的意愿选择培训，而不是只能被迫接受老板或HR 的指定；公司没有前台，没有秘书，所有员工不管职位大小都必须自己接待访客，自己复印和传真文件。

在薪酬待遇和财务管理上，员工自行制定自己的工时和薪水等级。塞氏企业聘请一名分析人员确定35 家不同公司中多个岗位的基准工资水平，并提供在可比公司平均工资的基础上上浮10%作为员工工资的参考。在塞氏企业，从门卫到CEO 的薪水情况都是透明公开的，同事之间的压力会产生一个有效的平衡机制。所有员工还可以自由查看公司账本，为此塞氏企业和工会一起开发了一个课程来教员工如何读懂资产负债表和现金流量表。塞氏企业还有一个“利润共享计划”，公司拿出税前利润的23%作为全体员工的红利，并且让他们自己决定如何分配。

对于重大决策，如收购企业、工厂选址、管理人员上任等，每个员工都有投票权。塞氏企业曾为一个工厂重新选址的问题停产一天，让所有员工都坐上汽车去考察三个可能的新厂址，然后由工人们来决定。在塞氏，重要管理人员上任要通过下属员工集体面试，并且每半年都要接受他们的评估，低于一定的分数必须离任。员工还投票决定公司是否进入新的业务领域或是从旧的业务领域中退出，即使是塞姆勒的投票也只是公司3000 张投票中的一张。塞氏员工可自愿参加公司所有会议，公司董事会8 个董事席位中的2 个，本着“先到先得”原则向所有员工虚位以待。对公司决策提出建议并产生重大效益者，还能得到重奖。

在给予员工个人自由和民主的同时，塞氏企业也要求员工对公司的经济效益负责。公司对每一个员工的工作实行问责制，制定了最低标准，如果谁连最低标准也达不到，将被停止工作或辞退。公司也对部门经理以上级别的干部实行公开评议和打分，不满75 分的经理将被撤换，连塞姆勒本人都不能例外。在公布的薪水中，如果有人自定的工资的确高了，公司会要求他提高生产率；如果确实不能胜任，公司会与员工协商，适当降低工资档次或转换工作岗位。如果有人坚持要高工资进而损害到其他工友的利益，工会将在6 个月1 次的评议中给予这个人暂停工作6 个月的处罚。

20 多年来，塞氏企业在这样看似“不可思议”的民主化管理带动下，营收从1980 年的400 万美元增长到2005 年的2.12 亿美元，员工人数从700 人增加到3000 人；员工对企业非常认同，多年来员工离职率一直在1% 以下。在上世纪末巴西的经济低迷和政策混乱的局势下，塞氏企业以其创新的管理模式和良好的经营业绩成为一朵鲜艳的“奇葩”。

“没有老板”的公司

在北美洲，与塞姆勒一样，戈尔公司（Gore）创始者Wilbert 的目标也是建立没有权威和等级的组织。截至2006 年，这间“没有老板”的跨国公司已经连续36年实现盈利，连续9 年荣登美国《财富》杂志“最受欢迎雇主榜”。2005 年，该公司在全球销售超过1000 种产品，包括从心脏移植手术的透析膜到战斗机的微波导弹感应器，从常人用的牙线到流行歌手的吉他琴弦等，营业额达到18.4 亿美元。

戈尔公司的员工都以“合作者”相待，没有老板，没有上、下级概念，没有多余的头衔。

戈尔公司强调的是“自然领导力”，即每位领头人是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的。在这个“微型的民主国度”，没有世袭或任命，需要的是领头人必须能够用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者。某个员工从来不固定地属于哪个组织。每一个人都可以根据自己对产品与市场的看法，召集项目小组。与塞氏公司一样，戈尔公司也破除了阶梯式的架构而实行“扁平格子”的设计，并对小组规模进行严格控制，从而保证每位同事之间相互熟悉，密切沟通。这些正式的小组是员工动力的来源和项目成功的组织保障，因此，虽然员工无需向“老板”负责，但你的工作动力却来自“不想让同事失望”。而在主攻项目之余的非正式小组，民主和参与的氛围也大大激发员工的积极性和创新性。例如，占美国吉他琴弦市场35% 份额的Elixir

吉他弦，就是由三个不同工作小组的员工从自己主攻的项目活动中挤出时间，反复试验不同的处理方法而攻克的项目。待到这个非正式小组请求公司正式批准吉他弦项目小组时，产品已经到了可以推向市场的时候了。正是在这种“没有老板”的企业氛围中，戈尔公司的CEO 并没有觉得自己是公司的核心人物，而依然是一位合作者。

在中国，一个被惠普赞赏有加的本土企业—中联信息也在以实际行动推行其权力下放的“民主化”管理。在中联信息，没有老板钦定的部门经理，员工热衷于轮流坐庄；项目投入不由老板决定，取决于部门之间的买卖交易；员工可以提出额外的计划，并获得额外的奖金；职业素质规范不是由人力资源部制定，也不是老板授意，而是由所有员工共同编写，每一条规范都对应着明确无误的创建者。在中联，一个非常能够体现民主管理的制度就是“值班经理制”。值班经理的工作主要是协调部门内部员工的工作，跟踪员工的进度，对员工的工作日志进行点评回复，以及培训员工等。当然，值班经理也有一些权力，比如没有上限的经费签字权，另外还能获得每个月1000 元的补贴。不过，中联的值班经理跟人们想象中的“官”有很大区别，他更多的是扮演了一种协调者和服务者的角色。正因为权力下放，中联总经理胡涛已经当起了甩手掌柜，除了负责新技术研发外，日常运营方面很少涉及。目前，中联信息已位列全国医疗软件企业前三甲，有20 多个分支机构，最近3 年年均增长300 家用户，2005 财年收入已经超过5000 万元。

信任和参与：民主管理的催化剂

目前，对绝大多数企业而言，“参与式管理”、“民主管理”只是一些时髦的管理概念，许多企业在实行五花八门的民主管理或参与式管理时，往往停留在动听的口号上。对于民主管理或参与式管理，如果只是在个别管理领域蜻蜓点水般做实践，也难以收到跨越临界点实现质变后的效果。

国内许多企业老板，往往认为公司与员工的关系是一种“权利关系”，而不是“信任关系”，员工仅仅是一部雇佣而来的工作机器而已。为了提高公司的“执行力”，不少老板热衷于培养员工的奴从、盲从心理，使其在“没有任何借口”的条件下“执行”，而很少考虑如何建立高信任组织使员工自动自发地执行。事实上，这样的管理理念可能在某一阶段使员工趋于“驯服”，但却难以实现企业的基业长青。缺少参与、缺少信任，员工始终把企业当成一个驿站，把自己当成一个过客，难以自发自觉为企业的发展而工作。

诚然，现阶段中国社会支离破碎的信任体系，让企业和员工之间往往只能够停留在低层次的合作水平上。但是，塞氏企业的管理实践给了本土企业一个提示：这种建立在员工参与、利润分成和信息共享的民主公司，除了应该归功于塞姆勒近乎偏执的破旧立新精神之外，更关键的是企业能信任地把命运托付给员工，能从结构、流程、领导、沟通、文化等方面全方位地落实民主管理的精神，让平等、参与的氛围洋溢在企业的每一个角落；即使“放弃管理”、“放弃规则”、“放弃控制”，只要对员工有信心，让员工参与，还是能够建立一家有效率的公司。