“领导困局”诊断

周锡冰

中国经济的飞速发展，必然对管理提出更高的要求，这就为中国本土化管理的加强起着推波助澜的作用，同时也把中国本土化第二次管理浪潮推向高潮，笔者在采访中发现中国企业领导人的诸多问题，其中一个最为典型的问题就是“我是领导我怕谁”。

优秀是伟大的敌人，这正是世界上伟大的东西这么少的重要原因之一。任何一种新的管理理念的成功实施，最重要的是经理人思想观念上的转变。事实证明，企业职位定位不当的主要原因，就是领导者自以为是，骄傲自大。笔者在某企业的培训中，偶然见到这样一幕：

徐进是某电子科技公司的高级程序员，公司上下都公认徐进是一个才华横溢的人，只是没有充分发挥出来。徐进的工作业绩平平，每次都是中规中矩地把工作做得刚好合格，很少超额，并且从未加过班，当然也就很少拿到最高额的奖金。即便是这样，公司里也无人怀疑其才智，并且大都认为，如果徐进全身心地投入工作，肯定会比现在干得更好。而徐进却从不理会这些，每天依旧轻松自在。终于有一天，徐进被请到了总经理张大清的办公室里。

“徐进，我认为你完全可以比现在干得更漂亮！”总经理张大清开门见山，而且语气不容置疑。

“张总，我觉得我按照您的要求完成任务就足够了，并且我认为我现在做得已经很漂亮了。”徐进似乎早有准备，不紧不慢地回答。

“你本来能够做得更好，为什么不？！你这种态度不仅耽误了公司，也迟早会毁了你自己！你别以为你是个人才我就怕你跳槽，我是你老板难道我怕谁吗？”张大清气愤地吼道。

三天之后，徐进被公司炒了鱿鱼，而且没有拿到一分钱的补偿。

其实，一个合格的本土领导者应该对一个组织内的个人和集体施加影响、帮助他们确立目标、引导他们完成所确立的目标。领导就是服务——即专为下属提供服务的人。它与“我是领导我怕谁”有所不同：

其一，领导是一个集体现象，没有下属就没有领导者。那么领导总是包含着人与人之间的相对影响和服从。

其二，领导是在某个行动过程中或要达到某一行动目标时所施加的影响。因此，领导是目标导向，在一个集体和组织中起积极作用。

其三，领导的存在是以一个群体内的等级为假设前提的。一方面，等级是规范的，易于界定的，领导者处于组织内等级的顶层；同时，它是非规范的，而且是灵活易变的。

为此，一个优秀的本土领导者不但应是一个能够尊重员工，激励员工的领导，而且还应是一个谦虚、让人尊敬的上司。但是，很多企业的领导者大多数是骄傲、自大、自满的领导，换言之，他们具有那种较浓封建色彩的“集权”意识——我是领导我怕谁。对于一个企业领导来说，有这种思想是有害企业的长远发展的，因为它违背了“领导就是服务”的人性化管理企业的科学规律。

领导就是服务，看一个领导是否具备这种意识，是区别现代型管理者和传统型管理者的一个重要因素。坦率地说，真正拥有这种意识的管理人，在中国企业中是极少的。相反地，抱有“我是‘领导我怕谁”这种“领导意识”的管理者却比比皆是。

判断管理者是抱着“服务意识”还是“领导意识”，通过下面的态度对比就可知道，见表1-1。

从表中可以看出，以“领导意识”来领导企业无疑是无效的,一个优秀的本土领导者不能具有“我是领导我怕谁”的“老大”意识，更不能在本土领导者自己领导的组织职位出现缺位、错位和越位的现象。在企业中，人和位子的关系应当是彼此对应、相互支配的。每一个管理者都应该有一个准确的定位，定位适当、合理、明确是管理科学化的一个基本要求，否则的话，企业就会产生混乱。但是，很多企业都没能达到这一要求，定位不当已经成了普遍现象，几乎泛滥成灾。

企业职位定位不当的主要原因，就是领导者自以为是，骄傲自大。因此，定位不当这一问题的存在，既与个人因素有关，也与各机构、规章、制度等客观因素有关，而最根本的原因则是客观因素造成的。所以，在企业的机构设置、规章和制度的制定上，必须从全局综合考虑，平衡协调，从而杜绝定位不当问题的发生。

通常来说，定位不当主要有三种形式，其主要表现如表1-2所列。

领导者设立副职的原因主要是为了便于自己控制下属，或者推卸责任，但是，它的弊端则不能小看。设立副职的弊端如表1-3所列。

在中国特色的管理中，“我是领导我怕谁”的现象经常出现在领导层中，他们互相拆台，互不配合，甚至对立。他们认为：“我是领导者，你和我平级，没有资格来管我或者命令我做什么。”这种正职和副职之间的矛盾，在很多组织机构中恐怕都是一种突出的矛盾。但是打着“完善领导班子”的旗号或出于其他种种原因而设副职，是当前企业管理中的一大误区。就一般情况来说，设副职，弊大于利；不搞副职，利大于弊。

人性化管理已经成为中国企业管理的重点，为此，那种还带有“我是领导我怕谁”的想法的本土领导只能被历史遗忘。事实证明，只有懂人性化管理的领导才是一个合格的领导者，才能成为一个优秀的领导者。