直面企业人力资源管理者的困惑

陈　方

笔者从事企业人力资源管理工作多年，而后又一直为各类企业提供人力资源管理的培训与咨询服务。笔者始终认为，企业的人力资源管理者才是企业变革的真正推动者。而恰恰就在这个关口，企业的人力资源管理者必须首先要面对来自各方面的问题和压力，如何化解困局是企业可持续发展的关键。

一、经典而普遍的案例：

A公司是广东沿海一个大型的电子产品企业，集研发、生产和销售于一体，其产品无论是在产量、质量、技术含量以及市场占有率方面，都在同行业中处于领先水平。这家公司有着中国众多制造企业的通病：企业以产品制造、技术研发为核心部门，其余部门均被明确定位为配合生产一线的“服务部门”。人力资源部也无可厚非地成为一个名副其实的“服务部门”。作为人力资源部的招聘主管，王斌对于人力资源部在企业中所处的地位感到非常无奈和尴尬。

王斌在担任招聘主管的一年时间里，A公司人力资源部的招聘工作得到了极大的改善，最明显的体现便是在公司员工招聘到位的情况下，不再被各部门投诉。然而，存在其他部门的问题很严重，实际的情形是：公司的各部门几乎没有自己的用人计划；各部门主管尤其是生产线的主管，没有人员的需求计划，往往是在员工离职后再向人力资源部提出增员需求；公司扩展新业务时，在确定业务如何开展的经理联席会议上，听不到也看不到公司拟开展的新业务中有对人员的需求计划，而人力资源部经理也没有就此提出要求，往往是到了新业务确定前两周甚至一周才通知人力资源部要招聘人员，这样就给王斌的招聘工作带来极大的压力（但王斌提出的关于增加招聘部门员工编制的报告从来没有得到批准）。在王斌使尽浑身解数将所需员工招聘到位后却发现，用人部门在部门员工的留用上极其的不慎重：任何一个员工，只要部门主管觉得不适合便立即将其辞退，造成人员断链。王斌在不断地处理这些异常过程中积极地与各部门主管沟通，逐渐将这些不良现象予以纠正。

王斌的工作业绩得到了各部门的认可，为此，部门内部准备提升王斌。这时候正赶上王斌的直接主管要外出培训三个月，临走前征求王斌意见，是否向同事宣布由王斌暂代其履行职责，王斌断然拒绝了这一提议。王斌考虑到同事中他是最没有资历的一个，为了稳定，王斌建议由各位同事自主管理，直接跟直接主管沟通，王斌只是在同事们有需要帮助时再出面处理。

尽管王斌如此慎重，但他还是发现，以前关系很好的几个同事，现在已经逐渐生疏，和王斌的工作配合也不再像以前那样默契。对此，王斌心里充满困惑：如何才能使生产制造型企业重视人力资源工作？如何推动自己的主管更主动地参与到公司人力资源管理工作中去？如何才能更好地协调部门内同事间的关系？

二、案例分析：

王斌在A公司担任招聘主管的岗位后遇到的各种问题，其实在目前很多企业中都常常遇到，比较普遍。

要解决好王斌的问题与困惑，首先应明确真正的问题所在，也就是明确王斌遇到问题背后的真正原因，然后分析哪些问题是王斌可以解决的，哪些问题是王斌“谋事在人，成事在天”的，然后对症下药，才能事半功倍。

笔者认为A企业人力资源管理问题在以下三个方面比较严重。

问题一：企业所处外在环境的快速变化，导致企业招聘需求随时变化与企业内部原先预测的招聘计划与资源配给之间的矛盾问题，也就是需求变化与原先拟定计划之间的平衡问题没有解决。问题二：管理层职业化管理规范要求与各部门管理人员实际职业化水平之间的矛盾问题，也就是管理者如何系统提升管理理念与管理技能的问题。问题三：人力资源部内部是否建立了一个相互协作的企业文化与人事融合的机制问题。

对于王斌所在的企业来讲，企业要想生存与持续发展，并获得稳定的收益，就必须适应市场的快速变化和客户的个性化需求。如前所述，导致该企业内部各个环节“因时而生，因事而变”，也因此使得原先拟定的招聘计划总是一变再变的问题，我想不仅仅是会在人力资源部门出现，也一定会在企业物资采购、生产计划等各个环节中都存在。所以，企业要想生存发展就必须提高内部管理运作效率和应变机制，依据笔者对成功企业的研究，优秀的企业不一定是计划安排得好，而是有一套随环境变化的应变程序与方法，所以招聘计划的变化是正常的，如何有效地提高招聘效率与效果并降低招聘成本，才是人力资源部适应外部环境变化的核心与关键。

要解决以上的矛盾，需要从两个环节入手。第一环节：分析以往数据，经过测算，提高招聘计划的准确性。王斌所在的企业是大型电子生产销售企业，生产、销售是主要经营活动，同时它也有一定的季节订单和季节需求人员的特点，人力资源部需要宏观、微观分析在历史各年度中生产情况与人数的变化，提出一个有效的招聘配置计划（对比人员上岗的时间安排，推算出什么时候需要招聘人），经过与相关用人部门的主要负责人沟通达成共识后，再执行起来就能够协调各项利益，做到招聘工作适应环境变化，做到“谋而后动”。第二个环节，公司建立统一的信息化平台，实现信息流的互动。当外在环境变化的时候，信息及时能够传递到需要的各个环节点，包括人力资源部。比如，销售部门已经预测将要有一笔大订单，因此导引采购部门提前做好准备和库存，人力资源部提前进行人员储备和培训等等，否则就会出现王斌遇到的问题，所有的信息总是姗姗来迟，大伙总是疲于奔命。

站在用人部门视角考虑人力资源配给问题，才能真正起到支持用人部门工作的目的，才能够获得企业用人部门对人力资源部更多的支持与帮助，进而实现企业的持续发展的目标。企业需要制定一系列预警流程与方法。

企业要完成好上述任务，需从以下三项工作入手：

第一，通过大量沟通，制订出有效的阶段招聘计划与规划，并与用人部门大量的信息沟通与确认。真正站在用人部门的视角开展招聘工作，才能够真正得到用人部门的工作支持，才能够避免招聘工作因依照僵化的计划招聘而导致脱离实际的情况发生。

第二，通过建立公司级别的分层分类的预警机制，实现良性信息流互动，并将预警的准确与效率落实在用人部门的负责人身上，用绩效考核作为管理运作的牵引手段实现信息流的互动，目的是实现信息的分享和用人部门负责人内在牵引，以实现企业内部运营效率与适应市场能力的提升。实现信息效率最大化，增加沟通与支持机制。

第三，通过有效的沟通方法与程序规范，规范招聘程序与标准程序，建立不同紧急情况下的招聘程序与方法，通过招聘程序的方法规范逐渐降低招聘成本，实现人员有效工作规划与利用。

对于如何让自己的主管参与到人力资源工作中去，以及如何让人力资源部人员对王斌的工作理解和支持，这两个问题，笔者认为，其实这是一个人力资源部团队文化建设与鼓励个人创新文化是否匹配的问题。在本案例中我们看到王斌似乎总是单枪匹马地工作，得到上级领导的支持不多，同事也理解不够，这也是他的困惑之一。解决这样的问题首先要看王斌与上级领导和同事们的沟通是否充分和有效。笔者在实践中发现，沟通依然是解决上下级信息闭塞的最有效的方法，也是唯一的方法。很多人都免开尊口，做事一点都不关注其他同事，结果往往不能相通相融，为工作交往设立障碍。原因就是如此，因此王斌要得到上级的更多的支持与同事的理解，一方面需要加强沟通的效果，另一方面需要经常让上级领导与他共同完成某些招聘任务，因为实践中笔者还发现，人们对自己参与的工作感兴趣，因此，王斌要经常采用与上级领导共同工作的方式，经常与上级共同分解和承担招聘的指标，相信利益共同体一旦形成，招聘工作自然有上级的关注与同事地理解了。

对于处理与同事之间关系来讲，实质上是王斌的工作文化与多数同事的工作文化之间矛盾的融合过程问题，作为上级领导来讲，是树立王斌的工作文化还是强调团队业绩，是首先需要明确的。王斌需要结合自身情况考虑，团队是希望出现能人还是希望出现团队共同业绩，这个问题的准确回答，有利于王斌的下一步调整其工作习惯和工作风格，以适应这样环境而产生高绩效。

当然，无论什么样的管理制度与方法，最终还是要依靠人来完善和提高，因此改变人的观念与方法才是解决企业管理运作的根本之道。在实践中笔者发现，解决问题的方法不是最重要的，更重要依然是人，是人的观念。能有效地影响和改变人不是一天两天完成的，因此笔者在这里用两句话与中国所有的人力资源管理者共勉：“人力资源变革犹如马拉松，不是一天两天就能够到位的”。改变的方法不外乎两条：“持续的培训与沟通”。

作者简介：

陈方，工业心理学博士（人力资源研究方向）。曾先后服务于正大集团、香港思忆集团并担任人力资源高级管理职位。担任中美合资企业总经理三年。近五年专业企业管理咨询和员工培训工作经历；现担任惠肯企业经营管理网首席顾问和资深培训师。曾为中国宝洁，新加坡城市集团，中国电信，中国联通、希望集团、武钢集团等多家著名企业提供过中高层管理人员经营管理理念、管理技能以及员工职业生涯规划、职业化素养提升等方面的培训近百场，并担任武汉大学职业经理人培训中心特聘教授。http://www.keeprun.net

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