管理风险树

罗伯特·费尔普斯

风险本身并不一定是坏事，“不入虎穴，焉得虎子”，不冒风险，何来收益。但是关键在于，我们应该了解自己所选择的风险，不做无谓的冒险。

风险管理不力会让企业付出惨重的代价，欺诈交易导致巴林银行分崩离析，财务欺诈让安然轰然倒闭，麦当劳也因苏丹红事件遭遇危害公众健康的指责。

但是，人们往往狭隘地将风险重点放在围绕现有财务风险报告体系、改进财务报告和公司治理上，并没有树立一个更具全局眼光的风险观，从而平衡风险与机遇、财务和非财务要素。因此，制定这些监管规则往往被视为成本高昂且利益不明的举措。

事实上，企业风险绝不仅指财务风险，企业需要考虑整个组织各个方面的风险，如法律风险或客户流失风险等，因此对风险的防范必须制定出评估和管理的方法。

企业全面风险管理（Enterprise Risk management，简称ERM）就是指在宏观层面上管理财务和非财务风险的一种方法。ERM应用于企业各层面的管理，其功能在于确认可能影响组织发展的潜在事件、将风险控制在可承受的范围内、并为公司实现目标提供合理保障。

从本质上说，ERM体现了对风险的一种全局观念，考虑的是风险对整个企业、而非局部的潜在冲击。另外，从这个广义的角度来看，管理层就应该对组织准备承受的风险——即风险偏好了然于胸，为风险管理人员指明方向。

实际上，要实际整合并量化公司所面对的整个风险组合仍是一项艰巨的挑战。虽然风险管理备受关注，但真正掌握要领的却为数不多，而做得出色的更是凤毛麟角。原因何在呢？

中层管理的脱节

在研究风险管理的过程中，我们发现风险管理在中层环节上存在相当大的脱节，缺乏整合。比如，人力资源专员仅负责评估人员管理风险——如技能的缺乏或者继任计划；信息技术专员则关注数据的整合；而财会人员则致力于改进发票审核程序。

但是，我们却缺乏一种标准的风险标尺去衡量哪个领域的风险更大或管理得更好，或者各领域的风险管理能否结合起来。

好事达人寿保险公司的企业风险管理部负责人维纳雅·莎玛在分析了保险行业的风险管理实践后认为，保险业最大的风险来自于风险被割裂开来看待了：每个产品都被单独进行分析，很少有对风险的全面评估；即使有，也仅仅限于微观层面。

在微观层面上，不同的行业和职能部门虽然开发了许多具体的风险度量工具，但是，它们不能帮助行业或部门间相互交流风险影响，也不能与其它微观层面的风险评估相整合。如果针对不同类别的风险设定统一的标准度量，那么各种微观层面的风险评估就能够整合为一体，填补这中间环节的缺口。

风险和战略之间的联系薄弱

很多企业的管理人员首先强调的是安全性，不求有功但求无过，因此这种思维导致他们的视野狭隘，关注的是如何降低而不是管理风险，即使某些冒险对于企业的成长和成功来说十分必要，他们也敬而远之。

此类强调安全性的思维，将风险管理视为开展业务的间接成本，而非平衡机遇和风险的工具。相反，一些成功的企业往往是敢闯敢为，打破现有均衡的局面而获得了突破性发展。比如很多人批判TCL的失败，将其业绩下滑归于国际化，但是，在国内家电竞争已经一片红海的状况下，企业要获得更大的发展就只能走出去。

因此，对于企业管理而言，必须对风险有客观的认识。企业需要甄别两大风险。一种是战略风险，也就是公司为了追寻战略目标而承担的风险，比如进入新市场的风险。战略风险既有负面影响，又有正面影响，通常都是由外部因素（如市场、客户、供应商及监管机构等）引起的。企业需要仔细评估这些风险，使之符合自身的战略和风险偏好。

第二种风险被称为无意识风险，比如欺诈或产品滞销的风险。此类风险只有负面影响，通常是由内部因素导致的，并且成了企业经营的间接成本。

绘制风险树

公司如何才能整合风险的度量和管理呢？首先，它们应该从利益相关者的角度来看待风险偏好，也就是说站在股东、管理层、客户、监管人员和其它重要参与方的立场上进行分析。

其次，要确保风险偏好对行动的指导作用，就需要有统一的标尺来对风险组合进行评估。

一个成功的战略依赖于企业职能的发挥和运营的成功，比如顺利实施营销和生产流程。而生产又进一步依赖于技术知识和技术人员，因此，战略成功往往要依靠呈树状分布的各种流程的支持，我们可以通过构建一个“风险树”来进行说明。

风险树方法是美国能源部门上世纪70年代前后提出的一种综合分析方法。它主要的依据是：有些事故从表面上看属于个人违章造成的，但深入研究后，可看出其中必然存在着管理上的原因。风险树的基本原理认为造成事故的主要因素为管理工作失误和差错、管理系统欠佳以及已被公认的危险。

这种方法是用来表达出一个系统相关问题的图表形式的逻辑树，可以帮助人员评估每种风险对战略成败可能造成的影响，因此所有风险都可以用统一的标尺进行衡量。广泛用于管理、设计、生产和维修工作，以研究改善安全状况，并且特别适用于探索造成危险的管理方面因素，以提高管理工作，保障安全。

另外，风险树考虑到了对成功有利或不利的所有事件，因而可以帮助重建风险和机遇之间的平衡，有助于全面的风险管理。

具体程序如下：

1．识别风险因素

具体程序按照分析任务行动、分析危险因素再到逐项列出危险因素。

2．评估风险

根据各类危险发生的频度和危险严重程度将所有危险排序。

3．制作风险树以及处理措施

美国的健康医疗机构联合健康集团就很好地把握了战略风险偏好和风险整合的基本原则。公司意识到，战略风险提供了创造价值的最好机遇，故而应该以最多的资源配置作为保障。通过整合各类风险，建立了一个涵盖所有基本业务风险的标准数据库，将原先考虑的100多类风险整合成40类，提高了企业对收益风险和损失风险的敏感度，同时改进了运营部门的质量、成本和生产力。

公司副总裁兼审计总监比尔·波延指出：“企业风险管理……必须是我们联合健康集团的企业文化、决策过程和治理过程中不可或缺的一部分。”

[编辑 王孟龙]

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