丰田美国去日本化

大卫·韦尔奇　伊安·劳利

为什么丰田很快就会成为全球最大的汽车制造商？问到消费者，他们会指向“佳美”、“普莱斯”或者“RAV4”；问到制造业人士，他们会提到精益生产和对不断改进的疯狂重视。

但这背后还有另外的文章，这个故事可以称为：丰田是如何俘虏美国人的心。

裹着星条旗的丰田

凭借灵活多变的营销、公关和游说策略，在过去20年中，丰田成功地将自己包装为一家美国企业，这让美国汽车业界的3大巨头感到不安。克莱斯勒的沟通主管贾森·法恩斯说道：“我最反感的是丰田将自己裹在星条旗里，事实上，我们这些本土企业雇佣的人更多，并对整个经济的贡献更大。”

谁会在乎底特律“三巨头”的想法？尽管存在非议，但丰田仍按自己的路子行事。丰田公司的主管们私下也许喜欢看到丰田把通用、福特和克莱斯勒踩在脚下，但事实是：丰田怕当行业老大——至少是不喜欢这个封号所造成的影响。不仅仅是因为其口号之一是“如履薄冰般地经营”，丰田公司总裁渡边捷昭在接受记者采访时说道：“我们一直需要顾虑可能出现的排斥反应。对于我们公司和产品来说，获得美国出身证至关重要，我们必须确定能被美国大众所接受。”

17.4%的市场份额应该意味着被接受，但丰田并非在美国各地都受欢迎。确实，它已经在沿海地区赢得了胜利。但据统计，1/3的购车者厌倦了进口车，而且大部分喜欢福特和雪佛兰的人生活在中西部和得克萨斯州。在这些地区，丰田还要做大量工作才行。这也就能解释丰田推出大尺寸Tundra皮卡的原因。这种马力强劲具有狂野风格的车型在圣安东尼奥的工厂装配。

有这么一件事情：推出Tundra皮卡被看作对底特律3巨头最后利润堡垒的攻击。但丰田不想被美国公众当成把底特律逼入绝境的企业。为了避免排斥反应，丰田正在提升自己的魅力——它在圣安东尼奥开展“扫盲”活动，承诺与福特公司分享技术，并且拨出了510万美元作为游说经费，比2002年以来每年的费用增加了一倍。汽车营销咨询公司的分析师吉姆·迪菲利波认为：“丰田是在本土化方面做得最好的企业。”

在1980年代早期，丰田在美国销售9款车型并获得了6%的市场份额。借助“花冠”等具有良好节油性能、定价合理的车型，该公司不断从对手那里赢得客户。与此同时，底特律“三巨头”却开始忍受延续至今的产业痛苦。日本人不断取得优势，而排外者却以泪洗面。

丰田家族的后裔丰田章一郎想提高在美国的销量，但又担心激怒消费者和华盛顿的政客。因此在1984年，他雇佣了曾在福特工作过的公共关系人士詹姆斯·奥尔森。丰田章一郎在名古屋召见了奥尔森，并授意他“边干边看”。

奥尔森的发现并非让人吃惊：丰田当时在美国只有一家工厂，并且还是与福特的合资企业——然而丰田却被广泛地视为外国闯入者。在奥尔森的敦促下，丰田开始迎合当地美国人的情绪。1986年，丰田宣布在肯塔基州新开设一家工厂。同年，丰田还重新雇用了通用公司3000名下岗员工中的许多人，让他们进入丰田和通用位于加州弗里蒙特的合资公司。乔治·内诺当时是当地汽车工人联合工会的负责人，他回忆说，丰国的企业管理人员和工厂老板们都像普通员工那样在同一个餐厅吃饭，而在之前的通用时代，这种事情永远不可能出现。

同年，一部由荣·霍华德主演的喜剧片《合作》上映，影片描述的是在一家亚洲公司的美国汽车工厂，美国人和日本人工作思路和方法的冲突。随后，丰田公司将此部影片作为“用失败方式管理美国员工”的范例。

丰田逐步加强公共关系攻势，1991年，该公司开始资助全美家庭教育中心，并从事其他公益事业。这些是教科书式的企业慈善行为。但是丰田还做一些即使是美国企业也很少能考虑到的事情：将效率专家派往波音公司之类的企业和当地医院，帮助这些机构更有效地运作——并且建立起友好关系。

间接公关克林顿

面对不断激化的贸易紧张关系，再灵敏的身段似乎也无能为力。1993年，美国汽车“三巨头”的高管争取到了一次和克林顿总统面对面协商的机会。他们想知道，为什么像丰田这样的汽车如潮水般涌进美国，而美国汽车却被日本人拒之门外？美国前商务部长迈克尔·坎特回忆说：“底特律当时显然有麻烦。”克林顿因此威胁对豪华车的进口征税100%。

这本会摧毁丰田苦心经营5年的“雷克萨斯”品牌。该是丰田施展一些手腕的时候了。丰田当时在华盛顿没什么影响力，但丰田章一郎本人是当时美国驻日本大使沃尔特·蒙代尔的朋友，他们达成了一项协议：如果克林顿否决这一税收，丰田就要在美国新建3座工厂。当时看来这像是一种妥协，但丰田的一位高层人士称，该公司其实一直计划在美国设厂。

底特律的游说化为泡影，丰田则准备在美国建立一个立足点，从而在10年内将市场占有率翻一番。每一个美国新工厂都在国会为丰田赢得朋友，丰田从而开始建立自己的影响力。

丰田管理层对他们认为友善的政治家们有一个专门的称呼：丰田预备会议。这些人代表丰田工厂所在的州——加里福尼亚、印第安那、肯塔基、得克萨斯和西弗吉尼亚。这个团体的核心人物之一是西弗吉尼亚州年轻的民主党参议员乔伊·洛克菲勒。洛克菲勒家族和丰田家族渊源深厚，乔伊·洛克菲勒曾经在日本求学并且能讲流利的日语。

美国大多数州的驻日代表处都设在东京，而西弗吉尼亚州的代表处却设立在离丰田总部很近的名古屋。对洛克菲勒来说，游说丰田在其所在的州设立工厂可谓轻而易举。在克林顿取消对豪华车的进口税后不久，丰田就在西弗吉尼亚州水牛城投资4亿美元建立一家发动机工厂。如今，该厂有1000名雇员，投资也增加为10亿美元。

2001年，丰田公司向以洛克菲勒参议员母亲名字命名的，西弗吉尼亚大学布兰切特·洛克菲勒神经科学研究院捐款100万美元。与此同时，丰田和本田汽车公司开始推动为购买混合动力轿车的消费者减税的议案：购买“普锐斯”能比购买普通轿车获得更多的优惠，而丰田希望营销搭上减税的顺风车。4年之后，国会通过了一项购买混合动力轿车能享受额度达3150美元减税的议案，洛克菲勒就是赞同者之一。他否认丰田公司对他进行直接游说。但丰田公司确实与他讨论过这个议案，洛克菲勒只承认在汽车技术方面“可能从丰田公司学了些东西”。

极少有汽车制造商比丰田拥有更加牢靠的人脉关系（其最强的对手是本田），也没有其他汽车如“普锐斯”那样代表丰田的环保理念。按照丰田的说法，混合动力汽车是因为款式新潮和技术先进而不愁销路。实际上故事远比这更多。

在1999年推出“普锐斯”之前，丰田公司打电话给塞尔拉俱乐部全球变暖行动的主管丹·贝克尔，希望“普锐斯”获得该团体的认可。贝克尔劝说上司为这项最好的混合动力技术专门设计一个奖项，但这个建议引起争议，贝克尔说同一团体的一些人士甚至称他是“为汽车业服务的妓女”。最后，本田的混合动力轿车“英塞特”获得了塞尔拉俱乐部的优秀环境工程奖，“普锐斯”在随后一年获得此奖。

丰田和塞尔拉俱乐部的合作并未因此结束。2001年，后者从丰田借了6辆“普锐斯”，从缅因州一直驾驶到佛罗里达，沿途在城市中不断停留并且让人们试驾。这个团体还举办了沿66号高速公路的横穿美国长途跋涉，遍及从芝加哥到洛杉矶的村镇和城市。试驾与演示似乎产生了奇迹，贝克尔说：“丰田的人告诉我有明显比例试驾者成为了买主。”到2004年底，丰田超越本田，树立起最为环保的形象。本田美国公司的环境和能源分析经理约翰·杰曼说：“他们过去只是在调查中吹嘘超过我们，不过现在他们确实是第一。”

同时丰田在名流中寻找关键人选：2003年，好莱坞丰田店的老板麦克·苏利文将手中的26辆“普锐斯”开到奥斯卡奖现场。不久，明星中诸如卡梅隆·迪亚兹和莱昂纳多·迪卡普尼奥都被拍到驾驶自家“普锐斯”的照片（看！我们多环保！）。苏利文说：“这成了一件很酷的事情。”如今，每到11月，丰田都要在洛杉矶举办年度环保媒体大奖，关注环保事业的电视节目和电影都有机会得到奖励。颁奖典礼由苏利文赞助，各界名流通过绿色的地毯进入会场，而丰田的形象无处不在。

俘虏美国人的心

今天，丰田是全美最受尊敬的汽车制造商，但要成为全美销量最大的汽车厂商，丰田还需要严肃看待如何深入人心的问题。在美国，进口产品通常被视为不符合美国味的东西，而且皮卡车是公路上的主流。从整个美国市场来看，丰田占据着17.4%的零售市场份额。但如果分区域来分析，更细微的差别就能显现。根据统计，在中西部，丰田只占11%；在德克萨斯，丰田在皮卡市场上的份额还不到5%。

50岁的迈克·福斯特能自豪地告诉丰田问题出在哪里。作为一个来自圣安东尼奥的房屋建造工人，他驾驶着自己的福特F-150已经跑了19.5万英里。他说：“我从来没有过任何型号的日本车，我信奉把工作机会留给自己人。我知道丰田在美国也创造了就业机会，然而挣的钱总是要回到日本去的。”

知道被抵制的原因所在，丰田掏出3亿美元为Tundra皮卡开展营销活动，还赞助牲畜比赛、捕鲈鱼锦标赛以及在2月18日举办自己的NASCAR处子秀。丰田有一个活动，内部称为“证明自己”，包括在一家名为“巴斯专业装备”的全国性户外运动商店，以及84家木材商店进行免费试驾。这个活动的广告宣传片，总是用一种懒洋洋的得克萨斯腔调，力推Tundra.这种“全新的，美国制造的丰田卡车”。

与此同时，丰田已赢得了包括工厂所在地圣安东尼奥在内的南方人的心。2006年1月，公司将其执行了16年的扫盲计划带到了天港小学，在这所学校的丰田扫盲计划教室里，西班牙裔家庭成员正在学习读写英语。负责此项工作的贾德·皮特曼说：“南方的人以前从未得到如此的重视，但如今人们有了适合丰田的房子和道路，在社区生活中丰田的存在可谓伸手可及。”

在华盛顿也是这样。丰田的首席游说大师，约塞芬·库柏以前在国会山总是为底特律三巨头维护利益，如今，她要做的事情比以前更多，在她的要求下，丰田加大了在各大城市环行公路以内广告的力度。丰田最近在电视上、以及《罗尔·科尔》、《华盛顿人》、《国会日报》、《国会季刊》等出版物上开展公关活动，提醒政治家们在过去20年里，丰田在开设新工厂和直接雇佣3.8万美国人的背后，投入了170亿美元。

在美国售出第一辆车50年后，丰田仍感到需要为自己的成功致歉或至少是辩解。如今，丰田的不断扩张正招致其并不希望的关注。一系列召回事件也损害了丰田在质量上的声誉。环保主义者则抱怨说，丰田进入大型卡车市场的举措令其越来越像美国汽车“三巨头”。丰田北美业务负责人詹姆斯·普雷斯承认，由于丰田日益逼近通用汽车公司世界第一大汽车制造商的宝座，该公司正面临更为严格的审查。但至少丰田的美国高管们感到，丰田已经谦卑得过头了。在加州托兰斯丰田北美总部最近召开的一次会议上，高管们认为，该公司应停止为被喜爱而担忧，并学会接受其行业领导地位。渡边捷昭先生，你听见这一呼声了吗？

丰田总裁：为谦逊而战

渡边捷昭举起手中的玻璃杯端详，慢条斯理地说道：“如果时间够长，可以看出许多成本问题。它的设计如此之复杂，如果换成纸杯，成本将微乎其微。”

这一幕出现在2005年7月，可谓对渡边捷昭的经典刻画。作为丰田汽车公司的总裁，64岁的渡边捷昭一身工薪族打扮，是个不折不扣的保守派，从他嘴里套出细节如同从石头中挤出水来一样的困难。不经意之间，他总会把注意力忘情地投入到对一个问题或事物的研究当中。

正是这种对事物的关注能力，足以解释渡边捷昭为何于2005年6月走上丰田汽车公司管理层的顶端。他并无跨国管理的经验，英语能力相当有限，演讲口才平平，为人处世又过于自谦，以致有人怀疑他仅是丰田的一个过渡人选。

当与渡边捷昭打开话匣子时，你才意识到他其实是公司精挑细选后才得出的人选。他过分专注于维护丰田目前所取得的成就。在丰田公司总部里，渡边捷昭在一次极其难得的独家访谈里透露道：“成为行业的领跑者就沾沾自喜，或者由于骄傲而盛气凌人，这些是我们最害怕见到的结局。”

在漫长的职业生涯中，渡边捷昭先后管理丰田公司职员的食堂，监管公司在元町的生产工厂，掌管公司的筹划分部。担任丰田“CCC21”削减成本计划的首脑使得渡边捷昭一战成名。“CCC21”的目的在于为新车型的所有关键部件削减30%的价格。要想完成任务，需要重新制定丰田公司与供应商之间的关系，重新检验每件配件（从钢珠到转向指示灯等）的成本。这一计划表面看来平淡无奇，最终却为丰田节省了100亿美元的巨资。

目前，这位丰田老总正带领员工攻坚第二项任务——“价值创新”活动，希望借此进一步削减成本：丰田将重新检查自身设计汽车的做法，希望从车型研发的早期阶段中找到可以节省成本的地方。同样，渡边捷昭信誓旦旦地宣布要使丰田未来混合动力汽车在价格上更容易被消费者接受：“我们瞄准了目标，无论是对第三代混合动力汽车的成本还是体型，都要再削减一半。”

渡边捷昭抓住任何借口为公司营造出一种危机感。2006年夏天丰田发生的汽车召回事件，让公司的质量名誉受损。渡边捷昭勇于承当起责任，他数次在公众场合道歉，并把该事件描述为“一次危机”。随后，渡边捷昭延缓了新车型的上市以确保质量得到保证，其中就包括美国市场重新升级版的“皇冠”车型。

然而，无数次的公众道歉，与其说是对丰田地位与公众形象的警告，毋宁是抚慰顾客的手段。正如UBS东京公司的分析师吉田辰雄所说的：“在我与渡边捷昭先生会晤之前，我对他并无多大的印象。然后我发现他其实是一位做事十分执着的人。丰田利用汽车召回事件震撼了整个汽车业，其中也包括了它的下属公司与供应商。”

这种震撼无疑给渡边捷昭带来一阵子的满足感。“情形已经发生改观，”他说，“巨头公司的顽疾有所减缓。”然而这种暗自庆幸的感觉很快就消失了。“还有太多的挑战需要应对，”渡边捷昭说，“必须让问题出现在我们的视线范围之内。”

[编辑 陈 力]

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