潘刚ＶＳ赵勇：反骨·平乱·新政

黄江伟

1983年，33岁的郑俊怀被任命为呼和浩特市回民奶食品加工厂(伊利前身)厂长；

1985年，41岁的倪润峰被任命为长虹机器厂厂长。

两位年富力强的“国企一代”，凭借独特的管理理念、锐利的营销手段、准确的市场定位等逐步积累优势，将自己统帅的企业分别打造成为了中国乳品行业、中国家电行业的“领跑者”。

成功是一面旗帜，更是一道难以逾越的障碍。在这些“改革先锋”的一路凯歌中，接班人这样敏感的问题似乎没有谁会主动提出。作为“国企一代”，接班人问题从来都不是他们能够左右的，自然也很少过问。而作为大股东的国资部门，似乎也觉得在“国企一代”还在发光发热的时候提出这样的议题有所不妥。因此，中国许多国企换帅都是在非正常情况下发生的。这仿佛总是在一个树枝折断或折弯时，才意识到茂密的树枝也需要经常修剪和护理，而最终的结果往往都是在挫折与磨难之后难续往日辉煌。

这样版本的故事同样出现在了长虹和伊利。2004年，当“家电枭雄”倪润峰黯然退场后，41岁的赵勇被任命为四川长虹电子集团有限公司董事长、总经理；2005年，当“草原雄鹰”郑俊怀锒铛入狱后，35岁的潘刚正式担任伊利股份有限公司董事长。两个一如他们前任担任“旗手”时一样年轻的经营者，就在匆忙与混乱中，被推上了“国企舵手”的位置。

在前任炫目的光环和遗留问题的巨大压力中，两位少帅显示了过人的胆识与魄力，发挥了良好的传承与发扬，短短两三年内，取得的成果均获得了政府、股东、媒体和公众的一致认可。

登基：“反骨”的祸福

如果从宿命的角度来看，潘刚和赵勇，在郑俊怀和倪润峰看来，应该都算是长着“反骨”的人。虽然潘刚和赵勇不是促成“郑俊怀事件”、“倪润峰下野”的直接原因，但没有潘、赵二人的长期存在及与后者公开化的矛盾，“国企一代”功成身退、和平交班也许还是一个可能完成的任务。

潘刚：原则问题上的不妥协

2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。

按照国企选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂(伊利前身)，从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年贡献伊利利润的60％。

如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么，与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”。

潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁，据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物，目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此，当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从，对自己的提拔感激涕零，对自己的决议双手拥护。但是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色后，马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是，两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。

最终导致两人公开决裂是因为伊利罢免独立董事。2004年6月16日下午，郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票。潘刚不仅没有在董事会决议上签字，并且还在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务也因此被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。

世事万物无法假设，如果允许假设的话，假如当初郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲，“秋后算账”一定在所难免；如果潘刚没有草草写下那几笔意见，“伊利危机”爆发后，政府主管部门也许不会义无反顾地决定由潘刚来主持大局；甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚“小儿”轻轻“碾死”。

因此，今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这“反骨”的执著，也许也不会有后来的顺利“登基”。

赵勇：战略方向上的不赞同

相比于潘刚相对平稳的帆风顺，赵勇在长虹的经历可谓大起大落。而这起伏的人生中永远少不了“倪润峰”这三个字：加盟长虹是因为倪润峰“三顾茅庐”而盛情难却；升任总裁是因为倪润峰因“健康原因”而隐退；离开长虹同样也是因为倪润峰“再度出山”：最终掌控长虹帅印还是因为倪润峰“枭雄退场”而功德圆满。

2000年5月，36岁的赵勇第一次接任倪润峰上台后，进行了一系列改革。与倪润峰注重规模和成本优势相比，赵勇更注重技术和企业的创新；与倪润峰的高度集权相比，赵勇则偏向于放权；与倪润峰的选人侧重于激情相比，赵勇的用人方式比较开放，同时更乐意选择能人。赵勇最初的变革拉大了长虹内部的收入差距，造成了长虹内部员工的矛盾和摩擦。

面对自己一手提拔的爱将表现出来与自己明显的路线不同，倪润峰也曾偶尔流露出对赵勇的不满，认为赵勇“作为一个公司的总经理，从学历上是够的，但从经验上讲，作为一个总经理应该走过的环节，他并没有走”。虽然“技术派”的赵勇得到了政府领导和部分员工的信任，但由于股民对公司短期赢利的必然期待，以及来自长虹底部的一些呼声，再加上与精神领袖的意见相左，最终赵勇选择了离开长虹。

2001年2月，长虹董事长倪润峰复出担任长虹CEO，原长虹总经理赵勇易职为执行总裁。在长虹此次调整中，35岁的原长虹电器股份公司副总经理王凤朝升任长虹三个执行总裁之一。此时，在倪润峰的心里，最合适的人选已经不再是赵勇，而是王凤朝。王凤朝的行事风格跟倪润峰有很多相似之处。更重要的是，王凤朝身上有一种霸气，这是长虹除倪润峰之外其他人所不具备的。对赵勇的失望以及对自己风格的迷恋，复出的倪润峰开始有步骤地将权力向王凤朝移交。从2003年开始，倪润峰已经不大过问具体事务而由王凤朝处理。特别是倪润峰出访在外的时候，王凤朝更是全权负责长虹公司业务。

但是，绵阳市政府则认为赵勇才是掌控长虹最合适的人选。赵勇2001年离开长虹时，康佳、TCL等

企业都曾向赵勇伸出橄榄枝。绵阳市政府曾向赵勇许诺，倪润峰归隐之后由其接任长虹公司董事长一职。权衡再三，赵勇选择了留下。凭借自己的资历和人脉，赵勇成为绵阳市副市长，占据了一个重返长虹的最佳位置。

此后几年在政府部门的工作经历，让赵勇进一步培植了自己的人脉和资源。倪润峰年满60岁之时，恰逢长虹业绩大厦出现颓状，于是曾被政府内定的接班人赵勇顺势浮出水面。

我们不知道在这样一个重要人选的任命里面，博士的学历、长虹的经历、副市长的身份分别能够占到多少比例。但可以肯定的是，相对于在产权制度改革上和绵阳市政府存在分歧，并且曾多次公开批评政府对企业干预太多的倪润峰，还有什么比选择一个倪润峰并不欣赏的人，更能说明政府的眼光高明呢?对于长虹存在的各种问题，还有什么人选比赵勇这样一直在战略上与倪润峰意见相左的人更适合“一笔勾销”、“快速遗忘”呢？对于长虹的股民、合作伙伴、企业员工，一个与前任领导者截然不同的新帅，更能让他们在经历磨难后看到新的希望。

赵勇在长虹战略设定上长期存在着和倪润峰不同的“反骨”，同样也是无法假设，如若不然，倪润峰二次复出后，实现全面“翻盘”的结果也许就是赵勇一路遗憾的开始，当然更不会有今天的“登基”与“新政”。“反骨”，给赵勇的加分应该不少。

稳定：“平乱”的使命

“平乱”是新政权要面对的第一个问题。“平乱”的成败，直接关乎新政权的稳定与否。郑俊怀的锒铛入狱、倪润峰的黯然退场，为潘刚和赵勇的登场奠定了良好的个基础，因为他们无需再为前人的盛名和辉煌所压。此时，整个社会、员工、政府对他们的期望并不是再造辉煌，而是如何尽快实现稳定，使得企业经营尽快回归正常。

潘刚：打开关注之门

2004年，伊利遭遇了历史上最惨痛的滑铁卢：年中，伊利独立董事俞伯伟、王斌和郑俊怀反目并上演“罢免独董风波”，伊利从众多基金公司争相持有的绩优股沦落为市场“毒药”；2004年12月17日，54岁的董事长郑俊怀等5名高管被检察院以涉嫌挪用上市公司资金进行MBO为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。伊利的股价从13元一路跌至8元左右。

一时间，公司上下人心惶惶，社会各界谣言四起，风雨满城。伊利人更是提心吊胆，他们担心的不是郑俊怀是否犯罪，而是郑俊怀一走，伊利的大厦是否会倒塌?

郑俊怀东窗事发三天后，潘刚被推上前台，以“救火队员”的角色出场。虽然此前潘已担任伊利总裁两年有余，但在郑俊怀的学控下，他仅仅负责管理生产，并未触及权力核心。面对严峻的形势，潘刚如履薄冰，因为在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大问题，此时产生一起细微的质量事故，平时可能微不足道，这时却有可能会被无限放大，造成无法挽回的损失。

潘刚认为只有迅速稳定队伍的心态和情绪，做好经营，市场稳定，才能够拉动供应链，也才能保证按时按质收购奶源，从而增强投资者和消费者的信心。因此，做好经营工作被潘刚列为解决这场危机的核心。然而，光有这样的想法是远远不够的，更何况当时所处的舆论环境尤其恶劣——高管集体被抓、股价一落再落、竞争对手蒙牛风光无限……似乎媒体和公众都在等待着曾经辉煌一时的伊利大厦轰然倒地。随着媒体的大规模、大版面、长时间的跟踪报道，员工、经销商的心态和情绪也波动不已。在潘刚看来，此时的媒体就是处理外部危机的“牛鼻子”。

当时全国百余家媒体的记者蜂拥来到呼和浩特市，大量的记者蹲守在伊利总部或外围宾馆的每一个角落，铺天盖地的传闻则充斥网络媒体和平面媒体。伊利有很多人都主张不让记者进公司，认为应该把他们拦在门外，安心做自己的事情就好了。潘刚则认为，越是这样躲躲闪闪，记者越以为企业有鬼，越觉得背后还有很多问题。于是，潘刚干脆把门敞开让记者都进来，想看工厂的带着去看工厂，想看基地的带着去看基地，想看市场的带着去看市场，想来企业内进行采访的潘刚安排专人接待。伊利以往处理公关事件，一般都是品牌部一个部门出面处理，而这次事情出现后，伊利则集中了品牌部、行政部、董事会这三方面的力量，同时对媒体、伊利各地经销商和政府部门进行沟通。

2004年12月20～23日，短短四天时间，伊利安排了四次媒体见面会：12月20日，伊利股份发布公告承认5位高管被拘事件；12月21日，对外宣布以潘刚为首的伊利新管理层诞生；12月22日晚8时，在呼和浩特市中心最高级的宾馆——新城宾馆会见厅内，7位新董事会成员集体与媒体见面：12月23日，举办伊利股份投资者交流会。由于坦诚地向记者们介绍公司发生的情况，表明伊利的应对态度，阐述伊利处理事件的方式方法。伊利的这种敞开心扉的态度，不仅得到媒体的支持和理解，而且也使得全国消费者通过媒体获得更多正面讯息后更加信任伊利。

赵勇：对质意见领袖

二度上任的赵勇是“受命于危难之际”：当时的长虹不仅赢利能力大大下降，昔日热烈追捧的“龙头股”已经在投资人心目中渐渐被边缘化；相对于其他国内家电巨头，长虹在技术、国际化、多元化均无明显优势，已陷入战略迷失期；与赢利能力、战略缺失相比，赵勇新政还将面对最敏感的员工利益问题——按照绵阳市2004年6月出台的文件，长虹改制确立了三个“百分之百”原则，即“百分之百触动国有产权”、“百分之百转换职工身份”、“百分之百转换经营机制”。这就意味着长虹3，5万名员工将全部退出国有身份。难怪有人称，赵勇将面临“边补船边渡河”的双重考验。

2004年12月27日，上市公司四川长虹发布公告称，将对美国Apex公司的应收账款计提最高达3，1亿美元左右的坏账准备，这相当于长虹过去6年净利润的总和。有关长虹海外销售遭遇巨额诈骗的传闻终于得到长虹官方认定。

虽然面对这样巨大的压力，赵勇“新官上任三把火”还是起到了一定的效果，从巨亏到赢利，赵勇只用了短短9个月的时间。但是围绕长虹的负面新闻和评论还是不绝于耳。尤其以曾成功预测德隆、格林柯尔危机的郎咸平所引发的长虹舆论危机尤为突出，他甚至喊出了“倪润峰该杀，赵勇该抓”的惊人言论。

2005年8月，郎咸平再次抛出此观点，并将矛头指向倪润峰的继任者赵勇。郎咸平认为，长虹之所以要和朝华科技合作成立长虹朝华公司，是因为“朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学的同班同学”。这种以权威声音、意见领袖为核心的巨大舆论压力，使赵勇的每一步改革进程都受到很大的影响。面对这样的“混乱”，有勇有谋的赵勇自然不会善罢甘休。

戏剧性的场面出现了。2005年12月27日，成都银河王朝大酒店，郎咸平在上午的演讲中，有意无意地提到了长虹。下午1时30分，座无虚席的现场内赵勇出现了，并专门花了3000多元坐在了第一排

贵宾席。在郎咸平演讲后的来宾自由问答时间里，赵勇拿起话筒与郎咸平直接对话，请郎咸平公开回答几个有关长虹MBO的问题，但郎咸平都没有正面回答。在谈及郎咸平曾在多次演讲中称的“朝华第大股东四川立信的老总是赵勇清华大学同班同学”时，郎咸平在现场表示，“坦白讲，不记得了”。赵勇随即再次将郎咸平当初演讲的内容复述了一遍，并“拜托您一定要回忆一下”后，郎咸平则连续以“不记得这件事了”为由没有正面回答。此后，郎咸平没有再给赵勇进一步对话的机会。不过赵勇也在会上明确表示，郎成平有关长虹MBO的预测是错误的，长虹不会MBO。在这场突如其来的辩论中，有备而来的赵勇显然占据了上风。

赵勇对质郎咸平颇有一点“擒贼先擒王”的味道，正面、公开的对质，首先直接从形式上就会让人感觉光明磊落、坦坦荡荡，这为赵勇和长虹加分不少。从现场郎教授稍显尴尬的被动回答中，媒体和公众也开始怀疑“郎监管”论点的可靠性。赵勇的公开直面为长虹的变革赢得了很好的外部环境。

盛世：“新政”的繁荣

综观古今中外，但凡被称为“盛世”的时期，都是政通人和、经济繁荣、社会发展的关键期。而推动“盛世”出现的却往往是一系列或惊心动魄、或循序渐进的“新政”改革。

从国之策到企之策，许多智慧都是相通、相容的。

潘刚：从保守转进攻

表面温和的潘刚实则比郑俊怀更凶悍。由于郑俊怀的保守和犹豫，一度延误了伊利向全国扩张的最好时机，也留给了对手机会。同城的蒙牛以火箭般的速度迅速蹿升，已经成为伊利最强大的对手。这无疑是郑俊怀留给潘刚的最大遗憾。在潘刚主政伊利后，频频出招令人目不暇接：先是果断抛售国债，扔掉了前任留下的棘手包袱，得以轻装前行。随后大手笔进行资本运作，跑马圈地，打出了一套精彩的“组合拳”。

战略层面

圈地运动：2006年5月，伊利集团落子华中，5，8亿元投资湖北黄冈，自此伊利集团的现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。

联姻奥运：2005年11月16日，作为北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，伊利通过了全球最高标准的检验，成为中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。2006年4月14日，伊利又成为亚运会中国体育代表团乳制品合作伙伴。

管理层面

“削藩”阳谋：“削藩”之后，事业部依然是伊利生产和经营的运转核心，但事业部的部分权限被收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。

管理升级：2005年6月，潘刚提出在内部要强调精细化管理，关键内容为数字化管理和疏通工作流程化。2005年下半年，伊利与铁道部门共同建立了一种全新的物流方式，产品到达广州、上海只需要四五天。与2004年相比，仅一个专列就节省了20万元费用，而来自于精细化管理的创新共节省费用9000万元。

技术整合：在集团内部创立了两级研发体系：集团技术中心和事业部技术中心。集团技术中心作为企业技术创新的核心，侧重于整合集团的所有技术资源研究，开发对企业具有战略意义的关键技术，研究和开发未来具有潜力的产品i事业部技术中心作为紧贴市场的技术平台，侧重于乳品品种研发及技术转化，保证各事业部的产品在市场上拥有强大的竞争力。2005年6月，伊利还联手内蒙古科技厅成立了我国第一个乳品专业研究院。

营销层面

织网计划：2006年8月，潘刚发布伊利“织网计划”，核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每个市场进行精耕细作。尤其提出了要重点发展并突破二、三级乳品市场，深耕国内乳品市场。这一举动，为伊利赢来了20％的销售增长。

传播提速：在郑俊怀时代，伊利与蒙牛之间的传播争夺战，几乎全是以伊利失败而告终。2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标在北京举行。潘刚出手就充满“杀气”，经过十几个小时的激烈争夺，伊利拿下了2，48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。与此同时，潘刚本人也开始频频出现在全国各大论坛及各大媒体的访谈节目中，利用各种机会高调宣传伊利。

公关助力：1.修复政府关系：2005年11月初，伊利集团出资3000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设。从2005年1月至9月，伊利共出资2000万元用于乳都建设、给广大奶农设立奶牛专项风险基全及关心下一代英才成长的“宏志班”教育事业；2，潘刚与伊利多年的同城“冤家”牛根生主动沟通，邀请牛根生回“娘家”参观，从某种程度上缓解了两家企业剑拔弩张的阵势；3，改善客户关系：2005年1月16日，潘刚首次以总裁身份出现在经销商大会上，他用乐观的数据增强经销商的信心，并拿出478万元对优秀经销商进行重奖，这在伊利历史上尚属首次。

2006年10月31日，潘刚新政接近两年。伊利股份交出了2006年前三季度漂亮的答卷：主营业务收入124，81亿元，同比稳健、快速增长37，76％，连续四年稳坐乳业全能冠军；2005年伊平J主营业务收入为121，75亿元，成为中国乳业第一个突破百亿元大关的企业，2006年伊利仅用9个月就超越了上一年全年的业绩，表现出了稳健、快速的发展态势。

这份漂亮的成绩单背后，不仅凝聚了潘刚及全体伊利员工六百多个日日夜夜的努力，更有着潘刚从保守到进攻的智慧与胆识。

赵勇：从“降耗”到“增产”

对于再度走进长虹的赵勇来讲，长虹虽不是千疮百孔，但也面临如何爬坡上坎的问题。他一上手，就开始从两个角度大刀阔斧地进行变革，因为他很清楚，如果不抓紧时间改变现状，自己的事业生命也许就会很快终结，而长虹的再度辉煌也将错失最好的机会。赵勇的方向很明确——主动“降耗”和积极“增产”：如何将以往存在的问题迅速化解，并将损失降到最低；如何将新的理念与方法迅速实施，并获得更多人的信任与信赖。

主动“降耗”

启动“虹色十月”：2004年9月20日起长虹在全国同时掀起“虹色十月”大规模营销战役，掀起数字高清电视普及浪潮。与倪润峰不同，赵勇打价格战以清除库存为目的。经过两个滚动营销期，长虹库存大幅下降。

消除“季龙粉事件”影响：“季龙粉事件”导致长虹亏损额达36，81亿元。赵勇上任后立即终止了与Apex的合作，并将Apex公司及其总裁季龙粉告上

法庭。2004年12月，Apex最终同意承担长虹1，7亿美元债务，并约定了具体清偿方式。为消除该事件影响，使股民重拾信心，2006年12月3日长虹发布公告：四川长虹置出资产为4亿元人民币对美国Apex公司的债权和11，77亿元的存货；置入资产为长虹集团所拥有作价13，78亿元长虹商标无形资产和1，9亿元的土地使用权。

确立“一退三进”：2005年长虹开始实施“退三进”。“一退”就是从些长虹并不具备优势或者没有兴趣的夕阳产业中退出；而所谓“三进”，就是沿着核心技术能力提升、3C融合和商业模式创新三个方向，进行产业拓展。

重整物流体系：2005年2月，长虹建立起了新物流公司，并从两个方面进行了改革：一是“节流”，物流公司刚成立，就通过招标集中采购运力，使综合运输成本下降了20％以上；二是“瘦身”，长虹庞大的仓储体系利用率低，还占用了大量资金。通过瘦身，长虹仅在2005年就节约了7000多万元物流成本。

提高资金周转：2005年长虹开始推行供应商管理库存，压缩不合理代理商，同时进行网上招标，提高了资金周转速度。财务结账周期由原来的15天以上提升到了6天以内，资金周转由2次／年，提高到7，8次／年，并且仍在持续提升。

尝试产权改革：产权改革是长期困扰国企经营者的问题。但面对郎咸平等人的质疑，赵勇还是坚定不移地进行了大胆尝试。2005年5月20日成立的长虹网络科技有限责任公司，就是长虹首个将现有业务剥离成立的独立子公司，正式宣告长虹产权改革政策开启序幕。

积极“增产”

技术创新：长虹开始推行创新战略，形成了以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力的三大核心技术能力。同时，进一步引入技术管理咨询项目，从技术创新战略、技术管理和组织架构三个方面提升公司的技术创新能力和研发水平。

组织变阵：长虹现在已经将所有的业务实行子公司运作模式，一共为51个子公司。长虹内部目前形成了多媒体、白电、零件和海外四大SBU(战略事业单元)，经营管理、战略服务等则被整合进入一个统一的平台部门。在四大SBU之外，还有总经理直管的六大公司。在长虹新的组织架构中，各个产业公司又分为前端公司和终端公司。双方尽量以接近市场的价格通过内部交易平台进行交易。

产业升级：2005年12月14日，赵勇宣布，从此彻底放弃价格战，再不主动掀起价格战。2006年4月18日，长虹发布了“快乐创造C生活”新的企业品牌形象，C有聪明(Clever)、舒适(Comfort)、酷(C001)之意思，这三个词成为长虹面向3C融合时代的品牌新主张。

国际开拓：2005年7月17日，长虹与泰国政府的一场盛大签约仪式，首次亮出了赵勇的国际化思路图谋：以泰国为突破口谋取东盟市场。同时，由于在美屡屡受挫，赵勇开始将其国际化的重点转移至欧洲。

人才引进：赵勇曾多次表示：“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训J的费用不能省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展”。从2005年起，万明坚、祝剑秋、高登·布鲁斯等一大批人们耳熟能详的精英加盟长虹，并日益显现作用。

在2005年6月29日召开的“2004年度股东大会”上，已经奋战一年的长虹新帅赵勇用欣慰的语气告诉股东们：“长虹最艰难的日子已经过去了。”又一年过去了，2006年10月30日，四川长虹发布第三季度报告，报告显示，2006年1～9月，公司实现主营业务收入122，04亿元，同比增长19，22％；实现利润总额2，74亿元，同比增长0，89％。报告同时显示，长虹电视业务收入所占比重降至48，83％，而毛利率同期相比从16，20％上升到18，21％。与此相应，长虹白电业务和以IT、通讯为代表的新兴业务迅速成长，两者占到长虹总营业收入的23％。

这些枯燥的数字背后，赵勇所努力追求的“新长虹”已经出现雏形，主动“降耗”和积极“增产”二条不同方向的道路，最终却合并成为了“再造长虹”的新路。

少帅当政，光鲜的背后是艰险；少帅当政，自信的底下是压力；少帅当政，“独秀”的支撑是“群芳”。不同的行业、相似的历史；不同的区域、相似的环境；不同的风格、相似的成果；不同的姓名，相似的身份。我们应该对潘刚、赵勇瞩目致敬，盼望他们的一年又一年的努力与成长。同时也呼唤着更好的外部环境培育出更多地少帅群体，也许这才是中国国企改革最为宝贵的财富、最可持续的动力所在。

[编辑周云成]