中小企业成长战略如何确定

林正大　张廷智

中小企业战略分析的核心在于如何“聚焦”，战略焦点不明确，希望通过管理来提升竞争能力营收往往是一厢情愿。

钻石装饰公司是位于北京的一家中小型企业，老板曾在某大型同业公司任职高层多年，后自己独立创业，凭借着对行业深刻的理解和多年积攒的人脉关系，企业成立之后的最初几年发展非常迅速，年营业额已经超过1亿元。但此后几年，一直增长乏力，营业额徘徊在亿元左右。像通常的中小企业一样，老板为了增加营收，任何机会都不放过，大单、小单通吃；进入的市场领域也越来越宽，产品线也不断增加，室内装修、工程设计、产品代理一个都不少。虽然能想到的措施都实施了，但效果却差强人意，反而给公司内部管理带来了巨大的压力：流程混乱、人员忙乱、职责不清、成本上升等问题都出现了。老板感觉到有些力不从心了，为了改变现状，请来了专业的管理咨询公司帮助他梳理组织架构和业务流程。经过先期的调研、访谈，管理咨询顾问林正大系北京圣吉企管顾问公司总裁认为流程、组织的梳理虽然很有必要，但并不是企业目前面临的最大问题，想要从根本上解决现存的问题，必须重新思考企业现有的产品／市场战略，也就是通常所说的成长战略，成长战略不进行调整，单纯地梳理流程与组织对企业的价值不大，执行贯彻上也会有难度。

对既定市场重新评估

制定产品／市场战略的第一步应该是对企业既有市场进行评估，评估的方法和工具很多，比如BCG矩阵、GE矩阵等。钻石装饰公司采用的PM组合矩阵法，即将企业已进入的既有市场进行分解后，与企业的产品线进行对比分析。

根据行业特点，企业的既有市场可以从不同维度去分解，比如品类、规模、区域等等，当然也可以参照市场细分的方法，被重新分解后的市场也可称之为亚细分市场。如果条件成熟的话，采用复合细分的方法，对企业确定产品／市场战略最为有价值。比如，钻石装修公司的目标市场按照项目规模可以划分为大型、中型、小型三种亚细分市场；按照产权属性，可以划分为外资企业、民营企业、国有企业三种细分市场；也可以按照企业性质与项目规模为复合标准，将目标市场细分为大型外资企业、中型外资企业、小型外资企业等九种亚细分市场。

当然企业的既有市场并不是分得越细越好，过于细致会导致企业战略规划变得繁复与琐碎，反而不利于有效执行，衡量的标准是客户需求与价值主张的差异程度。一个好的解决办法是将分解后的亚细分市场重新按照客户需求的差异程度或者企业竞争能力的大小重新合并。经过初步的分析，钻石公司认为按照企业的产权属性进行划分可以更好地区隔不同市场的需求和确定战略重点。

亚细分市场确定后，企业的PM市场分析框架也就清晰了，将各产品线的销售额比例、市场相对占有率(是指经营单位与主要竞争对手市场份额或销量的比值)等数据代入图中，就可以清晰地分析出企业的经营现状和初步判断出企业市场的战略重点。用销售额比率是从企业自身的运营状况来分析，用市场占有率来分析是从竞争角度来分析，二者需结合使用。通过钻石公司的PM矩阵组合(见图一)，我们不难看出，承揽的外资企业的装修设计业务所占比重不大，承揽的国有企业的项目中，除办公室装修外，其余的项目不是很多。

之所以采用相对市场占有率指标，是因为对于一个中小型企业来说，在企业战略分析中，相对市场占有率更有价值，因其能更好地表明与竞争对手的关系，从而对企业确定战略方向更有指导意义，并且相对市场占有率的数据也更容易获得。通常的PM分析还要包括市场增长率指标，用来判断市场的潜力，但对于一个中小型企业，凭老板积累的感性认知就完全可以了。

使用PM矩阵组合对现有市场进行评估，目的是初步定位企业的战略重点市场和重点产品线。应用这一工具进行分析的关键是企业已有市场分解标准的确定。对于已分解的不同亚细分市场，客户的需求、对产品价值关注点是不同的，下一步便是利用TM分析工具，全面分析各细分市场竞争的焦点、客户价值主张和企业自身的竞争优劣势，以最终确立企业的战略核心市场和战略方向。

细化客户价值主张

为客户创造价值是企业存在的理由，也是企业在竞争中获胜的基础。任何一个产品或服务给顾客提供的价值都不是单一的，而是包含多个价值点的价值组合。不同的细分市场、不同的亚细分市场的顾客，对企业／产品提供的价值的关注焦点是不同的，对价值组合的排列顺序的要求也是不同的。

举一个日常生活中很常见的例子，比如服装的购买，有的顾客关注的价值顺序是价格——款式——品牌——质量，这类顾客对价值组合关注的焦点是价格，如果价格可以承受，则再选择喜欢的款式，如果是有一定知名度的品牌，则可以促使他们下购买决策，收入普通的成家后的女性很多是这种决策逻辑；有的顾客选购服装的逻辑顺序是款式——品牌——价格——质量，这类顾客通常是有一定购买力、有自我个性的年轻女性，对于他们来说，能够展示自我个性、服装符合自我的审美观点是最重要的，当然品牌也是重要的决策因素，这是为了迎合自尊心或者说虚荣心所必须的一个价值点；另外一些高端的顾客，选择的顺序可能是品牌——款式——质量——价格，对于这部分顾客来说，服装的附加价值显然要大于其本身的使用价值；而对于很多购买力不充分的顾客来说，价格肯定是第一位，他们选择的逻辑顺序通常是价格——款式——质量，品牌这一价值点一般会忽略不计，便宜、实惠显然是其最为关注的。

显然，产品价值组合，从客户角度看，就是客户对产品／服务的价值主张，因此，对产品价值组合(价值焦点与价值排序)的研究，就是对顾客需求的理解，就是对产品竞争力的理解。为此，企业必须要研究不同细分市场的顾客价值的关注焦点和对价值组合顺序的需求，TM矩阵是实践中最常用到的分析工具。TM矩阵以企业经过PM矩阵组合分析后所确定好的亚细分市场这一变量为纵轴，以产品价值组合为横轴，组合成客户价值主张矩阵分析框架，在这一框架内，企业可以清晰地辨别出每一亚细分市场的客户的价值关注焦点和价值排序，和企业在相应价值点上所具有的竞争优势与劣势(竞争力)，目的是确定企业的战略核心亚细分市场以及企业相应的战略主张，是迅速补短，还是进一步发挥既有的竞争优势，还是在资源相对充沛的条件下双管齐下等等。在TM图上，以阿拉伯数字表示亚细分市场的客户价值主张，其中序列1表示价值焦点；在相应的价值点上，以图形表示企业的竞争力。

经过反复的分析，钻石装饰公司以外资企业、民营企业、国有企

业三种亚细分市场为纵轴，以品牌影响力、设计能力、行业资历、价格要求和敏感性、售后服务要求、公共关系、工程监理这7个价值要素为横轴来设计TM矩阵(见图二)。通过逐一分析可以看出，民营企业关注的价值焦点是价格，第二层次是资历、设计能力，第三层次是工程监理和售后服务，但对品牌与公共关系没有什么要求，而这一装修公司在价格和设计上具有较强的竞争优势；国有企业关注的价值焦点是公共关系，第二层次是资历与价格，其余为第三层次，与竞争者相比，这家装修公司在公共关系和价格上具有较强的竞争优势外资企业关注的价值焦点是品牌，第二层次上资历、设计能力、工程监理，其余为第三层次，这家装修公司在品牌上没有任何竞争优势，与竞争对手相比，设计能力与工程监理也是短板。通过以上的分析，这家装修公司确定如下的战略以民营与国有办公室装修设计市场为战略核心亚细分市场，进一步强化原有的竞争优势，并倾斜公司的资源来提升公司工程监理等方面的弱势，对于外资装修设计市场，采取坐门等客的策略，不花费资源与精力去主动出击；取消压缩工程设计产品线，将此产品线的资源并入战略部门。

这里需要提示的是，在不同的亚细分市场，企业面临的主要竞争对手是不同的，有的企业可能大小通吃，而有的企业只专注于某一细小市场，企业在做TM分析，一定是以在特定亚细分市场的主要竞争者作为参照对象来确定自身的竞争优劣势。凭借这种分析方式，企业了解同层次的竞争对手是谁，高端、低端的竞争者是谁，来自左右上下的竞争压力有哪些，企业可以采取哪些上下延伸、左右渗透的策略与方式。

辨析竞争致胜关键要素

通过PM、TM矩阵分析，战略核心亚细分市场清晰了，各细分市场的客户价值主张和企业／产品的竞争优劣势也清晰了，企业的产品／市场战略主张也就较为明确了，但是，在此企业还需对竞争致胜的关键要素进一步进行辨析。所谓竞争致胜关键，是企业围绕价值客户焦点超越竞争对手的途径、策略和支撑，它是行业内普遍采用，也是必须采用的策略组合、运作模式以及能力安排，不同的细分市场，由于客户价值主张的不同、竞争环境的不同、竞争参与者的不同，企业竞争致胜的关键要素也就不同。

战略核心亚细分市场的客户价值主张和价值焦点的明晰，是企业竞争致胜要素的一个重要组成部分。我们知道，战略的三要素包括运营范畴、竞争能力、网络关系三大块，其中运营范畴通俗地解释就是“在哪里、针对谁、运用什么方法、提供什么产品”，“在哪里、针对谁”指的是市场(顾客需求)细分和目标市场的选择，解决的是企业竞争领域选择的问题；“提供什么产品”指为目标顾客提供具有什么样价值组合和关键价值点的产品，解决的是企业的产品定位问题。产品定位有两个基本的内涵：一是产品要能够满足目标消费者的需求，也就是要同企业的市场定位相匹配；二是产品要能与竞争者相区隔，或者产品有独特的卖点，或者品牌核心价值具有差异化；“运用什么方法”指的是确定企业的商业模式。我们通过PM、TM的系列分析，已经明晰了“在哪里、针对谁、提供什么产品”等部分企业竞争关键命题，其余的需要从“运用什么方法”也就是企业的商业模式去探究。

从本质讲，商业模式就是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方法。从财务角度讲，赢利不过是企业的收入扣除企业的各种运营成本和费用之后的盈余，如果用基本的财务公式来表示则为：利润=收入－(成本＋费用)。概括地讲，利润的实现和增长只有两种途径：增收、节支，企业关于商业模式的逻辑思维便可以根据这个直观的公式来一层层展开。

对于钻石装饰公司，成本与费用短时间内难以降低，那么增加销售收入成了惟一的途径。收入增加的方式有两种，一是提高项目收入的金额，一是增加项目的数量，企业限于现有人才不足，通过招聘等途径来获得合适人才也非短期能够完成，并且培养的周期会很长，那么企业只有在如何提高“项目收入的金额”上下功夫了，要想提高项目收入的金额，如何寻找足够数量的优质客户则成为竞争致胜的关键的另一要素。相应地如何构建信息渠道、如何提升业务人员全面的业务能力等则成为企业必须关注的能力，另外，优质客户对设计能力和工程监理要求比较高，公司的设计能力尚可，工程监理是一项短板，如何强化既有的竞争优势与提升企业既有的短板就必须列入企业产品／市场战略规划中。为了保证上述事项的顺利完成，相应的流程也必须建立和变革。

通过以上的战略分析三步曲我们不难看出，中小企业战略分析的核心在于如何“聚焦”，市场的聚焦、资源的聚焦、管理与流程的聚焦。分析的过程与工具的应用并不复杂，很适合中小企业从纷繁忙乱的运营中理清成长思路。还需要提示的是，中小企业不必忙于规范管理，战略焦点不明确，希望通过管理来提升竞争能力营收往往是一厢情愿。

责编／张诚