三大上市银行的高层人事变动

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最近，在银行业三大银行、四大机构的高层人事变动引起了广泛关注，让今年的七月热上加热。在建行、交行、民生三家均是上市银行高层人事变动的信息中，既体现了不同股权架构和治理安排的不同，也体现了以业绩论英雄的共同特征，同时各自都面临着新的挑战。

体现公司治理差异

先是7月16日，民生银行第四届董事会产生，董文标以100%的高票当选为中国民生银行的董事长，其后长期在汇丰任职的王世被选为中国民生银行的行长。董文标出任中国民生的董事长，似乎都在情理之中。作为创始人的经老年事已高，淡出民生实属必然。虽然民生银行的董事会的选举结果（上届副董事长刘永好的落选）引来一些猜测，但从民生银行董事会及高管产生的程序来看，却是非常符合现代公司治理理念和作法的。民生银行董事会的选举中，采取提名制，除执行董事外，其余董事都是由股东代表提名，并采取差额制，其中股东董事12名候选人选9人，独立董事中9名候选人选6名，较为充分地体现了民主原则。在差额选举制度下，当选或落选则是非常正常的。王世出任中国民生银行行长则体现了这家民营控股的银行正在探索银行行长职业化的路子。

当民生银行人事变动的消息尚未消化，一个星期后，建行、交行的行长变动则大出人们的意料。建行行长常振明、交行行长张建国分别调离，前者则回到其老东家中信集团出任总经理，而后者则出任比交通银行大得多的中国建设银行的行长。

建行、交行行长变动则体现了作为国有控股银行的特征。建行和交行都是上市银行，但与民生不同，国有股依然是大股东，起着控股的地位。正是如此，银行的人事变动采用了实际上的调动方式，具有较强的体制转轨特征；同时，这项变动也反映了中国决策层对于金融改革的整体筹划和对金融改革的高度重视。常振明重回中信，表明了决策层对以中信银行、中信证券等金融机构为主体的中信集团这家金融控股公司的良好期待。从常振明先生中信嘉华银行董事长、中信证券董事长、中信集团副总经理以及中国建设银行行长等多家上市金融机构领导职务的经历中，人们可以期待中信银行的上市将有好戏可看；同时，其银行、证券的经历让人联想到金融综合经营即混业经营将在中信集团中得到更好地实现。

交通银行行长张建国出任中国建设银行行长显然是为了弥补常离任后的真空并显示了中国建设银行的重要性。这位曾在中国工商银行工作多年直至国际业务部总经理、在交通银行担任副行长和行长的“老银行”，对于银行的国际化有着独特的思考和深远的战略，他出任行长对于提升中国建设银行的国际化水平是很有好处的。相比建行的其他业务而言，国际业务似乎并没有那么突出，在经济全球化的今天特别是越来越多的中国企业走出去的时候，国际业务对于中国建设银行的重要性越来越突出。

尽管如此，中国建设银行与交通银行在行长的决定上似乎还是有所差别。常振明的请辞和张建国的请辞在时间上相差很短，而张建国新的任命通过中国建设银行的临时董事会即告搞定。张在交通银行的离任据说事先通报了二大股东，汇丰银行也说不了什么。然而，在新行长产生的问题上似乎并没有那么快捷，这要么体现了大股东对汇丰银行的尊重、根本没有提候选人，要么是汇丰银行在得知张辞任之时就表达了对新任人选产生的意见。从中我们可以体会到不同股权结构所带来的治理结构的差异性。看来在一个外资占有较大股份的银行更体现出公司内部治理上的制衡特征。

建行、交行行长的人事变动，不由得让人想起2000年初那场金融高管的大换血——同样的突然和迅速，同样地不避同业竞争关系。尽管对于行长本人的能力非常认同，但外界与投资者对于建、交两行这样具有竞争性业务关系的银行行长之间的调动却难以接受。显然，国有银行的行长还无法摆脱官员之身份。看来，一方面投资者要适应这种情形，另一方面国有银行改革可能还有很长的路要走。

反映重视业绩共性

然而，有一点是三家银行的共同点，即都是对四人工作能力和敬业精神的一种回报和肯定。不管是在何种性质的银行，只要给股东带来价值的增值，其领导人都会得到股东的肯定和奖赏。

董文标担任民生银行行长的六年时间里，实现了民生银行的超常发展，取得了辉煌的成绩，他对民生银行功莫大焉。截至2005年12月31日，中国民生银行总资产规模达5571亿元，净利润27.03亿元，存款总额4888亿元，贷款总额（含贴现）3781多亿元，不良贷款率1.28%，保持国内领先水平。截至2005年底，中国民生银行已经有20家分行，机构网点达到240家，与境外78个国家和地区的749家银行建立了代理行关系。董文标在经叔平的支持和推动下，中国民民银行成功上市，并先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新。当然，董文标的银行经营才能早在90年代初担任交通银行郑州分行行长时就充分体现出来。在民生银行筹备时就担任负责人之一，后担任过几年副行长，在2000年担任行长的董文标，与民生银行的发展紧紧联系在一起。

王世受聘为中国民生银行的行长是与其在汇丰多年的表现有关。现年57岁的王世在全球第二大金融集团——汇丰做中国业务总裁有5年之久,他离开汇丰之时,汇丰在内地已开有9家分行。中国境内的汇丰银行在零售业务方面有着突出的表现。相比之下，零售业务恰好是中国民生银行的软肋。

常振明的新职也与其在建行及以前的优异表现有关。两年多来，常振明领导建行经历了建行历史上最为重要的变革——改制与上市。两年虽然不长，但做的事不少而且非常重要。引进战略投资者、海外路演与上市以及内部管理的创新都为建行提供了巨大的想象空间。到2005年底，建设银行一级资本约2877亿元，资本充足率13.57%，实现税前利润554亿元，税后利润470亿元；平均资产回报率1.11%，平均股东权益回报率21.59%；资产质量在四大银行中继续保持领先，不良率为3.84%。建设银行的良好表现，得到市场的充分肯定。用建行新闻发言人的话说：“衷心感谢他在过去两年中为建设银行改革和发展做出的巨大贡献，特别是务实的处事风格和卓越的执行能力得到全行上下的交口称赞。”这显然不是外交辞令。

张建国先生自从2001年9月至2004年5月担任交通银行执行副行长期间为交通银行工作了五年多。自2004年5月至2006年7月，担任交通银行副董事长兼行长。2005年，交通银行通过资产重组、引资和公开上市，圆满完成了深化股份制改革的阶段性目标，成为中国内地首家国际公众持股银行。按国际财务报告准则审计口径，截至2005年底，交通银行总资产达14234亿元，同比增长23.43%；实现净利润92.49亿元，为上年同期的4.76倍；每股收益0.22元；资本充足率11.20%，核心资本充足率8.78%，同比分别上升1.48个百分点和2.01个百分点。这五年中，张建国作为为交行服务五年的核心人物之一，为交行的发展作出了巨大的贡献。正是在张建国为首的管理团队的努力下，交行的市场形象、业务表现重新得到恢复，交行重新找回了作为国内大银行应有的尊严。难怪交行发布的有关他请辞的新闻稿中，引用了“交行董事会对张建国行长请辞深表不舍”。

新问题与新挑战

另外一个共同点就是，四人均面临新的问题，尽管各自的问题是不同的。

对于董文标来说，虽然同样在民生银行，但作为董事长与行长是不一样的，同时，民生面临的竞争压力和担任行长是不一样的。在股权特别分散、民企参股的民生银行中，经叔平老先生一直是民生银行的灵魂和核心。在他的核心作用下，股东之间、董事会成员之间的利益容易找到平衡，行动易于达成一致。那时作为行长的董文标只按照董事会要求去执行，就可以了，不必花太多的时间与精力去协调股东之间、董事会成员之间的关系。在没有经老的董事会中，如何有效地实现股东之间、董事会成员之间的协调和一致，则是对董文标的严峻考验。同时，长期担任行长的董文标是否能及时适应新的角色，而少一些干预本来属于经营层的事务呢？此外，董文标与新任海归行长也许还有一个磨合期。

对于民生银行和董文标来说，这些问题都是可能的问题，至少是短暂的问题。因为民生银行的主体团队、主体架构还没有变，长期在经老的影响下，董文标早已谙熟如何协调股东、董事会以及管理层之间的关系。

已经十岁的民生银行正在长大，有着与其年龄不相称的资产规模、机构规模、盈利能力和创新能力。民生银行的发展除了与董文标过人的银行经营才能之外，还与当时的环境有关，可以说民生银行前几年是抓住了上市机遇、良好的宏观环境和国有银行没有醒过来以及外资银行尚在犹豫的机会取得超常规发展的。然而，未来的发展似乎更加困难。随着银行改革与开放的深入，银行业竞争将越来越激烈，监管越来越严，股份制商业银行难以找到原来那么好的发展机遇了。同时，随着利率与汇率的自由化，都对民生银行的风险管理水平、风险定价能力提出了更大的挑战。然而，对于这一切董文标似乎早有考虑。他率先进行银行转型，率先进行流程再造，率先进行科技创新，民生银行已经走在调整的道路上了。其实民生银行的大思路早在董文标出任董事长之前就基本成形并在实践当中。也许这个时候，在国际大银行有着多年历练经验的王世可以帮上董文标的忙。

看来，民生银行转型的重任落在了王 世身上。民生银行在发展的初期阶段，像许多银行那样为了生存而注重发展公司业务、依赖比较短期化的考核机制、依赖贷款等传统业务和存贷利差。而在下一步如何在零售业务、中间业务等层面有所突破，并建立更为科学的考核机制都是摆在王世面前的艰巨任务。不过还好，在汇丰工作多年的王世经历了汇丰银行转型的全过程，明白转型中的艰难困苦和应该选择的正确路径。

对于常振明而言，他的任务非常艰巨。中信集团是一个拥有巨额资产、业务非常广泛的公司，内部公司间股权与隶属关系错综复杂。真正对公司能作出较大贡献的则是包括中信银行、中信证券、中信信托、信诚人寿在内的金融类公司。早在2003年中信控股按金融控股公司模式成立之后，中信就开始尝试交叉销售的努力，并成立中信客户服务中心，建立统一营销平台，然而却并不成功。常振明需要做的是如何整合中信集团资源，使之焕发出应有的活力和盈利能力，如何探索金融综合经营的成功道路，这又是开创性和富有挑战性的工作，这些比起中信银行上市以及中国建设银行改制与上市还要难得多。当然，我们有理由相信这位在中信集团摸爬滚打多年，又有着探索中国建设银行改制、上市的经历，善于处理复杂问题、举重若轻的围棋高手，能将矛盾一一化解。

对于张建国而言，虽然还是担任银行行长，但面临的挑战很多。中国建设银行无论在资产规模、机构和人员等多方面都比交通银行要大得多，大有大的麻烦与问题，同时作为四大行之一，建行国有商业银行的烙印还比较明显，因此建行内部改革的任务还非常艰巨。更为严重的挑战是，建行的传统优势业务正在受到挑战。长期以来，业务上优势比较明显的中国建设银行，近年以来感受到巨大的压力。短期融资债及企业债券的发展使越来越多的大企业、优质企业理性地远离了银行，这对传统上实行“双大”战略、以大企业为主要客户的中国建设银行产生的冲击是最大的。中国建设银行需要谋求新的增长点。在宏观调控的大背景下，中国建设银行如何有效地配置资源，开辟新的盈利点，为股东带来较好的回报，确实是摆在张建国面前的一大课题。

责任编辑：高广春