学校管理者的新视野：差异管理

沈秋红

差异管理是人力资源管理的一个重要特点，首先在企业中运用并获得成功。教育中的人力资源管理被定义为一种旨在实现教育使命——教育儿童和年轻人——的社会过程^１。这个教育过程也是一个由社会的输入到教育过程再向社会输出的循环过程。当今学校组织系统呈现出开放性，学校管理对象又具有特殊性，多样性和复杂性，如何提高学校管理的效能，提高组织运行的绩效，是每位学校管理者面临的严峻问题。因此学校差异管理，不但势在必行，而且也是其自身发展的本质要求。

一、差异管理的定义

由于“ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ”词义不同，中文译法也不相同。有的学者将它译为“差异”，如：ｃｕｌｔｕｒａｌ ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ文化差异，而有的译者将它译为“多样性”。目前为止，Ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ中文译法有以下几种：差异管理、分散性管理、多样性管理或管理的多样性、多元化管理。

（１）差异管理：关培兰在《浅谈管理者如何管理人》一文中将Ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ译为“差异管理”，意为没有适用于每个人的管理方式。^２英国温博尔（ＷＵ）大学工商管理学士（ＢＢＡ）课程班招生简章将Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ译为“差异管理”。

（２）分散性管理：冯兴元在《通过促进竞争来繁荣高等教育事业》一文中则将ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ译为“分散性管理”。

（３）“多样性管理”或“管理的多样性”：意指企业在平等对待千差万别的各类员工方面采取主动措施。人的特征各异，年龄、性别、种族、肤色以及宗教信仰可能只是其中的一部分，多样化的概念突出了认识人们之间的种种差异。^３ＨＲ（人力资源）管理常用专业术语中英文对照中也将Ｍａｎａｇｉｎｇ ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ译为“管理的多样性”。Ｒ·韦恩·蒙迪等认为多样化（ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ）指人们任何可观察到的差异，如年龄、职业特长、专业、性别、地域、生活方式、在组织里的服务年限或职位等。^４

（４）多元化管理：人力资源管理师（二级）专业英语词汇表中将Ｍａｎａｇｉｎｇ ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ译为“管理的多元化”，也即多元化管理，指的是组织在招聘和留用有着各种背景的雇员时系统的、有计划的承诺。根据这个概念，组织内群体和个体间的一切差异应被认可，并受到尊重才是。

二、学校差异管理的必要性

１．教育组织行为研究的重点从“科层观点”转移至“人力资源开发观点”

自２０世纪组织研究的初期，随着人力资本理论的产生，以人为本的管理思想盛行并在企业组织中运用，教育家们也开始研究教育组织中的人力资源管理。当时的教育组织中存在着两种完全不同的观点：一是古典的、传统的“科层观点”。科层观点也就是在近几年教育改革的讨论中很多人称之为组织的“工厂模式”。科层组织是排特烈大帝的１８世纪军队的缩影，它具有机械化军团自上而下、“照章办事”等管理特征。时至今日，科层组织仍然是世界上最常见的组织典范。然而，对于学校组织而言，它既可以是科层式的，也可以是非科层式的。或许，用相对科层式或相对非科层式来描述它更为合适。也就是说学校组织具有双重性，即教学系统的松散结合性和教育行政的科层性。这表明，学校组织结构比２０世纪８０年代中期之前传统意义上的组织复杂得多。二是人力资源开发观点。随着时间的推移，世界变革的不断深化和迅猛发展，世界范围内对民主、自由、自尊及自我价值的更高渴求，一些新的思想，如松散结合和组织文化对行为的影响等，古典科层思想开始向人力资源开发的思想转变，组织理论研究的重点也转向了如何协调和控制人的行为，以实现组织的目标，人们对组织的思考方式发生了改变，组织中的人不再是一台台只会工作的“机器”，而是一种取之不尽，用之不竭的宝贵资源。教育家们意识到教育中的人力资源管理旨在实现教育使命——教育儿童和年轻人，而肩负这个伟大使命的则是学校教育的执行者——教师。他们认识到教师不是生产流水线上的工人，只会制造产品，他是一位创造者，他所从事的是一项创造性的工作。因此，对教师的录用、招聘、绩效考核以及管理都关系到学校的生死存亡。

２．学校组织系统具有开放性的特点

生物学家路德维希·冯·伯塔兰（Ｌｕｄｗｉｇ·Ｖｏｎ·Ｂｅｒｔａｌｌａｎｆｆｙ）首次用系统理论来描述组织。他将组织视为一个生物系统，“用组织来替换有机体，用团体来替换细胞，用人来替换分子”。“组织是相互依赖的结构和功能的完整系统。组织由团体组成，团体由和谐配合的人组成。每个人必须知道其他人在做什么。每个人必须能够接收信息，必须严格服从。”^１社会系统理论将系统分为两类：与环境相互作用的“开放”系统和不与环境相互作用的“封闭”系统。过去的一些科学家将某些学校或学校系统描述为“封闭”系统。他们认为学校组织与所处的外部环境没有关联。这种想法在２０世纪６０年代晚期直到７０年代很流行。比如，安德鲁·哈尔平（Ａｎｄｒｅｗ Ｈａｌｐｉｎ）和唐克·罗芙特（Ｄｏｎ Ｃｒｏｆ）在颇具影响力的学校组织气候的研究中认为，学校组织气候的研究，其重点应放在组织内部特征上，仿佛它们不受外部影响而独立发挥作用。然而，最近几年，专业教育人员越来越深刻地意识到学校与所处环境之间的相互关系是密不可分的。这里的环境是指学区或学校所赖以存在的超系统：即我们社会的文化、政治和经济系统。学校与其所处的大环境之间的输入输出的永不休止的循环关系也越来越明显。“教育作为一个过程，从大的社会环境（如社会中的知识、价值观念、期望目标和资金）输入，经过学校系统（包括组织结构、人、技术和工作目标等子系统）内化——再向社会输出（以被改变了的个体的形式）。”^１从这个意义上讲，学校其实不可能成为一个封闭的系统。

３．差异管理中面临的挑战在学校组织中同样存在

学校系统的开放性使得自己越来越需要适应所依赖的大环境。而社会环境对学校系统的影响也越来越大。一些社会因素，同样对学校教育产生影响。比如?熏由于人口统计数据的变化带来的注册人数的变化、老龄人口比例的增加、对个人自由的态度的差异、对女性平等权的强调、对学校成绩的不满、社会对权力和制度的普遍不信任以及社会流动方式的变迁、立法司法宗旨的巨大变革、纳税人日益强烈的抵触情绪，所有这些都是公立学校组织近些年来不得不适应的环境因素。^１另外，学校内部会因教师、学生的个体特征、文化背景、受教育程度、能力等方面存在着不同的差异而容易产生冲突，造成组织绩效的下降。学校如果不考虑环境中的偶然变化来进行适当的内部调整以适应它们，从权变理论的观点来看，这样容易使学校或学校系统与社会中的偶然情况相脱钩而使学校陷入混乱的状态。因此，学校情境中实行差异管理是对学校管理者领导才能的锤炼，也是对教职员工实施有效管理的重要途径。

三、学校领导者应具备的差异管理能力

由于学校领导者个体在性格、气质、价值观等方面的一些差异，其领导方式也有所不同。在教育过程中，他不仅要注意到处于同一年龄阶段的受教育者共有的一些特征，还要在此基础上针对不同的个体，提出不同的教育要求和不同的教育措施。因此，他首先必须树立正确的差异管理观：发现差异、重视差异、尊重差异、在差异中求发展。其次，还必须具有差异管理能力。

１．树立正确的差异管理观

差异是物质存在的一种形式。事物之间普遍存在着差异，人与人之间的差别也是客观存在的，比如性格的倾向性（内向与外向）、易相处性、谨慎程度、神经状态、情绪适应性、对新事物的开放度、兴趣、能力、需要、知觉速度与正确性、空间关系、机械能力、逻辑思维、气质特征等方面，就像世界上找不到完全相同的两片叶子一样，我们也找不到完全相同的两个人。人事工作上的“量才使用”的原则，医学上“辩证施治”的原则，教育工作中的“因材施教”的原则，等等，这都是承认个体差异的具体例证。因此，管理者了解工作班子中各人的性格差异以及把不同性格的人不带偏见地进行组合，是非常有益的。作为一个管理者，可能你不能改变你属下的个性特征（Ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ），但是你可以提高他们的素质（Ｑｕａｌｉｔｙ）；工作岗位的最佳人选也未必是智力最高的，而是最适合工作要求的人。因而正确的差异观是发现差异、承认差异并尊重差异。承认和尊重人的个体差异是做好思想工作调动积极性的前提；承认和尊重人的个体差异才能做到量才使用，各尽所能，才能利于培养创造型人才，不断保持创新性。我们说“差异就是财富”，有差异才有碰撞，才有思想的火花，才有正确与错误、先进与落后的比较，才有竞争，才有生动活泼的创新局面。通过差异管理，发挥每个人的优势，避免其不足，使个体合理搭配，从而使组织发挥１＋１＞２的功效。

２．具备差异管理的能力

（１）灵活多变的管理才能。这是实行差异管理的前提条件，权变理论是其理论基础。孔茨的《再论管理理论丛林》概述的盛行于２０世纪８０年代的管理丛林理论，其中之一就是权变管理学派。权变理论认为有效的领导能够根据具体情况而改变领导方式，以激励下属为学区和学校目标的实现做出最大的贡献。学校领导者的有效管理应能随着被领导者的特点及环境的变化而变化，应能根据实际工作中具体的情境和场合而实行有效的管理。例如，对于组织结构严密、层次分明、组织目标明确的学校行政部门来说，适合采用科层管理方法；而对于具有结构松散，组织目标模糊、易变特点的教学系统来说，其管理方式也应根据情况作相应的变化。早在２０世纪４０年代，一些管理学家就已开始了领导方式的研究，即现代情境领导理论。其中最为深入、典型的一个就是领导生命周期理论和权变理论。该理论认为并不存在一种万能的领导方式，能适合各种不同的情境。管理的技巧需配合下属的成熟度，并帮助他们加强自我控制。这个学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件，根据不同的情境及其变量决定采取何种行动和方法。权变理论对学校组织行为的最大影响就是哪种领导风格最富有成效，即哪种领导风格最有利于学校系统或学校实现目标成绩。

（２）重视、组合差异的才能。学校领导者不仅能够发现差异，而且能够重视、组合这些有差异的人才，以发挥１＋１＞２的功效。人力资源管理原理之一的互补增值原理告诉我们：由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性，因此存在着人力资源整体中的能力、性格、见解等多方面的互补性。发挥了每个个体的优势，扬长避短，人力资源系统的功能才能成为最优，这就是互补增值原理。⁷这种互补包括不同知识结构的互补；刚柔相济的气质互补，形成综合实力和优势的各种能力的互补，性别互补，体现精力、知识、经验和处理问题的方式和社会关系的差别的年龄互补。不同的技术专长的技能互补。以上各种互补能够使整个的人才系统的功能达到最优，达到互相补充、扬长避短的目的。互补增值原理要求是增值，追求动态的平衡，允许人才的流动、人才的相互选择和人才的重新组合等。组合差异关键就是能够知人善任，了解下属的优点和缺点，从而扬长避短，发挥他们的长处。有一则故事是说佛祖是如何知人善任，利用下属的才能差异进行有效管理的。故事说：去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客；而在他的北面，则是“黑脸”的韦陀。相传很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛待人热情，所以来庙的人非常多，但他什么都不在乎，经常丢三落四，不能好好管理账务，结果寺庙常常入不敷出；而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，过于严肃，于是来庙的人越来越少，最后断了香火。佛祖发现了这个问题，就将他们放在同一个庙里，由弥勒佛负责外交，笑迎八方客；而韦陀铁面无私，锱铢必较，让他负责财务，严格把关。佛祖巧妙地运用两人的差异，结果庙里一派欣欣向荣。这则故事形象地向我们描述了佛祖卓越的差异管理才能，他不但能够发现差异、尊重差异，更为关键的是他能够组合这些差异，发挥下属的优势。

因此，作为一个学校领导者，要能够发现自己下属的差异、尊重他们的差异，并采取灵活多样的管理方式，为他们的发展创造一个良好的环境，从而最大限度地发挥差异所造成的潜在优点（也称建设性冲突），而使其所造成的潜在障碍（也称破坏性冲突）降到最低限度。

参考文献

［１］ 罗伯特·欧文斯．教育组织行为学．窦卫霖等译．上海：华东师范大学出版社，２００１，１０．

［２］ 关培兰．浅谈管理者如何管理人．中国培训，１９９９（５）．

［３］ 赵曙明?熏罗伯特·马希斯［美］．人力资源管理（第九版）．北京：电子工业出版社，２００３．

［４］ Ｒ·韦恩·蒙迪．人力资源管理（第八版）．葛新权译．北京：经济科学出版社，２００３．

［５］ 李健．图书馆科学管理．山东图书馆季刊，２００４．

［６］ 亚瑟·Ｗ·小舍曼［美］等．人力资源管理（第十一版）．大连：东北财经大学出版社，２００１．

［７］ 王福新．人力资源管理．北京：石油工业出版社，２００１．

［８］ 罗纳德Ｗ瑞布．教育人力资源管理——一种管理的趋向（第６版）．褚宏启等译．重庆：重庆大学出版社，２００３．

（责任编辑付一静）