刘壮成 创新的管理者

王建峰　朱光衢

创新未必是惊天动地的事情，但在创新者的眼中，它包涵了不断追求变化的本质，它是深思熟虑的决定，既是传统观念的继承，同时也是创新思维的过程。

同人华塑作为1995年实施国家“901”工程而组建的专业门窗生产企业，发展至今已经成为中国最大、最专业的门窗生产企业。

公司总裁刘壮成感慨地说：“创新是企业生命的源泉，是企业发展的动力。”他认为：“企业的每次进步都是创新的结果。作为公司的最高管理者，必须具备居安思危、不断创新的观念，而此观念是决定同人华塑是日益壮大还是被市场淘汰的重要元素。就公司而言，无论是产品设计创新、企业管理模式创新，还是营销手段的概念创新，均会不同程度的推动企业的健康发展。我在企业运营过程中，结合实际，重点就企业产业布局、企业资源配置、企业管理信息化这三个方面进行的创新思考以及付诸实践，取得了很好的效果。”

产业布局的创新

同人华塑原有“建材”生产基地的布局突出了“盆地意识”，原有的成都龙泉生产基地与南充生产基地的间距不到300公里，而以这两个中心为圆心，相关产品的辐射范围也只有300公里，这样的布局的弊端首先是产品竞争的重叠；二是市场占有率没有提高的空间。

明确此种布局的弊端之后，公司管理层通过产业布局的创新，提出了新的“大建材”的产业布局。经过调研、论证、资本运营等手段，现在公司已经确立了四川南充生产基地和山东章丘生产基地，如果把这两个基地的布局形象的比作杠铃，那么公司生产中心的间距已经扩大至3000公里。产业布局的创新反而促使生产、管理等成本的大幅降低；同时公司产品的辐射能力既保证了原有市场的占有率，还有效的扩展至东部沿海地区。另外，此产业布局的创新与公司“大地产”着陆点（上海、天津、成都）的分布也完全一致，一旦“大地产”进入实质阶段，上述产业布局的科学性与威力就会显露出来。

资源配置的创新

企业资源的配置内容主要包括：人力、核心技术、生产原材料等。

自从大股东入驻同人华塑至今，在公司人力资源上的创新就从未间断。比如：健身运动、技能达标等，现在同人华塑的企业组织结构已经由“金字塔式”向“扁平式”成功转变。可以说在公司每个流程业务处理过程中，都能最大限度地发挥每个员工的工作潜力与责任心。

在核心技术、生产原材料方面，目前还有不少的企业在遵循“垂直一体化”。但实际上，早在20世纪初期，汽车行业巨头亨利福特就想追求“垂直一体化”，即由一个以独立供应商组成的网络来提供产品和服务，而最终“垂直一体化”是以解体而告终，此例说明没有哪家现代企业能够自给自足。因而，同人华塑在“核心技术”上设立引入机制、在“生产原材料”上建立平衡机制。同人华塑先后与格鲁伯、杜邦形成了技术战略合作关系，确保了公司产品的“核心竞争力”；原材料的供应首先采用集中采购制度，并在主要原材料供应商的选择上以价格为平衡中枢。

管理信息化的创新

随着企业信息化浪潮的不断涌动，很多企业的管理者都在思考，企业究竟需不需要管理信息化的创新。对此答案首先是肯定的。

企业以追求利润最大化为最终目标，所有企业的任何行为都应该是围绕着提升自身业务能力，减少成本，促进销售的角度出发。而其中最关键的环节是“开源节流”，这就牵涉到了企业管理信息化的创新。事实上此创新有两个方面，一是内部信息管理流程的优化；二是搜集并整合外部相关资源信息，最终融入内部信息管理体系的优化过程。

在谈到华人同塑在创新中发展的经验时，刘壮成非常朴实地说：“每一个企业都有自己的特色，遇到的问题各不相同，不能照葫芦画瓢，我的经验就是八个字：结合实际，因地制宜。”