多元化经营悖论及解读

邬国梅

一、多元化经营悖论

改革开放以来，我国企业尤其是已具备相当规模的大企业，在寻求企业扩张方式时，较多地采用了多元化扩张，该方式甚至于已发展成为我国大企业的主流扩张方式。这种现象在上市公司中表现得更加突出。我国上市公司大多是由原国有企业改制而成，在投资行为上还没有摆脱原国有企业利用国有银行资金进行投资扩张的“投资饥渴症”的影响，在资金来源改变为证券市场融资后，大部分企业仍沿袭原来的投资模式，进行大规模的过度投资行为。上市公司为扩大企业规模，把募集资金投资于企业不熟悉的与主营业务不相关的领域。由于我国许多企业实施多元化经营的失败，引发了一场关于企业发展是应以多元化战略为好还是应以专业化战略为好的论战。事实上，多元化经营作为一种企业扩张方式，从其诞生之日起就引发了诸多争论，迄今为止，也没有形成实质性的共识。采用多元化经营战略的一个重要理论依据是投资组合理论。该理论认为，负相关多元化能够降低企业经营风险，稳定企业的经营绩效。但是，大量的研究与事实已证明，实施正相关多元化经营企业的经营绩效要优于实施负相关多元化经营的企业，专注在单一产业内发展的企业的经营绩效也优于涉及多产业经营的企业。这一理论与实践之间的差异成为困扰企业的“多元化经营悖论”。本文试图通过分析“多元化经营悖论”的内涵，探讨多元化经营利弊的所在，进而为多元化经营正名。

二、多元化经营的利之所在

１、规避经营风险，稳定企业收益。随着世界经济的一体化发展，国际间竞争越来越激烈，新企业的进入或大公司的并购都会产生新的竞争对手，原有对手的发展也会使企业处于不利地位，可以说企业经常面临着经营风险。如果企业处于某一特定产业，尤其是生产单一产品，就会面临巨大的风险。即使社会经济环境有利于企业发展，企业在原有产品进入成熟期后，如果没有持续更新产品，也会面临淘汰的危险。因此，许多企业往往会在原有产品生命周期即将进入成熟期时，调整产业结构和经营结构，向新的产业和领域开拓，以便于在老产品被淘汰而陷入结构性不景气时有一定的退路。同时，各行各业的投资收益率不同，部分产业之间甚至有此消彼长的关系，因此，企业在主业不景气时投资于其他收益率高的产业，可以达到以辅养主的效果，增强企业的适应性与稳定性，并为原产业的发展积累资金提供条件。

２、降低交易成本。企业经营所需的各种信息与资源一般分散在各个不同企业中，企业的发展必然离不开其它企业的有意或无意的支持。这种与外界千丝万缕的联系，也使得企业要受制于其它企业。由于交易成本、市场不确定以及缔约各方有限理性的存在，使得缔约各方签订的契约具有不完全性，往往存在一些情况需要在契约中用未明确的规则来解决冲突。如果企业的外部关联企业违约，将会给企业的经营带来巨大的影响。而且在市场发育不完善的状况下，企业很难对其它企业的违约进行约束，即使能通过第三方（如法院）强制要求其它企业执行契约的约定，也可能会因交易成本高昂而主动放弃追究其违约责任的权利。从这个角度来说，多元化就可有效降低交易成本。原因在于，与单一经营企业相比，多元化经营企业相当于将原来多个单一化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，从而使外部交易内部化，既避免了违约风险，降低了交易成本，又可以充分利用企业共有资源，减少了因不确定性因素而可能带来的损失。

３、提高资源配置效率。经济发展到一定阶段后，资金和信息作为企业经营的重要生产要素，显得越发有价值。当外部潜在投资者与公司之间的信息不对称程度较高时，企业可能会因为无法按照合理的成本筹集到足够的资金而不得不放弃一些有价值的投资项目，从而致使投资不足。这时，多元化经营就凸显优势。一方面，多元化经营本身就可以向市场传递一种信号，因为作为一种企业扩张主要方式的多元化经营，意味着企业有着不俗的经济实力和良好的发展潜力，从而有利于企业实现外源融资。另一方面，多元化经营通过企业内部产生的现金流量的集中而形成了一个内部资本市场，从而可以部分地解决投资不足的问题，实现资源的最优配置（如Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ，１９７５）。Ｓｔｅｉｎ（１９９７）进一步指出，多元化经营企业可以采用单一经营企业无法采用的方式为赢者投资而放弃失败的部门，从而增进企业效率。

４、产生协同利益。多元化经营可以把技术上相似的不同业务联合起来，取得较多的收益，而相似原材料、设备等的联合则可以提高企业在采购时的谈判力，取得相应的数量折扣，从而降低外部交易费用与采购成本。同时，多元化经营促使企业不断开发新产品，使企业因产品的领先地位与独特性而保持竞争优势，以质量、信誉取胜而使利润大幅增长。一旦企业取得这种市场地位，就会对那些想进入该产业的潜在竞争者造成压力和威慑，从而减轻了企业的竞争压力，有利于保持所在产业与市场结构的相对稳定。而且，在企业发展到一定规模后，可以利用企业的信誉和产品的知名度，在进一步分析市场结构的基础上，开拓新的业务领域，形成并提供可满足不同层次需求的系列产品和劳务，使顾客对企业产品的依赖性提高，进而在此基础上开拓新的业务，使企业步入一个良性发展的轨道。

三、多元化经营的弊端

１、非效率投资。在企业的资源配置过程中，存在着各部门为争夺资源以取得私人收益的寻租活动。因此，虽然内部资本市场为企业创造了较多可供使用的资金，但仍然无法满足企业各部门的资金需求，资金依然是一种稀缺的经济资源。一般情况下，分部经理拥有关于投资项目的投资额、发展前景、未来收益状况等信息，而公司高层不知道。因此，公司的投资决策在一定程度上受到分部经理的影响。如果分部经理花费大量的时间和努力来影响公司高层的决策行为，公司高层会在资本预算时偏离最优决策点（Ｍｅｙｅｒ，Ｍｉｌｇｒｏｍ ａｎｄ Ｒｏｂｅｒｔｓ，１９９２）。原因在于，分部的实力越差（如生产效率低下、控制的资金较少），其经理寻租的成本就越低，就越可能寻租，对公司高层的影响就越大，而实力较强分部的经理由于寻租成本较高，寻租的可能性就越小，对公司高层的影响就越小，从而使公司高管层的决策不能最优。由于分部的生产效率越低，分部经理寻租的可能性就越大，企业要买断其寻租的代价就越高，对资源配置的影响也就越大（Ｓｃｈａｒｆｓｔｅｉｎ ａｎｄ Ｓｔｅｉｎ，２０００）。Ｒａｊａｎ，Ｓｅｒｖａｅｓ ａｎｄ Ｚｉｎｇａｌｅｓ（２０００）分析了需要各分部协作的情况。如果企业的生产需要各分部的协同努力，为激励分部经理之间采取合作行为，公司高层就要以较平等的资本预算来减少各分部经理自利与寻租行为的发生，从而给实力较差的分部以较多的资本预算。

２、增加代理成本。从所有者的角度分析，企业并没有多元化的理由。即使是在不完善的资本市场上，股东也可以自主选择最有利的资产组合来降低投资风险，因此，与其说多元化的目的是分散企业风险，不如说是公司高层为降低其“在位风险”而实施的一种策略。Ｂｅｒｇｅｒ ａｎｄ Ｏｆｅｋ（１９９５）从管理保护（ｍａｎａｇｅｒｉａｌ ｅｎｔｒｅｃｈｍｅｎｔ）理论出发解释了企业为什么会进行多元化和过度的扩张。管理保护是指经理不受公司治理和控制机制约束的状况。该理论认为，通过进行“经理投资”（即那些与经理所拥有的技能相匹配的投资活动），可以增加经理与董事会讨价还价的能力。一旦经理在企业中的谈判地位增强，就会导致管理低效率，进而损害股东利益。

３、管理难度增大。随着企业多元化战略的推进，企业生产的产品种类增加，大大提高了管理难度。首先，不同产品所依赖的技术基础不同，不仅要求企业掌握多种技术，还要求同时考虑多种技术的更新换代和发展问题，使组织所需的技术复杂化，决策的不确定性加大。其次，不同产品面临不同市场，不同市场的差异可能较大，这使市场决策难度增加。再者，多元化经营往往意味着企业规模扩大、经营地域分散、经营单位和部门增多，使管理层次增加，分权管理成为必然。在分权制企业中，企业最快决策者与部门管理者之间存在着信息不对称，由此有信息不对称成本产生。最后，相对于单一产品的经营，多产品生产经营的组织管理上作更复杂。综合管理者更应从全局出发，从战略高度把握企业的发展，因而，对其自身素质提出了更高的要求。

４、造成资源分散，难以形成特色经营。多元化企业总体规模可能较大，但很难在每一个经营领域都能实现规模经济，从而影响企业的经济效益。如果企业涉及的经营领域过多，就必然要在资源配置时面对部分产业投资不足的难题，有时难免会捉襟见肘。因此，企业在实施多元化战略时，必须充分考虑资源的限制，不宜把战线拉得过长。同时，多元化经营也难以形成特色经营，而世界上最成功的企业，无不以特色著称。比如，宝洁公司的经营范围仅限于清洁和妇女用品，发展了上百年的可口可乐也仅仅是经营饮料，而吉列几乎是剃须刀的代名词，等等，不一而足。为什么这些财力雄厚的公司不把自己的经营范围拓宽一些呢？原因在于，过分追求多元化会导致特色的丧失，而特色恰恰是这些企业数十年乃至上百年苦心经营的结果，是极为宝贵的经济资源。

四、理性的分析与选择

既要肯定多元化的利益，又要正视多元化的弊端。多元化经营本身是中性的，企业是否要多元化，其决策依据是多元化是否能提高企业的经济效益、是否能增强企业的竞争力。根据竞争力理论，企业的经营风险与经营效益主要取决于企业竞争力，特别是企业核心竞争力。企业核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的、最活跃的、最能保持企业长期稳定的竞争优势，并获得稳定的超额利润的竞争力。它具有一定的层次结构，可以用五个维度来描述，即企业战略管理能力、企业核心制造能力、企业核心技术能力、企业核心营销能力和企业组织界面管理能力。企业核心竞争力在企业的多元化经营战略中占据着不可缺少的核心地位，是企业多元化经营战略的灵魂。因此，企业进行多元化经营时，应以核心竞争力为依据，以核心竞争力去选择多元化经营的领域，应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地扩大规模。