张智勇：千心铸信，稳健百年

周　枞

虽然成立仅八年时间，但长沙市商业银行取得的成就足以让业界瞩目：对公业务、个人业务始终以年均30％以上的增长率高速发展；全行资产总额、存款余额和贷款余额分别比成立之初增长了9倍、7倍和6倍。与此同时，长沙市商业银行在《银行家》杂志5月份举行的城市商业银行排名中，无论是资产规模，存款余额，贷款余额，利润、资产质量都名列中西部商业银行之首，综合实力在全国120家城市商业银行中排名第八。

而同样在5月，长沙商业银行迎来她8周岁的生日。在这希望飞升的燃情五月，在喜迎八周年行庆的欢庆时刻，人们都在激扬文字，指点商行的昔日辉煌，憧憬商行的未来胜景。而作为长沙市商业银行的当家人，董事长、党委书记张智勇面对记者的祝贺，却表现出出人意料的谦逊与谨慎：“我们商行经过这些年的发展的确取得了长足进步，这一点我们可以概括为‘取得了骄人的业绩，奠定了良好的发展基础，开创了新的工作局面，但是，在所有关于商行发展的概括当中，我个人最看中的还是‘追梦八载，初成稳健，我觉得这是我们商行这些年取得的最大进步”。

定位

“自从2004年末央行周小川行长发表了关于金融生态环境建设的重要演讲以来，国内经济学界也开始重视有关金融生态问题的理论研究”，张智勇的开场白出其不意，而接下来的解释更是让记者耳目一新，“我本人是做实务的，对这一理论也缺乏研究，但是我对其中的‘金融生态链这个概念很感兴趣，我觉得它对我们城市商业银行定位思考有着重要借鉴意义。”

“在发达国家，有机的金融生态链的形成开始于上个世纪90年代，那时，银行业有两种发展趋势，一种是越来越集中于某一细分领域的专业化发展；另一种是银行间并购与重组的大规模展开。经过这一时期的发展，美国金融生态链中‘物种十分齐全、合理，有如摩根大通之类的综合银行，也有各种类型的产品银行、渠道银行等等”。“我认为我国银行业的发展也正经历着这一过程，因此，国内的银行业的发展在某种程度上就需要借鉴国外银行业的定位发展之路，逐步融入‘金融生态链，在本国的‘金融生态链中考虑自己的合理定位与布局。”

“目前来说，国内的银行大致包括国有大型商业银行、新兴股份制商业银行、地区金融机构以及政策性银行等等，未来，在金融生态链的驱动下，各家银行应该出现不同的发展方向和模式，这是我对于我国银行业的一个基本判断，也是我对于城市银行发展环境的一个基本判断，这也是长沙商业银行进行定位的基本前提。”

“未来，四大国有银行凭借实力雄厚、规模巨大，可能将朝着生态链的高端发展，而我们这些城市商业银行、农村信用联社等区域银行则可以借助发达的现代信息技术和网络，扩展服务领域、提升市场竞争力，树立区域银行的优势”，“就好像一个池塘生态中，既有大鱼，也有小鱼，还有虾以及其他生物，这样才是一个合理、完整的生态链，每一个物种无论大小都有存在位置和价值。”

“总之，对于现在中国的每一家银行来说，首先要解决的是了解自身，然后找准自己在生态链布局中的合理定位，只有定位找准了，方向明确了，才能有针对性地进行下一步的改革与建设的投入”，听到这里，我才明了长沙商业银行的准确定位原来有着如此深厚的理念支撑，“也就是在此前提下，我们给自己的目标定位就是精品型、区域性的上市银行”。

务实的张智勇知道，理念归理念，战略上的定位和实践之间有着相当的距离，这需要大量扎扎实实的工作来填补，调研就成了必不可少的奠基工作。上任后不久，他就带领各部室负责人深入支行开展多种专题调查。经过仔细分析，他们发现，长沙商业银行所属的30家支行发展良莠不齐，在信贷结构、业务类型、资产质量等方面存在巨大差别，这就决定了商行在进行定位时不能搞一刀切，而应该结合实际区别对待。

在深入调研的基础上，长沙市商业银行根据各支行发展现状，在业务发展上重点突出，各施所长，准确地做出定位选择：对于那些基础比较差、质量效益不佳、结构问题比较突出、调整任务比较艰巨、甚至存在较大潜在风险隐患的支行，实施“重整转型”——“优化结构、稳健发展”；对于那些资产质量、资产结构比较好、发展来势比较好的支行，实施“前瞻转型”——“突出特色、加速发展”，令其成为长沙商行战略转型过程中的领军支行。

对于第一类“重整转型”支行，其主要任务是化解风险、优化结构、提升质量。稳健发展是第一位的，速度是第二位的，不能提过高的要求，对转型任务特别艰巨的，总部甚至还可以在政策上适当地给予照顾。对于第二类“前瞻转型”支行，要根据自己的情况，在特色立行上不断谱写新篇章，在稳健基础上将特色做好、做实、做优、做强，达到加速发展的目的。

“我们进行定位并不是简单划分类别了事，真正的目标是在分类和摸清家底的基础上寻找自己的特色，特色是市场拓展的拳头，特色是解决金融服务与金融产品‘同质化问题的‘法宝”，“如果我们的支行不做特色，东一榔头西一棒子，就很难发展，更不可能加快发展。因此，我们提出全行要致力于做‘政务银行、‘中小企业银行和‘市民银行三个特色银行。”

以“中小企业银行”为例，各支行要在全行“四个三”的客户拓展战略定位的整体框架下，集中力量探索经验，针对2～3个行业或领域进行专业化、精细化营销。先以几家战略客户或骨干中小企业客户为重点，发展好“点”上的业务；并以此为依托打通上下游关系，将业务延伸到产业链，发展好“线”上的业务；然后再做产业集群，发展好“面”上的业务；一气呵成地做到“连点成线”、“织线成面”，使特色业务有稳固的产业基础作支撑，并且能够迅速得以稳健扩张、打开局面、形成气候。

“我们进行定位思考的一个重要目标就是建立一个合理的、有特色的‘金融生态链，这样，我们的银行才有竞争力，才能获得立体化发展”，谈到这里，张智勇又回到了他进行定位思考的逻辑原点——“金融生态链”。

转型

在采访之前和商行相关人员有限的接触中，我了解到长沙商业银行现在上上下下都在抓转型，他们把2005年命名为“转型年”。

这是什么一回事?当记者提出这个问题时，张智勇马上接过话题，“是啊!今年年初，商行新一届董事会和行领导班子通过认真总结、科学分析、周密筹划，决定把今年定位为‘转型年，并且制定出了转型的整体部署。”

“在调研当中，我们发现各支行的经营理念和经营管理模式和我们整体的战略定位不相适应，存在严重的滞后现象，这些问题如果不能得到及时解决将会后患无穷”，居安思危也许就是这位“老审计”的周密和过人之处，“因此，我们所提出的‘转型就是积极稳妥地实现思想观念上的转型和经营管理上的转型，在

经营理念上，由追求‘规模速度发展向追求‘质量效益协调发展的观念转变，在经营管理模式上，由粗放型向集约型转变。”

要实施转型，什么是突破口，这是张智勇年初思考得最多的问题。作为一个“老审计”，他清晰地知道银行是一个经营风险的企业，特别是商行前几年高速增长为长远发展构筑了较高的平台，但同时也积累了一定程度的风险隐患，因此风险管理无疑是“转型年”工作的“突破口”。在风险管理部调研的过程中，他用三个“不”来形容自己面对这种局面时的感受：指标数据听了“不轻松”，做好风险管理工作“不容易”，强化风险管理要“不动摇”。

“其实，谁都知道风险管理与业务发展是一对辩证的‘矛盾体，不少执行层和操作层就是为了片面追求业务发展而牺牲资产质量，忽略风险防范”，“老审计”一针见血地指出了问题的症结所在，“但是从长远来看，风险控制与业务发展两者的结合和统一就在于：必须在资本约束的前提下，确定风险资产总量限额，确保资产整体上的相对稳妥安全；并以合适的风险配置策略，实现资产的最优化组合，协调各项业务都得到有效的资本覆盖和合理的风险配置，最终确保资产质量和效益最优。”

“其实，解决这一矛盾并非无章可循，只要我们根据自己市场定位和经营能力，做特色、做符合长远战略发展的业务，就能使这一问题迎刃而解，在具体做法上，我们一：方面要进行市场细分，明确重点发展或禁止发展的行业和客户，切忌贪多贪大；对现有客户资源也要重新分析和调整，明确需要重点支持或逐步退出的行业和客户，做到有保有压。另一方面，要注重客户的长期培养，要耐得住寂寞，甘愿下苦功夫，要从各个层面、各个渠道强化‘质量效益协调发展的意识。”

在谈到这一点时，湖南人特有的幽默又一次得到了发挥，他给记者打了一个生动而又形象的比喻：这好比钓鱼，有多大“行头”就做多大事，你只有钓鲫鱼的工具，却硬要去钓草鱼、青鱼，运气好的话，可以钓上来一条两条，运气不好的话，不仅钓竿会折断，甚至严重的连“人”也要拉下水。而且，同样是钓鲫鱼，也要注意区分鲫鱼的品种，要钓真正“环保”而营养价值高的“土鲫鱼”，而不要不加以丝毫识别，什么非洲鲫鱼，杂交鲫鱼，甚至转基因鲫鱼，一律来者不拒，量多质不优。

有了“突破口”，转型工作的进展也就顺畅起来，各种制度安排也按部就班地展开了。长沙市商业银行的领导层明确提出在“转型”过程中，全行要注意把握三个原则：一是整体推进，分类指导；二是突出重点，综合配套；三是一行一策，注重实效。所谓“整体推进，分类指导”指转型时全行、各个领域、各个层面，方方面面的工作都要协调发展、齐头并进；全行上下，从总部到支行到网点到员工，都要层层推动、层层互动。但转型不是“一刀切”，要根据支行不同的基础、不同的结构、不同的质量效益情况提出不同的指导意见。所谓“突出重点，综合配套”指转型的重点难点在新型支行、在那些结构不优或质量不佳的支行。对此，总部从人才、费用、业务、科技、考核等方面对这些支行“转型”提供配套支持。所谓“一行一策，注重实效”指总部将对于不同的支行，根据不同的情况确定不同的支持重点和政策。总部要求各支行要有好的发展心态，既不能跟快速发展的支行盲目攀比，也不要满足于“中游”水平，要根据支行实际情况制订积极可行的目标和措施。

对于这些转型中要注意的基本原则，长沙市商业银行有着深刻的体会，那就是在实施转型的过程中始终坚持一条，那就是实事求是，对于各支行的政策与要求不要求千篇一律，而是区别对待，根据自身条件和转型任务的不同而有所区别。

对于第一种类型支行，总部要求他们通过“转型”优化结构，推进“稳健发展”。主要任务是化解风险、优化结构、提升质量。稳健发展是第一位的，速度是第二位的，不能提过高的要求，对转型任务特别艰巨的，总部甚至还可以在政策上适当地给予照顾，给这些正处于“爬坡”过程中的支行一定的喘息、缓和的机会。

对于第二种类型支行，也就是经营状况比较好的支行，总部要求他们在通过转型加速发展的同时，特别强调突出特色，要根据自己的情况，在特色立行上不断谱写新篇章，在稳健基础上将特色做好、做实、做优、做强，达到加速发展的目的。

对于三个“特色银行”转型发展，总部协助和指导他们就如何拓展基础性客户提出系列设想：重点培育“四个三”，即重点发展30家战略客户、300家骨干中小企业客户、3000家基本客户和30000个高端储蓄客户。而且在具体的合作模式上各有不同，对于30家战略客户——“合作不包办”，即在商行力所能及的范围内尽可能地支持，支持力度以商行能够承受的程度为标准，而不是以客户的需求为标准；对于300家骨干中小企业客户——“合作无极限”，即全方位、多领域、深层次地开展合作；对于3000家基本客户——“合作有条件”，即必须满足商行准入门槛。

对于“政务银行”的转型发展，总部从六个方面提出总体要求：一是地方政府的支持应定位于促进辖内经济发展。二是政务资源要适度归集，要求各行要服从总部的协调和管理。三是政务资源要举全行之力开发，实施深度挖掘，要从市级向省、区县两头延伸。四是政力资源开发要创新产品和服务，不能限于单一的代理业务和简单的贷款提供。五是政务资源的开发要配套有关的优惠服务措施，要重视普遍客户关系，做有责任、有情感的银行，不要做势利银行。六是对政务资源要用科技手段固化，要加强科技对政务银行发展的支撑作用，用科技来孵化资源。

“从我们实施转型半年来的情况来看，效果是明显的，我们在推动商行经营理念和方式的转变中都取得了一定的成效”，张智勇显然对于这一阶段的成效比较满意，脸上也露出难得一见的笑容，“在我看来，转型的过程是不断研究新情况新问题、解决新矛盾、促进新发展的过程，这也是长沙市商业银行走向更大发展的必由之路。”

发展

1998年到2005年，长沙市商业银行通过三度增资扩股，摆脱了股权过于集中的弊端，为法人治理结构的完善奠定了基础。在完善公司治理结构后，长沙市商业银行实施决策层与管理层分开，改变了管理层的任命制，由董事会选聘经营管理人员；在确保所有权与经营权分离的同时，让管理层的责任与权利、风险与收益、激励与约束保持一致。机制的转换，让董事会能充分发挥决策、监督与稽核作用。该行董事会曾查处了3家支行5起结算案件和事故，对7家支行发放的11户贷款，追究了贷款第一责任人的责任，其中有2位支行行长、3位副行长。

但是，在和记者的谈话之中。有过海外管理工作经验的张智勇也表现出了些许不易觉察的关于商业银行治理结构的隐忧。

“我国的银行治理结构的公司治理结构的模式之争从来就没

有停止过，有人主张英美模式，而有人主张日德模式。从原因来看，各国经济发展程度不同、金融体制的差异以及法律制度和历史文化的差异，使得现实中各国的公司治理结构存在明显差异。比如，英、美国家有着非常发达的资本市场，可以说股票市场在企业资本结构中占有举足轻重的地位，同时众多小投资者对经理层的影响力也比较弱。在这种条件下，英美模式的公司治理更多地依赖于公司外部市场的力量。而日本和德国模式的公司治理则由于企业资本主要来自于占据支配地位的银行和财团，因而更多地依靠债务约束。”

“因此，构建我国国有独资商业银行的公司治理结构，要注意我国经济条件、法律制度、文化传统等方面的差异可能对公司治理结构产生的现实影响，注意形式上的差别化而不拘泥于某种模式，不能全盘西化，而要从我国现实的经济条件和法律制度出发来构建我国商业银行的公司治理结构。比如说董事会与高层经理人员之间的委托代理关系以及其职能和权限的划分，我们就很难按照西方的公司治理模式划分出明确的界限来，这里面可能就蕴含着矛盾和冲突。我觉得在处理这些问题时中国的智慧可能更有成效，比如说中国的‘和合文化就强调入际之间的和谐，因为毕竟董事长和行长之间的目标是一致的，只要他们加强沟通、相互信任，没有什么解决不了的问题。”

“我们的领导班子是一个团结、和谐的团队，这也是我们这几年能够不断进步、不断发展的关键原因之一”，说到这里，张智勇神色之间透出按捺不住的自豪。

有了良好的公司治理结构，自然为商行的发展奠定了良好的基础，但是要想确保商行稳定、健康的发展就必须打造一个好的团队。而打造一个好的团队，选好人、用好人是关键。对此张智勇有着深切的认识，上任之后，他确立“以人为本”的基本宗旨，深化干部人事制度改革；建立了充满生机活力的干部人事制度；创造了公开、公平、竞争的环境：建立了发现人才、培养人才、吸引人才的良性机制。在短短不到一年时间内，就有19位精明能干的能人走上了中层领导岗位，全盘激活了商行人力资源潜能，为商行的发展补充了新鲜的血液。

“现在工作比以前更忙了，工作压力也比以前更大了，比以前更累了，但是现在的定位更明确了，心情自然比以前更好了，干劲也更足了”，这是一位支行行长私下对记者说出的心声。

“我们的人才观念并不是只停留在选好人、用好人上，我们的目标是构建‘人本制胜、‘人本关怀的人才战略文化”，对于人才，长沙市商业银行的目标显然比记者想象的更为远大，“在发展理念上，我们强调企业要依靠优秀的人才和优秀的员工来获得持续发展，员工能够伴随企业的成长而成长，分享企业成长的价值与成果，在改革操作上，我们强调要把改革的力度、发展的速度和员工可承受的程度统一起来，既注重业务发展、文明建设，更注重‘人的发展；在氛围营造上，我们强调要以发展的业绩来鼓舞人，以成长的前景来吸引人，以真诚的关怀来凝聚人，以安定的保障来激励人，增强员工向心力与归属感。”

“我们不管是从长远战略部署，还是从三年发展规划，以及从今年工作安排的角度考虑，对于员工与企业共同成长的问题，都作了相应的安排与部署”，张智勇进一步强调道。

有了领导的重视和强调，于是我们在商行上下体会到一种浓厚而独特的“人本”文化和制度安排。商行总部统一实施了“全员职业生涯规划”、人力资源管理与培养的“六大机制”、“千百十”育才工程，这些都是系统的、有层次、有重点、兼顾全面的人本工程。而各支行和部门则在总部整体规划和统一部署下，按照五大序列员工要求，上下联动开展职业培训，打造职业化员工队伍，培养五个“百”字号骨干和七个“十”字号标兵，通过骨干、标兵的示范、辐射、带动作用，切实形成争先创优氛围，促进全员全面提高，释放“千”字号员工成长效应。

“有朝一日，等我们商行以‘人本制胜、千心铸信的核心理念打造好我们的‘千心团队，形成‘千心合一奔发展的大好局面，我们就一定能够实现我们的目标定位——成为全国首屈一指的精品上市银行”，有了人才资本做坚强的后盾，憧憬起商行的未来时张智勇自然是豪情万丈。而通过与长沙商行朝气蓬勃的团队的接触，我也从心底相信这是一次值得期待的憧憬。