工行：股改前的内部改革之路

王　齐　明　波

2005年4月18日，国务院正式批准了中国最大的国有银行——中国工商银行的股份制改革方案。短短的70天过后，工行人借助政府支持并辅之以市场运作成功完成了财务重组，诸如资本充足率、不良贷款率及拨备覆盖率等一系列财务指标均接近或达到了国际良好银行的标准。6个月后即10月28日，中国工商银行股份有限公司向世人宣告成立。在许多人眼里这的确是一个梦幻般的巨变。

但令人惊讶的是，工行高管层的态度却是出奇的低调和冷静：有了政策支持，诸如财务重组、成立股份公司、引进国外战略投资者乃至上市等，当然可以在短时间内完成。但是一个银行要持续健康发展，办成真正的好银行，单靠外力是不行的，不管国家给你多少政策，给你多少帮助，若没有自身的努力，始终不会成长为一个好银行。正如一个病人一样，最终可以依靠的还是自身的免疫功能。

回想1998年，国家用2700亿元特别国债来充实四大银行的资本金。设计方案时按照1997年底各行的风险资产规模，令其资本充足率达到8％的法定标准，计算了注资需求，并确定了注资方案。也在短时间内使四大行的资本充足率达到了巴塞尔协议的最低水准。但是，随后，资本充足率每况愈下，四大行的体制也几乎是运行依旧。再扩大一下眼界看看已在股市上折腾10多年的上市公司，我们就会清楚，工行高管们的看法绝不是杞人忧天。

这样看来，工商银行在正式启动股份制改革前所做的工作就显得尤为关键，因为正是这些看似波澜不惊的举措增强了工行的造血能力和免疫力，为其建设现代商业银行打下了扎实的基础。当我们有幸与工行人一起回顾其近几年来的改革历程时，我们的确感到工行有自己的一套思路，他们的步伐迈得的确很有质量。

观念深处扎营盘

在谈到工行近几年的风雨历程及全行所发生的诸种变化时，工行的领路人姜建清是这样说的：“我们的企业，如果说这几年有什么大的变化，不是说不良资产下降了，利润大量增加了，而是观念变化了，这是最重要的。”

全工行的员工都知道，姜建清所说的观念即“效益，质量，管理，发展与创新”，其中效益是目标，质量是前提，管理是基础，发展和创新是动力。

乍听起来，姜建清所谓的观念变化似乎没有多少新意，但凡是在中国的国有银行中工作过的人，对此却是颇有共鸣。工行的—位高管深有感触地说：“过去，不少人都认为存款是目标，存款是第一，有了存款也就有了—切。所以好多银行甚至搞高息揽存，20％多的利率把存款拿来去乱放贷款。”

事实上，姜建清也不避讳自己所言的“普通性”。“虽然‘效益是目标是非常朴素的道理，但是当时很多银行工作人员的脑子里并不是很清楚。”

观念当然不能仅仅停留在口头上或抽象的层面。为了在全行牢固树立效益是目标这一思想观念，工商银行提出了经营利润的概念，即将造成虚假利润的各类垫支，如表内应收未收利息等全部扣除后，才算真正实现了效益。经营观念的转变给当时步履蹒跚的工商银行注入了新的活力，2000年当年就一举扭转了连续多年经营利润亏损的局面，实现经营利润100亿元。作为国际商业银行经营核心指标的成本收入比也迅速改观，从2000年的63.74％逐年下降至今年上半年的35％，这个数字已是国际银行业的先进水平。

抽象观念向生产力转变的集中体现在对长期压得工行人喘不过气的“三座大山”(即信贷类不良资产、非信贷类不良资产和借新还旧贷款)的态度、行为的转变。首先是新增贷款质量得到有效控制。1999年以来，新发放的贷款质量连续六年控制在1．60％以内。其次是借新还旧贷款基本清理完毕。2000年工商银行在国内率先提出借新还旧贷款解决方案，制定了非常严格的流动资金贷款管理方案。通过多年努力，借新还旧贷款从2000年末的1万亿元压缩至今年6月末的680亿元，而且这680亿元基本都是正常的流动资金贷款。另一个亮点即处置存量不良贷款的速度大大加快。2000年面对着问题成堆的不良贷款，工商银行提出了十个字，即“分流、堵漏、清淤、综合治理”。近几年来，工行每年置换出1000亿元左右的贷款转而支持有市场有效益发展前景好的企业和项目，客户结构不断改善。信用等级在AA级以上优质客户贷款在工商银行全部贷款中的占比每年都能提高5个百分点以上。信贷类和非信贷类不良资产的余额压缩规模达2286亿元。

风险管理改革

全面风险管理体系的构建是银行公司治理的应有之同时也是公司治理有效运转的基础性制度。

业界都知道，中国银行业面临的主要风险是信用风险。工商企业贷款的信用风险又是重中之重，而承载此种风险的最大的主体就是工商银行。截至2003年年底，工行不良资产余额为8546亿元，其中不良贷款为7207亿元，非信贷类风险资产为1339亿元。据说正是因为这个拖累，工行才错过了国有银行上市的早班车。质量不好，固然与我国转型经济的特点有着直接的关系，人民银行的调查显示，80％的不良资产来自于转型的成本，但是并不能因此忽视银行在信贷管理体制机制方面存在的严重缺陷。

痛定思痛，工商银行对信贷管理体制进行了大刀阔斧的改革，再造信贷管理流程，建立健全了行业分析、授信、审批和监测检查中心的工作机制，完善信贷政策制度体系，强化信贷风险预警和监控，建立一套行之有效的信贷风险管理体制。首先，工商银行深刻地认识到投向与投量上的宏观管理在贷款经营中的关键地位，管好了投向与投量，就等于是牵住了信贷资产质量的“牛鼻子”。为此，他们高度重视信贷增长与国民经济发展的协调关系，注意信贷总量的适度、均衡增长，创造性地提出通过核销不良资产和从有潜在风险的贷款市场中退出，每年置换出1000亿元左右的贷款规模转而支持有市场有效益发展前景好的企业和项目，同时通过加快贷款的周转速度实现贷款累放量而不是余额的大量增加，来满足国民经济的发展和居民对消费信贷的需求的新思路。

在这种不盲目追求市场份额、着眼于做优做强的信贷经营策略的指导下，工商银行依据科学授信和强大的经济分析能力，积极推进信贷品种结构调整、信贷行业结构调整、区域结构调整和客户结构调整，由重点对单个客户的信贷风险控制转变为对全行信贷组合风险的控制，由追求个体风险控制最优过渡到追求全局风险控制最优，信贷资源配置进一步优化。

当然，对于信贷管理这样一个复杂的系统工程，仅仅把好投向与投量是不够的。必须将防范贷款风险的要求贯彻到贷款的日常管理中去，进行全过程控制，才能真正把贷款管住管好。工商银行对传统的贷款操作模式进行了改造，特别值得—提的是工商银行从2001年起全行建立了完善的信贷业务非现场监控体系，对信贷业务活动和贷款质量状况逐日监测，按月通报，及时预警，建立起全行上下联动、反应迅速的信贷风险监控体系，实现了全行信贷管

理质的飞跃。

在千头万绪的风险管理工作中，工行人可引以自豪的还有操作风险的管理。近几年来，工商银行的各类违法违纪案件明显下降，2004年全行的发案数量和涉案金额分别比1997年下降了85．7％和98．7％，其中发案数量创下了近10年的新低，并且没有发生特大恶性案件。为此，工行在防范操作风险上的确付出了诸多心血。

在业务流程环节，他们按照现代商业银行的经营管理要求，整合现行规章制度，再造业务流程，已逐步实现了公司和个人金融业务的前后台分离，建立了后台专业化集中化管理的新模式，形成了后台对前台业务的有效制约机制。以贷款操作为例，首先是从机构、人员、职责上彻底实行前后台分离，分别建立市场营销体系和风险控制体系。其次是加强中台的风险控制体系建设，不仅加强行业分析和授信管理，还加强客户评级、评估和授信管理，其中重点加强对大客户授信和关联企业授信，同时进一步完善独立的信贷审批体系。第三是完善后台风险管理体系，加强贷款核保与操作部门的建设，建立独立的部门和人员审查会计信息的真实性，解决信贷管理中信息不对称的突出问题。

在对分支机构的管理中，工商银行不断完善“下管一级、监控两级”的管理体制，总行对一、二级分行资产质量、经营效益、综合成本、依法合规经营以及负责人履职等情况的综合监管能力大大增强，各一级分行对基层领导班子和管理人员的授权控制、考核评价和监督管理水平也有不同程度的提高。在两级监管体制的基础上，工行对主要业务和机构的警告、限期整改和市场退出制度得到了有效的贯彻执行，这对于规范各级机构的经营行为和增强全行的风险控制力发挥了重要作用。在组织架构上全行系统重组成立了内控合规机构，在各级分支机构中专司内控管理，内部控制和合规管理职能得到加强。再有就是对机构网点进行减肥消肿，共撤并了低效机构网点2．1万个，机构总量比最高峰的1999年缩减近—半。机构扁平化管理的改革也在部分一级分行和二级分行开始推行，管理层次得到简化，内控能力得到提高。中国银监会—位主管国有银行监管和银行改制工作的官员也坦承，这些年来工行案件相对较少的一个重要原因是其管理体制的变革、靠制度来约束人。

内部审计环节的工作也及时跟进。先是改革传统的内部审计体制，构建相对独立、垂直领导的稽核框架，在稽核方式上实施了三个转变：即由合规性稽核为主向以风险性稽核为主转变；由以现场稽核为主向以非现场稽核为主转变；由事后稽核为主向对业务流程全过程稽核、做好基层行内控评价为主转变。2004年的内部审计工作又迈出更大步伐，改组了内部审计委员会，在原稽核监督局的基础上设立了内部审计局，在原跨区域设立的6家稽核专员办公室的基础上扩充组建了10家垂直管理的内部审计分局。至此，内审工作的权威性和独立性有了了更加完善的体制保障。

为了弥合原有的治理结构与建设现代商业银行目标之间的巨大差距，工商银行领导层下决心引进“外脑”，于2003年就开始与普华永道接触，并于当年年底做好了准备工作。2004年2月普华永道正式受聘对工商银行全面风险管理体系现状环境进行诊断分析，并且为工行建设世界级的全面风险管理体系设计目标环境和路线图。在这一思想的指导下，工商银行重组了总行风险管理委员会，并由辅助决策机构转变为风险管理决策机构，成为该行风险管理的最高职能机构。风险管理委员会下设信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险四个专业风险管理委员会，并开始了相关工作，初步形成涵盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险及信息技术风险在内的风险管理体系。此外，工商银行还正在按照《新巴塞尔协议》的要求进行内部评级法的建设。

财务管理体制变革

在2005年7月13日工商银行对外宣布成功完成财务重组后接下来所做的一系列规划中，财务管理体制改革清单包含5大项。一是推行财务集中。通过上收财务权限，强化内部财务控制，促进公司治理机制的完善。二是细化财务核算单元，推行分部门、分产品核算，准确衡量每个部门、每个产品、每个网点的业绩贡献。三是加强资本管理，推行经济资本配置，建立资本约束业务的可持续发展机制。四是推行全面风险拨备制度，建立健全以信贷资产损失准备为主，其他资产减值准备为辅，集风险拨备成本制约和拨备资源优化配置为一体的拨备制度。五是实行新的绩效考评办法，建立能够平衡风险与收益，统筹考虑成本、风险和资本约束的全新考核指标体系。

事实上，其中的财务集中的试点工作已于6月初在15家分行正式启动。其主要内容是“四个统一”，即统一财务集中内容、统一财务集中核算模式、统一集中支付管理和统—财务集中制度。在财务集中改革后，包括营业费用、资本性支出、营业外支出、财务其他应收应付款等在内的全部财务类科目账户，将由上收行统一负责凭证审查、账务记载、账务核对、对外支付、财务监督、相关报表编制等操作性职能。同时，在全行统一核算层级与核算模式基础上，在制度层面，由总行配套出台系列制度、办法，建立健全财务集中制度体系，规范核算行为，促进财务核算的规范化、标准化。

更早的财务治理动作中最为成形的是会计核算体制改革。此项改革的目的旨在实现会计核算主体与经营主体的分离。而会计核算主体与经营主体的一一对应是国内所有银行的通病。其病症在于一是过多的核算层次，造成会计数据的层层汇总，影响会计信息的及时性与决策有用性；二是由于核算起点是网点，会计信息量极其庞大，这使得上级行难以控制各个网点的核算内容，难以及时处理系统挂账和错账，埋下—系列风险隐患。在攻克此病的过程中，工行扮演了第一个吃螃蟹者的角色。2004年，全行会计核算的基本单位由网点上收到了支行，基本会计核算单位从24000多个下降到4500多个，全行总账数量与内部、表外账户数量减少了60％。大大提高了全行会计核算和管理的集约化水平。

另一项富有成效的工作是尝试进行全面成本管理。主要进展有：成本费用逐步实现精细化管理，建立了大额开支论证制和费用长期跟踪评价机制，对科技投入、新建网点等费用和资本性支出管理实行集中采购，强化流程控制。在资金管理体制改革方面则逐渐实施资金来源的全额集中和统一配置，重新构建内部资金价格体系并已经以住房信贷和票据业务模拟核算作为试点，开展了统一内部资金计价标准的制定工作。

铺设银行“高速公路”

几乎所有的国内外同行都承认，工行的科技优势是非常明显的。这要归功于他们对科技就是第一生产力的共识。工行人将这个道理表述为“工行改革，科技先行”。姜建清有句名言：“高速公路上的车自然比砂土路上的车跑得快，借助科技创新造就的优质平台，工行就能实现跨越式、超常规的发展。”事实表明，工行人可没有将其仅仅挂在口头上。他们在科技创新的道路上的确投入了精力、付出了心

血，其中不少创新成果还远远走在了同行的前面。业界公认的领先成果主要有“数据大集中”、信贷管理系统(CM2002)“特别关注客户信息系统(CIIS系统)”以及会计核算体系、成本核算系统等。

2002年，工商银行的“9991”数据大集中工程正式建构完毕并投入使用。这一工程在当时被誉为“我国金融系统数据集中的开创性工程”。目前，工商银行数据中心总处理能力达17000个MIPS(每秒百万次)，存储各类账户总数达4．8亿户，日均处理的业务量超过2000万笔。

从数据大集中过程中受益最大的恐怕要数其信贷管理治理了。2003年4月28日，中国工商银行信贷管理系统(CM2002)在全行范围内成功投入运行。此一创新使其赢得了“在国内率先实现了信贷管理电子化”的竞争优势。CM2002带给工行人的好处可谓多多，在此不妨列出一个稍显冗长的单子。

使全行信贷业务数据管理实现了大集中。一是数据库管理模式的集中，系服务器由分散在各二级分行的400台改变为全行逻辑上只有一台，应用结构由C／S结构改变为B／S结构，并利用瘦客户端方式，使全行15000台前端机免维护；二是信息的集中，改变了原系统采用的二级分行、一级分行、总行三级分布式数据存取方式，实现了数据的集中处理，彻底解决了数据的层层复制问题；三是业务的集中，全行各项信贷业务均通过总行的服务器办理，从而可以对跨区域客户、关联企业等的业务流程实行集中处理；四是系统管理的集中，系统的参数设置、人员管理、特别授权和停办业务等管理和控制全部集中在总行，管理人员由分散在支行、二级分行和一级分行的4000余人减少到几十人，大大提高了系统日常管理的效率。

使系统的业务流程内容和信息量大大扩充。新系统增加了授权审批流程、授信审批流程、中长期贷款评级流程、五级分类审批流程，完善了信贷业务申请审批流程、信用等级评定流程，增加了循环贷款、打包贷款、转贷款、委托贷款、表外业务等业务品种的流程，增加了客户资本金构成、上市公司、利息处理、客户历史和机构客户状况等信息内容。这为实现信贷业务的全过程管理、信贷管理和决策的信息化、科学化奠定了基础。

使信贷业务操作的全过程电子化。新系统建立了信贷档案缩微系统，对各种权证类、要件类等档案资料通过数字化缩微方式存储于计算机系统，并与信贷管理系统数据对接，实现了信贷档案的远距离调阅和查询。这保证了本级和上级行的信贷管理人员可根据需要在系统中随时调用企业的任何信贷档案资料。

使信贷业务自上而下的刚性控制和柔性控制有机结合。信贷业务数据的大集中管理可使总行在对信贷政策、制度要求量化的基础上，通过对系统设定标识或额度，对全行的审批权限、保证金比例收取、退出客户、控制行业、锁定业务等信贷业务操作和办理权限进行刚性控制，有效避免了信贷业务的违规、越权行为，大大提高了风险防范的有效性和及时性。另外，系统在进行自上而下刚性控制的同时，还对优质客户、办理低风险业务客户等实行了柔性控制，建立了“绿色通道”，以保证这些客户的业务在有效控制风险的前提下提高服务效率，满足业务竞争的需要。

使信贷管理系统与其他系统更充分，有效的连接。新系统实现了与会计综合业务系统的实时连接，信贷业务发放前，贷款的申请审批流程在新系统中操作，贷款发放时，新系统通过电子准贷证将贷款信息传人会计系统，贷款发放后，会计系统则将财务处理信息批量返传写入新系统，并通过CIS(客户信息系统)号与新系统实时连接、校验，从而确保了系统中日常信贷业务活动产生的各种信贷数据的及时、准确和完整。另外，新系统还改变了与人民银行信贷登记咨询系统接口数据的产生和传输方式，并为实现系统与人民银行总行信贷登记咨询系统的直接连接预留了接口。

数据大集中所带动的又一个成功的科技创新案例是工行于2004年推出的特别关注客户信息系统(CIIS系统)。这是中国银行业第一个完整的内部“黑名单系统”。此一系统使工行在风险管理领域又领先了同行一大步。系统数据来源包括来自于工行内部各个专业部门和所有分支机构的客户数据和外部19家商业银行以及公用事业、电信部门的黑名单，甚至包括联合国、美国和我国政府通报的名单。CIIS系统不仅包括个人客户不良信息，还包括法人客户不良信息。全行21000个分支机构的信贷业务人员在受理信贷业务时，必须查询这个系统，只要客户名单在系统里面，业务员就可以直接拒贷。该系统正式投产一年以来，已累计堵住4739起不良信用客户再融资，拒绝恶意贷款金额达5．72亿元。同期，工商银行还通过使用CIIS系统追回不良信用客户欠款1256笔、金额2252．22万元。这些风险中由于高达85％是跨地区性的，33％是跨省际行的，所以在没有CIIS系统之前，这些风险的防范是难以想像的。从这个角度言，“特别关注客户管理系统”的建立，的确为工行多了一件防范不良贷款的利器。

机构调整与人力资源改革

虽然中国的改革开放已接近了而立之年，但机构和人力资源管理的改革—直都是国有银行改革架构中最敏感，最脆弱的一根神经。难怪，工商银行的高管层在每每触及机构和人力改革这个话题时，其调子表现出出奇的谨慎：不搞大规模裁减机构和人员，对管理人员也不搞“全体起立”、“全体下课”。

早在1997年，中国工商银行就开始集约化经营，以地市级分行为核算单位，支行实行报账制，县支行只有调查权，而无贷款决定权，同时撤并子一些机构，某些偏远业务量不大的支行降格为分理处。在当时，内部产生了抵触情绪，一些员工不理解，为何别的银行不这样做，偏偏工行这样做，这无异于将市场拱手让于他行吗?甚至对存款业务产生了一些负面影响，但工行的决策者明白，这是必须迈出的一步，不管付出多少代价，尽管在业务上或某些指标上不好看，也是值得的。后来，别的银行也开始了同样的改革。

工行率先开始了员工分流的改革。国有银行的员工，是国家干部，怎能想分流就分流呢?当时，员工们还是想不通，这是一项难度最大的改革，因为涉及到员工的利益。但工行的决策者们却排除一切阻力，对亏损行实行严厉地减员增效政策，四年以来，工行共减员20万之众，现在只有37．6万员工了，这—数字相对于工行这样的大行来说包袱不是太大了。

不过，更为明智的是工行选择了创新激励约束机制这个突破口。人不走，没关系，大家凭本事干活，凭本事拿工钱，得待遇。至于谁钱多钱少，谁能上能下，当然得有个科学合理的标准才行。工行的更为明智之处还在于在探寻这样一个标准的路子上走在了同行的前面。业绩价值管理系统(PVMS)的成功开发就是其中的一项有益的尝试。业绩价值管理系统所提供的主要是关于银行产品、部门和机构的业绩评价标准。

除此之外，工行还“搞”了些什么?下面的单子似乎显得有点乏味，但每一条还是满有价值。通过推进扁平化管理、整合业务流程、构建高效的组织架构，减少低效无效劳动，提升管理效率和经营效益；通过加快业务创新发展，特别是中间业务发展，创造更多的岗位需求；通过加强业务培训，拓展员工职业发展空间；通过建立现代企业劳动用工制度，形成员工有序流动、队伍结构动态优化机制。对管理人员中实行的聘任制，在稳定管理人员队伍的同时，促使其将职业发展的期望和压力转化为推动改革发展、创造优秀业绩的动力，在全行形成岗位靠竞争、进退看业绩，人人有淘汰压力、晋升动力和发展空间的充满活力的选人用人新机制。引入国际银行业绩效管理中普遍采用的平衡计分卡(BSC)原理，力求充分体现各项经营管理指标之间的平衡，将长远战略目标分解落实为各个阶段的绩效考核指标。至于是否涨工资则要取决于经营业绩的提高，依赖于人均净利润的改善。岗位价值则和个人贡献度紧密挂钩。实行短期激励与长期激励、即期激励与预期激励相结合的多种激励方式，使激励制度更加科学，激励作用更加充分。

至此，关于工行人在内部改革之路上究竟做了哪些事的问题，我们大概有个眉目了。看来，工商银行的确做了不少事。那么，对他们的这段内部改革如何进行评判呢?起码有一点是十分肯定的，在千头万绪的改革中，他们更看重的不是短期内可以借助于外力达成的财务重组，股份公司挂牌乃至于上市，而是更深层次的内部治理及其所体现的经营方式和增长方式的转变，而且这种转变是决不可能也决不可以在短期内完成的。由此观之，工行人在事关全局的战略性思路上是对头的。