科研单位知识型员工激励策略

房润南　　刘永强

在当今知识经济时代，在知识型员工集聚的组织里，怎样更好地激励他们，使他们发挥更高的积极性，这一直是摆在我们面前的难题，也成为组织发展突破的难点。同时一些组织在对知识型员工的管理上还没有做好充分准备，如刚刚引进的人才跳槽了，或者说其工作没有积极性，这将造成组织运行成本的增加，也是人力资源的浪费。

一、知识型员工的主要特点

我们首先得认识知识型员工的特点，才能进一步把握激励的有效性。什么是知识型员工，笔者指的是那些掌握本行业的专业知识，并能运用所掌握的专业知识进行独立或合作研究的人。其特点为：

1、具有较强的独立性和自主性。思想独立。知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，他们尊重知识，崇尚真理，办事科学，也不愿随波逐流，或惧怕权势或权威。因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，这也是能更好提高其创造性的重要条件。

2、具有较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其它方面的能力素养。

3、具有实现自我价值的强烈愿望。从马斯洛的需求层次理论中，对于知识型员工，其需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

4、高度重视成就激励和价值激励。成就激励和价值激励在知识型员工的激励结构中的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。也期待自己的工作更有意义，并对组织发展有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

二、知识型员工的激励策略

对于激励，很多人就会想起报酬。尽管有竞争力的薪酬水平仍是吸引和留住知识员工的重要因素之一，但是知识型员工由于占有最具升值潜力的生产要素——知识，在与组织的付酬博弈中具有较强的谈判实力，加之优秀人才的资源紧缺，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报酬对知识型人才来说已并非其选择组织和决定去留的惟一因素。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力，而且就报酬本身而言，它也完全超出了薪资的范畴，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。在这里，激励应体现在三个方面：一是目标的结合，目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。二是物质激励和精神激励的结合，物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。最后就是做到正激励与负激励相结合。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

具体来说，现在的组织在实践中对知识型员工激励策略包括以下几个方面：

1、在组织文化和制度建设上不断改进。对知识型员工的激励，从根本意义上说涉及到他们的身份和地位问题。身份不明确，组织采取的任何激励措施都难以产生持久的激励效应。作为战略伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是要解决眼前的问题，还是规划自己未来在组织中的工作性质，都应该有实际的发言权；在报酬方面，知识型员工一方面获得工资报酬，另一方面还是财富的创造者，与出资者、经营者共同分享组织的成功，参与组织剩余价值的索取和分配；建立战略合作伙伴关系的组织文化，知识型员工与组织经营者一道，共同参与决策过程，日趋流行的参与式管理、代表参与、员工持股方案等管理模式就是许多组织不断尝试的方法。让员工参与决策过程，这是组织给予他们的最大尊重，也更能提高员工的士气。

由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。对制度的反思和完善是对激励外行的不断扩充，不论是能力激励、成就激励还是环境激励，都需要在现制度的框架内。因此，能适时改善制度而不墨守成规，对于处于激烈竞争市场中的组织单位将是充满活力和生机的。制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

2、授权和重任，提高知识型员工的参与感。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，组织一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。事实证明，让知识型员工参与他们分工业务；可以充分表达组织对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对工作事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。

此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，组织也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。

3、创造宽松的工作环境。德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的。这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的上级深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。

一个称职的管理者应当知道怎样引领知识型员工发展。诸如通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么，看重什么，如何学习和追求发展。这种自我认识对知识型员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。因此，德鲁克建议，应当“引领”知识型员工，而不是“管理”知识型员工。

引领而不是管理，意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。在组织能力范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面。组织应在重视知识型员工事业发展的同时，千方百计为员工免除后顾之忧。许多大型组织如GE、IBM等，都为员工设立了子女幼儿园，在办公时间，员工可以把孩子放在公司，还可以与子女共进午餐，这样就使员工能够安心工作。实践证明，注重对员工的感情投资；是组织留住知识型人才的关键。

4、积极开展教育培训，造就学习型组织和个人。德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。事实上很多科研单位在教育培训方面是舍得投入的，但培训的效果往往不尽人意，这要我们得好好考虑对培训目标、培训内容、培训对象、施教方等各个环节的有效性进行分析。在知识经济时代，这种培训与教育也是组织吸引人才、留住人才的重要条件。为此，组织应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与组织同步发展，从而成为组织最稳定可靠的人才资源。另外组织鼓励员工自己学习，在工作、时间等方面给予安排，创造学习的氛围。

(作者单位：长江科学院)