在创新中缔造新型医院

谷春平　朱光衢

当你走进台州市中心医院门诊大厅时，很可能会误认为是到了星级宾馆的大堂。这里中央双向空调、中心供氧系统、中心吸引系统、智能化信息系统一应俱全。开放式导诊台前身穿制服的导诊员热情接待患者的询问，划价取药处的柜台也是全开放式的，医生开出的是电子处方，通过网络传到划价处、取药处，患者不用排队，只需在软椅上等候片刻，当电子公告牌出现自己的名字，付款取药就行了。当你走遍整个医院，你会发现医院在每个细节上都为患者创造了整洁、安静、舒适、安全的诊疗环境，反映出管理者的细心、周到和高素质。台州市中心医院院长金国健非常自豪地说：“我们的医院在建院之初就确定了高起点、高标准、高品位，这里的设施是按照现代化、宾馆化、园林化的一流标准设计建造的。一流设施、一流设备、一流技术、一流管理、一流服务是我们对自己的要求，也是我们给台州人民交上的一份满意的答卷。”

1998年12月，金国健受命筹建台州市中心医院。对中心医院的建设，市委、市政府是“高要求、低投入”。高要求是明确提出“三高”和“五一流”目标，并要求两年内门诊投入使用；低投入是启动资金仅为20万元，还是借的。这意味着中心医院的建设要在一无资金、二无人员、三无设备的基础上，建国内一流医院。

在筹建过程中，金国健和同事们依靠自加压力，负重拼搏的精神，创造了“3天立项，7天批复，14个月竣工，18个月交付使用”的奇迹，创下国内医院筹建史上的“台州速度”。

长期从事医院管理的金国健，清楚地知道要把中心医院发展成一家“大医院”有多难。但金国健成竹在胸，他提出：“对非常之事，惟用非常之法。发展中心医院的办法就是改革创新，走自己的路。”

采用股份合作制的组建形式是台州市中心医院管理中的一大特色。医院以股份合作制的全新机制创建，以市级国有控股为主。由国有事业、企业、集体、私营等8家法人单位为股东，国有控股47.5%，实行董事局领导下的院长负责制，明确界定医院福利性、公益性的事业单位性质。在管理上，医院摆脱旧的框架体系和模式的束缚，以股份制的理念运作，一步登上信息化、现代化管理的前沿。医院在干部选用上实行“公开、公平、公正”的竞争上岗，中层干部竞岗聘任制、技术职务聘任制、后勤服务社会化、医疗费用清单制、院科二级质效工资制、经营成本核算制。鼓励人才竞争、实行低职高聘或高职低聘；按劳分配和按要素分配相结合的岗位技能工资制。对有突出贡献的职工，实行重奖或分配一定的知识产权股。这种全新的运作机制，增加了员工的危机意识、竞争意识，调动了员工的积极性和创造性。实施现代经营的管理模式后，新体制、新机制为医院的发展注入了生机和活力。

加盟上海瑞金医院集团是台州市中心医院管理中的又一特色。新院建成后，硬件是一流的，但技术、人才等关键因素的短缺，也一直让金国健放心不下。如何迅速解决这些问题？他决定加盟上海瑞金集团，引入上海一流的技术、人才和管理，实施医院集团管理跨省市、跨体制的合作。瑞金医院长期向台州市中心医院派驻15名专家，提升管理水平和技术能力。台州市中心医院和瑞金医院之间除了建有直通的远程会诊系统外，还建立会诊、转诊的双向绿色通道。瑞金医院集团的专家庄严承诺，竭诚为台州市人民提供优质、高效、便捷的医疗服务。实行预约专家门诊、点名专家手术、疑难重病会诊、双向转院就诊等措施，并且瑞金医院派出专人负责接待，优先挂号、优先就诊、优先检查、优先住院、优先手术，各种检查互相通用，“瑞金病房”的开设让病人住在台州市中心医院，享受到上海的医疗技术服务。极大地提高了台州市中心医院的知名度。

新的医院，新的设备，如果服务搞不好，再好的设备也不能发挥它的功效。本着“以人为本、优质服务”的宗旨，金国健和院领导班子制定了“微笑相迎、主动问候、首诊负责、出院相送”的全程服务模式。

目前，台州市中心医院已是一家拥有1000张床位，开设20个病区，40个科室，医务人员850余人，其中高级职称100多人的集医疗、科研、教学为一体的具有一流设备、一流技术、一流服务、一流管理的国有民营股份制综合医院。面对医院所取得的成绩，金国健深有体会地总结说：“这是因为我们始终坚持了在创新中发展，在发展中创新的结果。”