郁亮解读万科新思维

陆　建

万科的研究是战略导向的，而现在，很多地产公司是机会导向的。很多企业说，看，现在房地产业大发展，我们要怎么做。万科研究的是，即使行业不发展了，万科会怎样

《新财经》：万科提出，十年内销售额超过1000亿元，媒体对此作了广泛报道。万科提出这样的目标应是经过反复测算论证的，您能否谈一谈万科提出这个目标的战略构思？

郁亮：对于1000亿元的问题，现在舆论还有一些误解。我一直说1000亿元不是万科的目标，万科强调的是有质量的增长。其实，我们当时提出了三个数字，很多人都去关心1000亿元了。我们希望在十年之后，完成100亿元的利润，1000亿元的销售额，占有3%的市场份额。而这些数字都是公司有质量增长的必然结果。

对于这样的发展战略，我们确实做了大量的研究工作。第一，从2003年开始，我们发现整个房地产市场的游戏规则发生了很大变化。过去，关系比钱重要。但自从2002年国家实施宏观调控以来，由于土地转让制度更加规范透明，加之金融政策调整，银根紧缩，使得钱比关系更重要。第二，以前，地产商怎么卖房怎么赚钱，现在还是这样，但未来一定不是这样，这是不正常的。当前地产业是粗放式增长，大家的市场份额都很小，很多企业的首要目标是跑马圈地，未来也肯定不是这样的。这些是外部的变化因素。从内部来讲，2003年王总登上珠峰，将万科带到一个新的高度。2004年，是万科发展的第20个年头，逢五逢十的年份，万科都要进行回顾、总结和规划未来的工作。就我个人来讲，从1999年做代理总经理，2001年成为总经理，到目前已经五年了，我也应该做一些思考。

综合以上因素，万科进行了深入的研究分析。

首先，我们开始寻找标杆，我们的目标是美国的帕尔迪（Pulte Homes）公司，这是一件意义十分重大的事情。我们争论的焦点不应该放在国内，强调谁是龙头。从国际市场上来看，我们同优秀企业存在着非常大的差距。万科将引导整个行业将目标瞄向国外，寻找差距。

第二步，万科作了一件事情：畅想万科30岁。万科这十年的变化十分巨大，这是有目共睹的，我在这里可以告诉大家，万科未来十年的变化会更大。

第三步，我们请了建设部和国土资源部的专家进行研究，研究未来十年的土地政策会如何演变；我们还请了人口研究所的专家研究人口会如何变化。我们得到的结论是，未来的城镇人口，将从现在的每户3.53人下降到3.25人，未来十年，3～4人户，特别是1～2人户住宅将有更多的需求。现在购房的主要年龄段时30～39岁，全国有2.5亿。未来十年有购房能力的人，也就是现在20～29岁的年轻人，全国有2.2亿人，这些都是经过研究得出的结论。

我们还研究了美国的产业发展规律。美国近十年来行业的集中度不断提高，整合不断加快，我觉得这些规律对中国的地产业很有参考意义。过去，我们的眼光主要放在香港、新加坡、日本等国家或地区。这些地区都有资源劣势，其实同中国的情况很不一样。

总之，万科的研究是战略导向的，而现在，很多地产公司是机会导向的。很多企业说，看，现在房地产业大发展，我们要怎么做。万科研究的是，即使行业不发展了，万科会怎样。

《新财经》：您说，在未来，关系变得不是那么重要，这是不是意味着万科不必要再被迫拿一些城乡结合部的高价次地。

郁亮：首先，拿城乡结合部的地，说明我们有眼光，而不是被迫。天下没有免费的午餐，你可能通过关系拿到一两块便宜的土地，但是麻烦也会很多。第二，你将主要的精力放在了如何拿到便宜的土地上，开发的精力自然就少了。随着行业的发展越来越规范，越来越市场化，这样的公司注定要死掉。当然，地大有地大的好处，很多城市的好地方也有大块土地，但都让地头蛇拿走了，轮不到我们。不过，让我们自豪的是，现在很多人都认为，只要万科拿到的，就都是好地。现在有些地方，地产商拿到万科旁边的地，却不敢开盘，要等万科先开盘。

《新财经》：万科是否从2004年开始提速？

郁亮：不能这么说。按照规划，我们未来十年的发展速度是每年增长30%。而过去五年，我们的增长速度是33%。我们认为，这个速度符合万科。现在很多人认为万科在变，是因为我们将今年看做是颠覆的一年。我们必须告诉大家，我们已经同20年的辉煌告别了，我们要从零开始了。另外，我们认为行业的大整合也已经开始了。无论从资金方面，从管理方面，从文化方面，从团队方面，从品牌方面，万科都已经做好了准备，这时候我们自然选择“整合优秀企业共同发展”的新战略。从这个角度看，好像万科比以前更“生猛”了，但我们是从战略上考虑的，是准备充分的，而不是盲目扩张。

《新财经》：在万科，我见到最多的，就是“颠覆、引领、共生”这三个词，甚至员工电脑的“屏保”都是这几个词。能否详细解释一下它们的含义？

郁亮：其实，万科每年都有一个主题词，今年的主题词就是“颠覆、引领、共生”，其核心是颠覆。所谓颠覆，表示万科要从零开始，就是要“清零”。万科过去是将自己放在高处，有大胸怀和大眼光。现在，我们意识到，同行也有很多的长处，我们需要将自己放到低处，吸收人家的长处。这一点我们以前做得不够。我们需要容忍文化的差异性，不一样的不一定就错了。而且，在企业发展方式上，联手发展有利于获取资源。颠覆还包括我们的管理体制的变革。我们刚刚完成了组织结构的调整，很多机构进行了合并，动作非常大。令我非常得意的是，这样大的调整，我们进行得十分顺利。所谓“引领”，就是万科要继续领跑。我们的销售规模并不小，这一点您从最新的年报上应该能够看到。我们就是要成为企业的榜样，行业的领跑者，这是我们的责任。所谓共生，就是联手，和优秀的伙伴一起成长。

《新财经》：颠覆是不是意味着对过去的否定呢？

郁亮：万科内部用词，经常比较夸张。颠覆，准确的理解应该是广泛而深刻的变革。我当初认为应该用“变革”，而王石董事长一定要用颠覆。王总认为，颠覆更能表现万科变革的决心和力度。我之所以说是广泛而深刻的变革，是因为这次变革包括公司战略、企业文化、组织结构等各个层面，对未来将产生深刻影响。在我看来，这个词只能用一次，否则，翻过来倒过去，公司的麻烦就大了。

《新财经》：所谓“共生”是不是谦虚的说法，其实暗指万科将进行大规模的整合并购？

郁亮：不是这样的，很多人认为这是谦词，其实不是。也有人认为这是对对方的尊重，也是错的。万科对成绩从来不谦虚，也从来不掩饰，我们恰如其分。我们这一次同南都的合作，就是各得其所。江苏和上海以我为主，浙江以南都为主。并购是将两家合并成一家，导致万科大一统，这样的方式万科并不喜欢。

《新财经》：据悉，拿到浙江南都20%的股权，对万科而言具有很大的战略意义，是不是这样？

郁亮：这个意义当然很大。应该看到，没有哪家外地地产商进入浙江。而浙江的地产企业到处扩张，这里面一定有各种各样的道理，我们以前一直看不懂，看懂我们早就进去了。所以，这次购买浙江南都20%的股份，我们是策略性投资，为下一步投资作铺垫。另外，从万科的全国布局上来讲，浙江和上海有2个亿以上的利润空间，如果没有浙江，我们的市场就剩下一半了，不对头。

《新财经》：将来，随着万科全国发展战略的推进，会不会将这个20%发展到70%～80%？

郁亮：整合的进展决定于合作的情况，不排除这种可能性，但目前没有任何计划。

《新财经》：可是，在全世界的范围内，这样的并购大多数是不成功的。

郁亮：这个问题很有意思。其实，你通过对国际上公司并购的特点进行研究，可以发现，很多企业的并购是一种“替代”性质的，是重叠的。比如惠普和康柏的合并，总有两个部门做同样的事情，必须替代，冲突必然很大。而房地产企业的整合不是替代，而是叠加的。中国地产业的整合，是“粗放式”整合，难度小得多。比如上海，万科原本有7个项目，加上南都的4个项目，相互没有妨碍。南都的团队我们都要，没有冲突。万科整合南都，关键是文化上的冲突，两个优秀文化之间如何融合，这个问题无法回避。我现在亲自过问每个细节安排，就是要确保整合的顺利进行。

《新财经》：是不是因为地产业的整合相对容易，未来，地产业的整合会越来越多？

郁亮：我认为是这样的，我们注意到，最近上海绿地也在进行比较大规模的整合。不过，有能力整合别人的发展商必须要在以下四个方面做好准备：一是要有资金实力；二要有优秀的团队；第三是管理上要有比别人更好的东西；第四是有品牌。此外，战略整合还需要有明确的战略导向，决不能走机会主义道路。就总体来说，我认为行业整合的时代已经到来。

《新财经》：第一单整合不成功，会不会对万科未来的整合战略造成比较大的打击？

郁亮：我不是这样认为，第一单成不成功没有关系，如果说认准行业整合这个大趋势，无论成功与否，我们都要做下去，别无选择。

《新财经》：温总理在今年的《政府工作报告》中提到，中国经济的首要问题就是要进一步加强和改善宏观调控，遏制某些行业价格过快增长，最近，房贷政策也有所调整，上海的房价首当其冲，政策性风险是不是加大了万科整合战略的难度？

郁亮：这也是个十分有意思的问题。就宏观政策而言，万科从来不害怕冬天的到来，因为冬天来了，首先死掉的是体质弱的人。万科自认为体质很强健。当前，加息趋势已经形成了，因为连续九年的降息结束了，必然上升。但从总体趋势上看，更规范、更符合市场规律的行业发展趋势也已经形成了，万科一直在为这样的趋势做准备。

就上海而言，我们首先要明确，上海遇到了什么问题？主要问题有两个，第一，上海的房子价格高。第二，上海的投资比例高，买来的房子用来投资。事实上，这些年资本市场这么差劲，老百姓10多万亿的储蓄哪里有出路呢？房地产是一个不错的选择。上海政府在调控方面的能力非常强，很强势，政策也很系统。一方面，收取营业税，不让你炒房子；另一方面，给低收入者低息贷款，扩大购房者范围，很少有地方政府这么有办法。现在，苗头刚出现的时候，政府明确的信号已经释放出来了，加上有效的调控手段，很容易解决地产投资过热的问题。

《新财经》：就是说，在您看来，上海的房地产市场不会崩盘？

郁亮：我认为那是不可能的事情。早就有人在说上海地产市场要崩盘，到现在不是还很好吗？市场没有热度是不现实的，比如人发烧了，意识到了，自己吃药了，你说这样还有生命危险，我不相信。老百姓也不希望看到地产崩盘。香港市民负资产的例子历历在目。银行住房贷款的比例是蛮高的，但都是优质资产。再说，我们从上海买的地，至少打了八折。房价即使下跌了20%，我们也不怕。

《新财经》：很多投资者担心大规模的整合会让万科资金紧张。

郁亮：我们的资金很充足，现在手里有30多亿元现金，银行100多亿元的授信，我们只用了10多个亿。这次整合，我们今年仅需要付9亿多元，明年付款30%，后年付款20%。可是在上海现在买地需要多少钱呢，200多亩地，也就是12万多平方米，至少需要17个亿。相比之下，我们的压力要轻很多。其实，我们更希望多付些钱，这样，我们就可要求更多的折扣。可以说这次整合，万科有着很好的现金流安排。

《新财经》：万科变革，是不是也担心外资地产商的冲击？

郁亮：我们清晰地意识到了这种外资入侵带来的风险，所以，万科着力解决融资渠道问题，我们这方面走到了所有同行的前面。我们资金来源仅仅有20%左右来自国内银行。净负债率也仅仅有10%多。我们觉得，未来十年，外资的介入会更深，万科怎么办，战略整合和结盟是必经之路。

《新财经》：您有没有打算同国外的大地产商结盟？

郁亮：我们对国外的投资伙伴的选取是十分挑剔的。我们研究中国的日用品，比如保洁进来的时候，都是合资，最后呢，连中华牙膏这个品牌都是别人的了。我们必须提高警惕，别把自己也卖掉。我们要同他们保持“竞争+合作”的关系。不要丢失自己。万科这两个字很值钱。我们要对客户、对员工和股东有所交待。

《新财经》：整合南都，您向媒体说，这是您完成战略整合的一部分，能不能透露您未来下一步的战略计划？

郁亮：通过这次整合，我们基本上完成了长江三角洲和珠江三角洲的战略布局。我们下一步重点是布局环渤海经济区。北京、天津往年给公司贡献的利润很少，而公司利润的增量，恰恰靠这个地区。

《新财经》：这两个地区的项目为什么做得不好？

郁亮：我们在这两个地区的战略和管理上都有问题。但重要的一点，环渤海经济区同南方市场的差距很大。所幸的是，天津的回报增加了很多，今年，我们马上公布年报，有几千万元的利润。2005年可能要和广州争夺第三名的位置，第一、第二是深圳、上海，没的争。广州现在是第三把交椅。今年有可能是天津。天津的问题基本上解决了。北京的根本问题就是缺项目。没有项目储备，需要拿地，而北京的地最难拿了。北京市场的潜力很大，但属于万科的市场不大。

《新财经》：能不能请您谈谈土地转让制度改革带给万科的影响？

郁亮：我觉得这个政策，其实是万科等待了十多年的。我们创业开始的时候，就开始赌这一天，我们终于赌赢了。如果我们赌输了，我们很可能输得很惨。万科一直在为这样的政策出台进行准备，但是，现在的“招拍挂”政策并没有解决土地资源的问题，土地资源依然在政府手里，地产商不知道政府几时卖地，不知道政府要卖多少地。现在我们只能将政府出让土地当做一种补充，万科更多时候要通过其他手段去拿地。比如合作开发，拿到存量或闲置的土地。去年万科拿到的土地，50%以上是通过合作拿到的。负面影响主要在这个方面，这不是你有钱就能解决的问题。

《新财经》：有分析认为，如果万科利润增长10倍，那么，万科的股价上涨就不只是10倍了？

郁亮：我没有仔细地计算过，但我知道，如果你在万科上市的时候就持有万科的股票，到目前为止，你的投资回报不会低于100倍。我相信，万科未来的发展会更快，带给投资者的利益会更大。