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郁亮解读万科新思维

2005-04-29

新财经 2005年4期
关键词:郁亮万科财经

陆 建

万科的研究是战略导向的,而现在,很多地产公司是机会导向的。很多企业说,看,现在房地产业大发展,我们要怎么做。万科研究的是,即使行业不发展了,万科会怎样

《新财经》:万科提出,十年内销售额超过1000亿元,媒体对此作了广泛报道。万科提出这样的目标应是经过反复测算论证的,您能否谈一谈万科提出这个目标的战略构思?

郁亮:对于1000亿元的问题,现在舆论还有一些误解。我一直说1000亿元不是万科的目标,万科强调的是有质量的增长。其实,我们当时提出了三个数字,很多人都去关心1000亿元了。我们希望在十年之后,完成100亿元的利润,1000亿元的销售额,占有3%的市场份额。而这些数字都是公司有质量增长的必然结果。

对于这样的发展战略,我们确实做了大量的研究工作。第一,从2003年开始,我们发现整个房地产市场的游戏规则发生了很大变化。过去,关系比钱重要。但自从2002年国家实施宏观调控以来,由于土地转让制度更加规范透明,加之金融政策调整,银根紧缩,使得钱比关系更重要。第二,以前,地产商怎么卖房怎么赚钱,现在还是这样,但未来一定不是这样,这是不正常的。当前地产业是粗放式增长,大家的市场份额都很小,很多企业的首要目标是跑马圈地,未来也肯定不是这样的。这些是外部的变化因素。从内部来讲,2003年王总登上珠峰,将万科带到一个新的高度。2004年,是万科发展的第20个年头,逢五逢十的年份,万科都要进行回顾、总结和规划未来的工作。就我个人来讲,从1999年做代理总经理,2001年成为总经理,到目前已经五年了,我也应该做一些思考。

综合以上因素,万科进行了深入的研究分析。

首先,我们开始寻找标杆,我们的目标是美国的帕尔迪(Pulte Homes)公司,这是一件意义十分重大的事情。我们争论的焦点不应该放在国内,强调谁是龙头。从国际市场上来看,我们同优秀企业存在着非常大的差距。万科将引导整个行业将目标瞄向国外,寻找差距。

第二步,万科作了一件事情:畅想万科30岁。万科这十年的变化十分巨大,这是有目共睹的,我在这里可以告诉大家,万科未来十年的变化会更大。

第三步,我们请了建设部和国土资源部的专家进行研究,研究未来十年的土地政策会如何演变;我们还请了人口研究所的专家研究人口会如何变化。我们得到的结论是,未来的城镇人口,将从现在的每户3.53人下降到3.25人,未来十年,3~4人户,特别是1~2人户住宅将有更多的需求。现在购房的主要年龄段时30~39岁,全国有2.5亿。未来十年有购房能力的人,也就是现在20~29岁的年轻人,全国有2.2亿人,这些都是经过研究得出的结论。

我们还研究了美国的产业发展规律。美国近十年来行业的集中度不断提高,整合不断加快,我觉得这些规律对中国的地产业很有参考意义。过去,我们的眼光主要放在香港、新加坡、日本等国家或地区。这些地区都有资源劣势,其实同中国的情况很不一样。

总之,万科的研究是战略导向的,而现在,很多地产公司是机会导向的。很多企业说,看,现在房地产业大发展,我们要怎么做。万科研究的是,即使行业不发展了,万科会怎样。

《新财经》:您说,在未来,关系变得不是那么重要,这是不是意味着万科不必要再被迫拿一些城乡结合部的高价次地。

郁亮:首先,拿城乡结合部的地,说明我们有眼光,而不是被迫。天下没有免费的午餐,你可能通过关系拿到一两块便宜的土地,但是麻烦也会很多。第二,你将主要的精力放在了如何拿到便宜的土地上,开发的精力自然就少了。随着行业的发展越来越规范,越来越市场化,这样的公司注定要死掉。当然,地大有地大的好处,很多城市的好地方也有大块土地,但都让地头蛇拿走了,轮不到我们。不过,让我们自豪的是,现在很多人都认为,只要万科拿到的,就都是好地。现在有些地方,地产商拿到万科旁边的地,却不敢开盘,要等万科先开盘。

《新财经》:万科是否从2004年开始提速?

郁亮:不能这么说。按照规划,我们未来十年的发展速度是每年增长30%。而过去五年,我们的增长速度是33%。我们认为,这个速度符合万科。现在很多人认为万科在变,是因为我们将今年看做是颠覆的一年。我们必须告诉大家,我们已经同20年的辉煌告别了,我们要从零开始了。另外,我们认为行业的大整合也已经开始了。无论从资金方面,从管理方面,从文化方面,从团队方面,从品牌方面,万科都已经做好了准备,这时候我们自然选择“整合优秀企业共同发展”的新战略。从这个角度看,好像万科比以前更“生猛”了,但我们是从战略上考虑的,是准备充分的,而不是盲目扩张。

《新财经》:在万科,我见到最多的,就是“颠覆、引领、共生”这三个词,甚至员工电脑的“屏保”都是这几个词。能否详细解释一下它们的含义?

郁亮:其实,万科每年都有一个主题词,今年的主题词就是“颠覆、引领、共生”,其核心是颠覆。所谓颠覆,表示万科要从零开始,就是要“清零”。万科过去是将自己放在高处,有大胸怀和大眼光。现在,我们意识到,同行也有很多的长处,我们需要将自己放到低处,吸收人家的长处。这一点我们以前做得不够。我们需要容忍文化的差异性,不一样的不一定就错了。而且,在企业发展方式上,联手发展有利于获取资源。颠覆还包括我们的管理体制的变革。我们刚刚完成了组织结构的调整,很多机构进行了合并,动作非常大。令我非常得意的是,这样大的调整,我们进行得十分顺利。所谓“引领”,就是万科要继续领跑。我们的销售规模并不小,这一点您从最新的年报上应该能够看到。我们就是要成为企业的榜样,行业的领跑者,这是我们的责任。所谓共生,就是联手,和优秀的伙伴一起成长。

《新财经》:颠覆是不是意味着对过去的否定呢?

郁亮:万科内部用词,经常比较夸张。颠覆,准确的理解应该是广泛而深刻的变革。我当初认为应该用“变革”,而王石董事长一定要用颠覆。王总认为,颠覆更能表现万科变革的决心和力度。我之所以说是广泛而深刻的变革,是因为这次变革包括公司战略、企业文化、组织结构等各个层面,对未来将产生深刻影响。在我看来,这个词只能用一次,否则,翻过来倒过去,公司的麻烦就大了。

《新财经》:所谓“共生”是不是谦虚的说法,其实暗指万科将进行大规模的整合并购?

郁亮:不是这样的,很多人认为这是谦词,其实不是。也有人认为这是对对方的尊重,也是错的。万科对成绩从来不谦虚,也从来不掩饰,我们恰如其分。我们这一次同南都的合作,就是各得其所。江苏和上海以我为主,浙江以南都为主。并购是将两家合并成一家,导致万科大一统,这样的方式万科并不喜欢。

《新财经》:据悉,拿到浙江南都20%的股权,对万科而言具有很大的战略意义,是不是这样?

郁亮:这个意义当然很大。应该看到,没有哪家外地地产商进入浙江。而浙江的地产企业到处扩张,这里面一定有各种各样的道理,我们以前一直看不懂,看懂我们早就进去了。所以,这次购买浙江南都20%的股份,我们是策略性投资,为下一步投资作铺垫。另外,从万科的全国布局上来讲,浙江和上海有2个亿以上的利润空间,如果没有浙江,我们的市场就剩下一半了,不对头。

《新财经》:将来,随着万科全国发展战略的推进,会不会将这个20%发展到70%~80%?

郁亮:整合的进展决定于合作的情况,不排除这种可能性,但目前没有任何计划。

《新财经》:可是,在全世界的范围内,这样的并购大多数是不成功的。

郁亮:这个问题很有意思。其实,你通过对国际上公司并购的特点进行研究,可以发现,很多企业的并购是一种“替代”性质的,是重叠的。比如惠普和康柏的合并,总有两个部门做同样的事情,必须替代,冲突必然很大。而房地产企业的整合不是替代,而是叠加的。中国地产业的整合,是“粗放式”整合,难度小得多。比如上海,万科原本有7个项目,加上南都的4个项目,相互没有妨碍。南都的团队我们都要,没有冲突。万科整合南都,关键是文化上的冲突,两个优秀文化之间如何融合,这个问题无法回避。我现在亲自过问每个细节安排,就是要确保整合的顺利进行。

《新财经》:是不是因为地产业的整合相对容易,未来,地产业的整合会越来越多?

郁亮:我认为是这样的,我们注意到,最近上海绿地也在进行比较大规模的整合。不过,有能力整合别人的发展商必须要在以下四个方面做好准备:一是要有资金实力;二要有优秀的团队;第三是管理上要有比别人更好的东西;第四是有品牌。此外,战略整合还需要有明确的战略导向,决不能走机会主义道路。就总体来说,我认为行业整合的时代已经到来。

《新财经》:第一单整合不成功,会不会对万科未来的整合战略造成比较大的打击?

郁亮:我不是这样认为,第一单成不成功没有关系,如果说认准行业整合这个大趋势,无论成功与否,我们都要做下去,别无选择。

《新财经》:温总理在今年的《政府工作报告》中提到,中国经济的首要问题就是要进一步加强和改善宏观调控,遏制某些行业价格过快增长,最近,房贷政策也有所调整,上海的房价首当其冲,政策性风险是不是加大了万科整合战略的难度?

郁亮:这也是个十分有意思的问题。就宏观政策而言,万科从来不害怕冬天的到来,因为冬天来了,首先死掉的是体质弱的人。万科自认为体质很强健。当前,加息趋势已经形成了,因为连续九年的降息结束了,必然上升。但从总体趋势上看,更规范、更符合市场规律的行业发展趋势也已经形成了,万科一直在为这样的趋势做准备。

就上海而言,我们首先要明确,上海遇到了什么问题?主要问题有两个,第一,上海的房子价格高。第二,上海的投资比例高,买来的房子用来投资。事实上,这些年资本市场这么差劲,老百姓10多万亿的储蓄哪里有出路呢?房地产是一个不错的选择。上海政府在调控方面的能力非常强,很强势,政策也很系统。一方面,收取营业税,不让你炒房子;另一方面,给低收入者低息贷款,扩大购房者范围,很少有地方政府这么有办法。现在,苗头刚出现的时候,政府明确的信号已经释放出来了,加上有效的调控手段,很容易解决地产投资过热的问题。

《新财经》:就是说,在您看来,上海的房地产市场不会崩盘?

郁亮:我认为那是不可能的事情。早就有人在说上海地产市场要崩盘,到现在不是还很好吗?市场没有热度是不现实的,比如人发烧了,意识到了,自己吃药了,你说这样还有生命危险,我不相信。老百姓也不希望看到地产崩盘。香港市民负资产的例子历历在目。银行住房贷款的比例是蛮高的,但都是优质资产。再说,我们从上海买的地,至少打了八折。房价即使下跌了20%,我们也不怕。

《新财经》:很多投资者担心大规模的整合会让万科资金紧张。

郁亮:我们的资金很充足,现在手里有30多亿元现金,银行100多亿元的授信,我们只用了10多个亿。这次整合,我们今年仅需要付9亿多元,明年付款30%,后年付款20%。可是在上海现在买地需要多少钱呢,200多亩地,也就是12万多平方米,至少需要17个亿。相比之下,我们的压力要轻很多。其实,我们更希望多付些钱,这样,我们就可要求更多的折扣。可以说这次整合,万科有着很好的现金流安排。

《新财经》:万科变革,是不是也担心外资地产商的冲击?

郁亮:我们清晰地意识到了这种外资入侵带来的风险,所以,万科着力解决融资渠道问题,我们这方面走到了所有同行的前面。我们资金来源仅仅有20%左右来自国内银行。净负债率也仅仅有10%多。我们觉得,未来十年,外资的介入会更深,万科怎么办,战略整合和结盟是必经之路。

《新财经》:您有没有打算同国外的大地产商结盟?

郁亮:我们对国外的投资伙伴的选取是十分挑剔的。我们研究中国的日用品,比如保洁进来的时候,都是合资,最后呢,连中华牙膏这个品牌都是别人的了。我们必须提高警惕,别把自己也卖掉。我们要同他们保持“竞争+合作”的关系。不要丢失自己。万科这两个字很值钱。我们要对客户、对员工和股东有所交待。

《新财经》:整合南都,您向媒体说,这是您完成战略整合的一部分,能不能透露您未来下一步的战略计划?

郁亮:通过这次整合,我们基本上完成了长江三角洲和珠江三角洲的战略布局。我们下一步重点是布局环渤海经济区。北京、天津往年给公司贡献的利润很少,而公司利润的增量,恰恰靠这个地区。

《新财经》:这两个地区的项目为什么做得不好?

郁亮:我们在这两个地区的战略和管理上都有问题。但重要的一点,环渤海经济区同南方市场的差距很大。所幸的是,天津的回报增加了很多,今年,我们马上公布年报,有几千万元的利润。2005年可能要和广州争夺第三名的位置,第一、第二是深圳、上海,没的争。广州现在是第三把交椅。今年有可能是天津。天津的问题基本上解决了。北京的根本问题就是缺项目。没有项目储备,需要拿地,而北京的地最难拿了。北京市场的潜力很大,但属于万科的市场不大。

《新财经》:能不能请您谈谈土地转让制度改革带给万科的影响?

郁亮:我觉得这个政策,其实是万科等待了十多年的。我们创业开始的时候,就开始赌这一天,我们终于赌赢了。如果我们赌输了,我们很可能输得很惨。万科一直在为这样的政策出台进行准备,但是,现在的“招拍挂”政策并没有解决土地资源的问题,土地资源依然在政府手里,地产商不知道政府几时卖地,不知道政府要卖多少地。现在我们只能将政府出让土地当做一种补充,万科更多时候要通过其他手段去拿地。比如合作开发,拿到存量或闲置的土地。去年万科拿到的土地,50%以上是通过合作拿到的。负面影响主要在这个方面,这不是你有钱就能解决的问题。

《新财经》:有分析认为,如果万科利润增长10倍,那么,万科的股价上涨就不只是10倍了?

郁亮:我没有仔细地计算过,但我知道,如果你在万科上市的时候就持有万科的股票,到目前为止,你的投资回报不会低于100倍。我相信,万科未来的发展会更快,带给投资者的利益会更大。

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