总经理的角色与行权

聂小华

我担任总经理工作已6年，亲历了贵航集团从试点摸索、逐步规范到全面推进建立现代企业制度的这一历史变革时期。在公司制企业中尤其是在国有独资公司中，我的体会是：必须准确理解总经理的职权，把握好总经理在法人治理结构中的位置，才能较好的处理总经理的角色定位这一敏感问题；必须通过在工作中加强学习，以身作则，苦干敬业，激情进取，充分发挥有效激励手段和团队精神，才能不断提高我们的执行力，才能使总经理更好地履行好职责。

董事会向总经理的有限授权

公司制企业实行决策机构、执行机构、监督机构之间相互独立、权责明确、相互制衡的科学机制。《公司法》对股东会、董事会、总经理、监事会的职权作出了基本规定。这种由股东会、董事会、经理层和监事会组成的公司法人治理机构，形成每一层次权责分明、各司其职，有效行使决策、执行和监督权，使公司所有者、经营者、生产者的积极性得以调动，行为受到有效约束，利益得到保障，从而有利于实现所有者不再控制经营权，经营者专心经营决策，生产者积极工作，目的是为企业以独立法人主体身份进入市场、参与竞争提供组织保障。

公司制企业的董事会和经理层分别负责决策和执行。但是，我们也不能机械地认为董事会和经理层对公司决策权和执行权的完全分割。在董事会的授权范围内，总经理亦有权决策。一般说来，董事会控制对重大问题的决策权。因此，董事会与总经理之间实际上是一种委托与被委托关系，实质是董事会向总经理通过有限授权方式使总经理行使一定范围及一定层级上的公司经营管理等职权。

董事会对总经理的授权的大小和范围，主要考虑或取决于企业的经营规模、企业的管理基础以及各级管理者特别是董事长和总经理的管理水平和技能等。因此，在不同的公司里或在同一公司的不同时期，总经理的职权有可能存在较大的不同。

完善的、明确的、细化的议事规则，是总经理角色定位的关键。否则，“越位与缺位、越权与弃权”的现象将不可避免，“越位与缺位、越权与弃权”的争论也就不可能停息。长此下去，会造成公司管理层的工作混乱，影响公司高层管理人员的积极性，甚至导致对建立现代企业制度的抵触。

董事长的最高执行权与总经理的具体执行权

公司制企业中，董事会是公司的经营决策机构，它对出资者也就是对股东负责，同时董事长为公司的法定代表人。经理层是公司经营决策的执行机构，总经理对董事会负责。

由于董事会是公司的经营决策机构，毫无疑问，董事长更专注于企业的重大决策以及涉及企业长远性的、战略性的工作。但是董事长又是公司的法定代表人，因此，董事长不仅具有公司的代表权，也是公司的最高管理者，他对公司的一切经营管理和业务活动负有责任。理所当然，董事长拥有公司业务的最高执行权。也就是说，公司董事长对董事会决议的重大问题有具体执行的权利，甚至可以负责、具体组织、实施董事会的各项决议；同时，董事长对董事会未决议的日常事务也有执行的权限，即可以自己决定公司的日常事务并具体实施。同样，根据权利与责任对等的原则，公司董事长同时也应承担相应的责任。

经理层是公司的执行机构，总经理是执行机构的负责人，总经理负责公司经营决策的具体执行，统一主持公司的日常生产经营和管理活动。因此，总经理拥有公司业务的具体执行权，包括计划、组织、领导、控制的整个闭环过程。

总经理的具体执行权虽然受到董事长的最高执行权的制约，但董事长具有最高执行权和可以决定公司的日常事务，并不代表董事长就可以经常和随意行使这种最高执行权，否则，将背离公司法人治理结构决策、执行、监督相互独立、互相制衡的精神。一般地说，董事长行使最高执行权主要还是在董事会决议的重大问题方面；同时，董事长对公司日常事务行使最高执行权，通常也是在总经理行使具体执行权的过程中，董事长认为其执行结果可能或正在与董事会决议出现重大偏离、或公司的日常生产经营及管理活动出现重大危机或明显异常的情况下才会出现；董事长行使最高执行权和决定公司的日常事务往往也不会绕过总经理。因此，董事长在公司日常生产经营和管理活动中应尊重总经理的具体执行权，但董事长必须尽可能了解公司的具体生产经营和管理活动，切实履行好董事会决议的检查权，在必要情况下行使最高执行权，不能本着董事会“只负责决策、不负责执行”的观念而对公司的日常生产经营和管理活动一概不闻不问不管，形成董事长“高高在上、悠闲自行、无所事事”的现象，乃至成为董事长推脱责任的一个借口。总经理也不能因为董事长在必要的情况下行使最高执行权而认为董事长“手伸太长、管事太多”感到反感，而整天怨气冲天、工作消极、有位也不为。

总经理的具体执行权同时又是相对独立的，《总经理议事规则》和董事会的其他授权是总经理履行具体执行权的依据，其他人无权随意干涉。总经理履行具体执行权主要通过制定、贯彻、执行公司的规章制度来实现，尽量避免所谓的“人治”。

总经理对经理班子的领导

《公司法》规定，总经理对董事会负责，总经理提请董事会聘任或解聘公司副总经理和财务负责人。由于总经理对董事会负责而副总经理并不直接对董事会负责，显然，总经理在经理层中处于“班长”角色。总经理与副总经理之间是领导与被领导的关系，副总经理是也只能是总经理的助手，副总经理的工作必须对总经理负责。在经理层中，实行的是总经理负责制。

鉴于总经理精力的有限性和管理技能的非全面性，总经理一般通过副总经理来协助其某一方面的工作，并相应授予其一定的具体执行权。但副总经理在行使其被授予的具体执行权的过程中，必须符合和满足总经理的管理意志。严格地讲，副总经理不是“分管领导”而是“协管领导”，副总经理的具体执行权不是从总经理的权利中“分权”而来，而是总经理授予而具有，即在总经理的同意下或授权范围内代行总经理的某些职权，副总经理的管理行为代表的是总经理也要能够代表总经理。

总经理办公会是总经理主持召开的研究讨论和布置检查公司日常生产经营和管理工作的例会。总经理办公会便于总经理充分了解和综合信息，副总经理应积极提出供总经理参考的有价值的意见和建议，最后由总经理作出决定。总经理办公会不实行少数服从多数的表决机制，而实行总经理决定、总经理负责的制度。同时，副总经理也不因自己提出的意见和建议被总经理采纳而作出的决定的后果负责，但副总经理必须对自己提供的信息的真实性和准确性承担责任。

在经理班子中，我们强调总经理负责制并不代表总经理可以忽略或不重视发挥副总经理的助手和参谋作用。只有充分发挥其助手和参谋作用，总经理才能使自己作出的决定更趋于实际和正确，也更具有实施和执行的群众基础。在经理层中，正因为实行的是总经理负责制，很容易形成“一言堂”，总经理更要有民主的作风，营造出一种民主的氛围，善于尊重助手意见。如果总经理片面强调总经理负责制，不善于尊重和采纳助手的意见和建议，在工作中不讲究领导艺术，常常将“错了我负责”挂在嘴边，将极大挫伤副总经理的积极性。长此下去，副总经理将形同虚设，从而让自己主动陷入各种具体而细小的工作事务中，真正造成自己“吃力不讨好”的局面。

《公司法》规定，总经理提请董事会聘任或解聘公司副总经理和财务负责人，聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员。这从根本上保证了总经理对副总经理和财务负责人的任免提名权以及对中层管理人员的任免决定权，但在这一过程中，必须坚持党管干部的原则。一方面，无论总经理对副总经理和财务负责人的任免提名还是总经理拟任免中层管理人员，事先都必须要经过组织部门的考察，经党委会研究后，由董事会依法任免公司副总经理和财务负责人，由总经理依法任免公司中层管理人员。没有经过组织部门考察，不提到党委会上讨论；党委会上多数人不同意的，董事会或总经理应暂缓决定任免。另一方面，党委经过考察并经过党委会研究，党委可以向总经理提出副总经理和财务负责人任免的建议提名或中层管理人员的任免建议。企业党组织必须坚持党的干部路线和干部政策，认真贯彻干部队伍“四化”方针和德才兼备的原则，坚持任人唯贤，反对任人唯亲。总经理要按照“讲学习、讲政治、讲正气”的要求，坚决服从和执行党管干部的组织原则。

提高执行力是履行好总经理职权的关键

总经理执行力的强弱是其能否履行好职权的关键，也是衡量总经理工作能力和工作绩效的一把标尺。不断提高执行力是摆在我们面前的迫切任务。

加强学习是提高执行力的基础。要努力学习市场经济知识、经营管理知识、科技文化知识，不断从实践中学习、从工作中学习、从成败中学习，善于向优秀企业学习、向竞争对手学习、向自己的下属学习，才能使我们尽快提高自身素质，不断提高我们的工作能力和工作水平，从而提高执行力。

以身作则是提高执行力的关键。总经理必须高度关注自己的一言一行对自己团队的影响，对自己严格要求，严于律己。要求别人不作的自己首先不作，要求别人作到的自己首先作到。总经理通过以身作则可以迅速提高自己的人格魅力，通过自己的人格魅力可以对执行过程产生巨大的正激励。

激情进取是提高执行力的动力。总经理胸怀大志、满腔热忱的投入工作，做每一件事都充满激情，充满激情的去做好每一件事，能够很大程度上激发全体员工的工作热情，释放员工的压抑感和焦虑感，整个团队将得以充满乐观向上的工作氛围，我们的执行力 就能达到极至。

有效激励是提高执行力的重要手段。在一个企业中，建立起一套科学的激励机制对提高执行力显得非常重要。如果我们的机制形成干多干少一个样，干好干坏一个样，那我们的执行力就趋于零，这个企业的生命也就趋于停止了。总经理必须致力于建立起一套贯穿目标、过程、评价、激励的考核机制，从严要求，严格管理，奖罚分明，使我们的各项工作目标明确、评价科学、激励有方。我们尤其要注意奖励与激励之分，奖励远不等同于激励，激励是一种机制，一种制度安排，适用于整个团队，而奖励通常理解为对少数超额劳动或作出突出贡献的人或子团队的报酬，它是激励机制不健全情况下的一种特殊激励方式，对奖励把握不好，还容易形成负激励。正是由于科学的激励是建立在对目标和结果科学评价的基础上，它会影响每个个体和整个团队的行为导向，无疑会提高我们的执行力。

团队精神是提高执行力的保证。在经理层中，总经理是当然的“班长”，能否发挥经理层的团队作用，总经理起着决定性的因素。总经理必须善于领导和团结整个经理班子开展工作。正是由于总经理精力的有限性和管理技能的非全面性，总经理才通过设置副总经理岗位并选拔助手协助其工作，这就要求总经理对副总经理既要给予充分的指导，又要给予充分的信任，从而使副总经理既有针对性又有创造性地开展工作，总经理的管理意志才能在副总经理层面上得到有效的执行。总经理对副总经理的领导要讲究艺术性，要“推功揽过”，敢于替他们承担责任。这样做，不仅不会降低总经理的威信和执行力，相反会大大提高总经理的执行力。同时，总经理还必须充分发挥各职能部门的职能管理作用，正确处理好与公司党委、董事会、工会、职代会、团委的关系，多联系、多沟通、多汇报。惟有如此，企业的方方面面才犹如交响乐的演奏，虽然大家弹奏着不同的乐器，但音阶却是相同的，奏出的乐章自然是美妙的。因此，总经理的团队精神从一个侧面能够反映出总经理的执行力。