“三大工程”使“东风汽车”扬帆远航

傅祥友　王泽兴　胡志平

销量提升工程：厚积与勃发

一个不懂得对人力知本、产品资源等元素进行厚积的企业，注定是一个没有前途的短命企业。而只有厚积到一定程度而勃发的企业，才是一个有发展后劲、有资格参与市场竞争并不断发展壮大的企业。

“东风汽车”决策层深谙厚积与勃发的辩证关系，明确了企业三年上一个台阶的渐进式发展周期。成立6年来，“东风汽车”经历了两个发展周期。在经过第一个快速成长期后，由于资源不足、新的事业在不断的拓展中等问题，面临新一轮的积累，故而在第二个周期的前两年（2003年、2004年），“东风汽车”顶着压力，有序地调整，聚合人力、产品资源等。

厚积的能量，于今年开始逐步得到释放

东风轻型商用车上半年销售创历史新高，共销售汽车47456辆，同比增长54.17%，完成年度目标的 56.16%。其中，整车销售39803辆，同比增长65.43%，完成年度目标57.69%。旗下的郑州日产也在SUV皮卡市场竞争白热化、自身品种相对单一的营销环境中，实现销售9744辆。

海外事业拓展有了新的突破。上半年出口达1898辆份，同比增长308%。同时，客车、客车底盘、皮卡的市场表现也可喜可贺。客车底盘销售了7405辆，在行业处于负增长的不利环境中，实现同比增长近13%；客车整车销售同比增长近59%；皮卡销售近1000辆，也实现了大的突破。

东风轻型商用车总销量居行业龙虎榜第二位

透析上述一组组数据可以看出，东风轻型商用车的产品竞争力、销售力得到了较全面的提升。 作为中国轻型商用车主流制造商，“东风汽车”对东风的贡献度越来越显著。

“东风汽车”销量提升工程之所以取得阶段性成果，得益于东风轻型商用车产品结构得到了持续性的改善和丰富，得益于产品内外品质的有效提升，得益于东风裕隆的通路管理在与时俱进中发生着新的变化。

首先，在厚积产品型谱、改善产品品质的基础上，新品推广和销售取得战略性突破。 表现在细分市场趋于合理，个性化的产品受到目标市场的欢迎。在优势主导产品增量趋于平缓时，增量来源于新品。

针对国内城际物流市场推出的3吨级东风康霸，作为国内最佳物流用车，短期内实现销售1091辆，同比增长近6倍；致富小卡性价比优势显著，大有后来居上之势，销售7492辆，同比增长320%，完成年度目标的 166%；工程车东风金刚掀起一股旋风，销售5667辆，完成年度目标的161%；6月中旬推出的2吨级东风金霸，是一款全新驾驶室、目前惟一符合行业最新法规的车型，仅6月份就在广东、江浙沪等试点区域市场实现销售501辆，打破了对手一家产品在这一市场上的垄断。

其次， 东风裕隆加大了对通路的管控力度。体现在以下几个方面：

一是商务政策的适时性创新，以提车带动销售，变被动为主动，充分发挥制造商、代理商的协同作用。针对全年不同时段的销售目标，实施灵活性的政策调整，或关注年初的铺货，或关注旺季的提车，或关注终端销售，主动引导代理商在竞争中开拓市场，提高了代理商卖车的积极性，也刺激了用户的购买欲望。

同时，在终端销售上建立激励机制，营造乐当“快牛”、争当“快牛”的氛围。对品牌经理进行业务培训，对业绩好的进行奖励。对业绩突出的重点代理商进行政策性扶持。

二是开创性地建立数字化营销平台，即高效的E3s系统，对商品车的入、储、存、出进行数字化的动态管理。相关工作人员只要打开电脑进入这一系统，依据自己的权限，就可以一目了然地看到公司的经营日报：区域市场、不同品系的阶段性销售数据，年度销售指标，完成年度指标的比例等。程序化、标准化的数字管理，不仅能及时地发现销售中的问题、判断出发生问题的原因、提高预见问题的准确性，而且提高了工作效率，大大降低了经营风险，持续性地体现了先进管理的价值。E3s系统的运用，在降低管理成本的同时，拉动整个东风裕隆的基础管理工作走上新的台阶。

三是依据 “星河计划”的战略布局，依次提升销售网络形象。一方面加快终端有形市场形象建设的步伐，目前东风轻型商用车在全国各地的500多家销售点中，已经规范、统一了近370家的展场形象。另一方面加大推进A、B、C、D四级店的建设，销售中的品牌效应更为凸显。

第三，“东风汽车”各分、子公司全面贯彻KPI指标，并对年度目标进行分解和严格考核，实施目标压力的逐级传递，在“超目标，提前完成目标”原则的指导下，以体系建立和加速运转带动公司整体绩效的提高。

第四，适应市场的变化，对营销体系进行阶段性变革。面对不同的用户群体及产品的差异，从年初开始，“东风汽车”对销售环节进行了机构调整，成立了工程车事业部、改善皮卡事业部和海外事业室。从几大板块的销售业绩来看，总体上运作是良性的，且效果比较好，为“东风汽车”的销量增长带来了新的空间。

效益提升工程：降低与提升

李军、李位周是汽车分公司普普通通的工人，看到每瓶制动液因不能彻底用干净而造成少许浪费，便找来一个大桶，在每个使用过的瓶子盖上钻一小孔，将瓶子倒置在大桶里，让点点滴滴制动液全部流出并积攒起来，积多了再装回瓶里继续使用。制动液的消耗量大，每天倒置的瓶子很多，时间一长，大桶里积攒起来的制动液还真不少。类似这样的群众性节约活动，在“东风汽车”俯拾即是。

仅1-6月，“东风汽车”就实现节约成本3300多万元，不折不扣地达到降低成本2.5%的预定目标。

效益提升是东风汽车股份有限公司回报广大股东和社会的关键，“东风汽车”早在年初经营工作会上，就将效益提升同销量提升、品质提升列为主打的“三大战役”。

战役一经打响，全体员工便达成共识：苦练内功，以“降”促“升”。围绕采购降成本、技术降成本和管理降成本三条主线，“东风汽车”从设计研发到零部件采购，从生产制造到后勤保障，从物流运输到销售服务，各部门围绕降低成本扎实挖潜。

集腋成裘

为了省下几角钱的电费，汽车分公司车架油漆车间已经连续3个月由白天生产改到夜间，因为波峰时段每度电需要七八角，而低谷时则相对便宜。时间的更改虽然给生产组织、协调保障和员工生活等带来种种不便，但是全员对此非常理解，从未怨天尤人。他们深知：每度电即使节约两毛钱，一天就可节约上千元，长期累加起来，那可是个大数目！

积土成山，积水成渊。“东风汽车”小处着眼，以“抠”开道，从差旅费支出下降20%为起点，全年将压缩各项管理费用1000万元；1-6月已从水、电、气三大动能消耗上抠下了100多万元资金。

上半年，凭借点滴积累，“东风汽车”将成本始终控制在总预算之内。

解剖麻雀

“解剖麻雀”是“东风汽车”以降促升所采取的共性手段，采购部门上半年共降低成本2155万元，是其中突出的代表。

“东风汽车”今年计划采购整车部件的资金达17.2亿元，但原材料的上涨给采购带来了巨大压力。采购部围绕控制成本主线，对需求量大、价格高的部件进行公正客观的分析和精细测算，对发动机、车身系统、电器系统、变速箱系统、动力转向系统、车门系统等可降金额逐一求证。

为了给暖风系统价格合理定位，采购部的部长、业务人员轮番上阵，多次深入供应厂调研、谈判。与此同时，他们专门购买一套鼓风系统，采用美国“TEAR DOWN”（肢解到令人落泪）办法，将整个鼓风系统一件件地拆开，不厌其烦地测算，并且逐件与同类产品进行品质对比，最终确定其合理价位。

“东风汽车”的零部件采购件达万余种，大到数万元的发动机，小到几角钱的线束夹、尼龙管，业务人员在采购洽谈中无不严字当头，无一不做纵向和横向对比。2005年，即使普普通通的塑料卡扣、小扎带，也比过去平均降低10%-15%；即使不起眼的线束夹也由过去的0.5元降低到如今的0.17元。据测算，光是线束夹一种小配件，就为“东风汽车”降低了28万元的成本！

有关部门还要对所有部件进行细致梳理，查找采购量大、价格高且尚未降到位的个别零件以及新定价产品进行成本分析，找出降点；还要制订价格标杆，对五大专业、227种零件进行分类，提出各类零件特征值参数，以便为今后降低成本开拓更多空间。

革故鼎新

1056万元，是“东风汽车”6 个月来技术降成本有力的回答！广大技术人员肩负重任，在确保整车性能不降低的前提下，通过采用整车优化设计、材料轻型化，以及广泛应用新技术新材料新工艺等手段，不断降低生产成本，成为效益提升的功臣。

过去，全系列轻卡的尾灯支架设计不太合理，技术人员经过分析论证，进行重新优化设计，减去了富裕部分，使结构更加趋于合理科学，同时节约了50%的材料，平均下来，每部车可节约50元左右；对3吨车的车厢底板进行改造，由原来铁木混合结构改为铁竹混合结构，每部车可节约100元成本，重要的是，竹材料比木材料韧性更优，防虫蛀能力更强；在轻型化方面，科技人员正在用微机进行有限元分析，对轻卡底盘的部分零件实施“移花接木”式的优化改进，该项目将在年内完成，之后每部车的成本又会下降百元左右。

依托革故鼎新降成本在“东风汽车”蔚然成风，仅上半年就有119条提案立项，现已实施68项，经济效益明显。

在铸造分公司，一部普普通通的叉车，通过加装一部自行设计制造的拖挂小车，相当于一部车变成四部车，功效提高四倍，同时油料节约50%；用一块价格低廉的泡沫塑料替代木材，应用到模型制作中，既有效缩短了生产周期，又可降低成本90%。他们还通过多项工艺改进，使缸体综合型废率得到出色下降。

多管齐下

为实现效益提升最大化，“东风汽车”展开了全方位的降低成本攻击行动。

● 日产精益管理模式在各个部门得到全面、深入推广，其精微的管控举措令无端消耗无路可逃，有效地封杀了随意性支出项目。

● 生产环节上，九大质量关口由全员参与，人人成为横刀立马的把守者，确保东风轻卡“不制造不良，不接受不良，不流出不良”，为减少废品立下汗马功劳；群众性节约降耗工作坚持不懈；小改小革成果层出不穷……

● 根据安全、快捷、低成本运作原则，将18家整车运输企业整合为3家，优化了业务流程，提高了发车速度。在运送商品车过程中对资源精打细算，做到大小搭配，有效地节约了运输成本。

● 与台湾裕隆共同组建的东风汽车裕隆销售有限公司，以其崭新的机制构架、创新的营销理念、独特的销售模式和精干的业务队伍，为实现低成本销售服务、大面积抢占轻卡市场打下了坚实基础。

以“降”促“升”作为“东风汽车”今年贯穿始终的重点，在已经取得重大成效的基础上，仍将阔步走下去，因为它是“东风汽车”提升效益的必由之路。

品质提升工程：风度与深度

质量，从内在品质延伸到外观精美

过去认为，汽车产品克服重大质量问题比较难，现在的认识则完全变了：打造无缺陷精品才能攀登品质巅峰！

品质提升是个复杂的系统工程，关系到研发、设计、制造、采购、物流等各个环节，需要每个人在每道工序、每个细节和每时每刻倾注精品意识才能达到目标。

为此，东风裕隆加强了市场信息调研的针对性，提高了信息传递的有效性，各个商务处业务经理纷纷到各地卖场认真听取用户反映，提出了一系列精品改善建议。商品研发院技术人员走出设计实验室，到总装作业部跟随流动的总装线一个零件、一个零件地研究精品设计和改进方法。汽车分公司有针对性地开展了岗位技能练兵活动，调动了装配工、调整工、点焊工、叉车工、钻工、运行工等六大工种700多一线员工参加技能比武竞赛。采购部门针对配套厂家点多面广的难题，把改善项目分解到人，每个责任人对目标厂家均连接着数个管控目标流程，一步一个脚印地推进各项改善，包括协同34家供应商实现804种配套件增加防锈蚀电泳漆工艺；协同13家供应商实现了492种零件增加防锈蚀达克罗工艺。

东风轻型商用车的内在品质，历来被专家认可国内轻卡“技术领先”产品，这是多年来“东风汽车”的一种文化象征。在引为自豪的同时，“东风汽车”开始注重外观质量。

“东风汽车”总经理朱福寿和总经理助理熊爱国利用各种场合阐述同一个观点：“要努力打造具有国际竞争力的名牌和精品，要把小霸王、多利卡、东风之星、东风金刚当轿车来做。”

今年，当各地用户再次看到“东风小霸王”、“东风金霸”、“东风多利卡”、“东风之星”和“东风金刚”产品系列时，都很赞同这样一句话：东风轻卡精美的外观形象所透出的文化内涵比过去更突出了！

在持续改善的多项立项中，几乎占一半以上均属于整车外观品质的改善，说明企业各级在质量意识上，已经从偏重于主要功能改善延伸到了“内质”与“外观”兼顾，“功能”与“可靠”并举的精品境界。看看下面两项主要成果：

新式仪表台。去年７月上市的新款“小霸王”仪表台已经得到用户肯定，但“东风汽车”员工并未满足，05版轻卡系列又推出了同行业独一无二的仪表台。造型采用箭形风格，大度的曲面给人以流畅舒适的视觉感受；中控面板和仪表罩采用桃木纹或银钛装饰，体现出高档豪华风格；仰视角中控面板既方便用户操作又透出非凡的时尚感；旋钮式冷暖风控制器，把美观与方便融为一体。独具匠心的是，05 款仪表台别出心裁率全国之先采用最大通用化功能设计，诸多功能可任意选择，高低档车均可在仪表台上实现某些功能的增配或减配，杂物盒可一盒多用，副驾驶一侧置物盒增加了冷暖茶杯座；门护板与仪表台流线贯通、和谐统一，全新的方向盘造型美观实用，独到的喇叭按钮让用户更方便。充分体现了人性化感受和功能齐备的完美统一。

新车造型。自05年开始，国内用户所看到的东风轻卡新品，已经全部实现更新换代。紧跟“东风小霸王”推出新款后，“东风多利卡”、“东风金霸”先后于去年底和今年闪亮登场。如今展现在人们面前的东风轻型商用车阵列，辆辆给人以焕然一新的风貌。这是远看，看到的是东风轻卡的风度！近看呢？是精品形象的深度！在每一台车前，你仔细搜寻覆盖件合缝和各处衔接点，没有看不顺眼的间隙；油漆的光洁度没有照不见人影的地方；大雨滂沱之后，镶嵌玻璃的橡胶件没有过去那种黑水流挂现象；驾驶室内侧、顶棚，再也找不到压缝不严的裂口缺陷……可以自豪地说：今天东风轻卡的美观度远远超过了同行！

管理，从终端检验延伸到过程控制

把终端检验延伸到过程控制，是品质提升工程所要推进质量管理改善的重要一步。

如今，到总装作业一部、二部可以看到这样的景象：轻型商用车车身在总装线上缓缓流动，像在轿车总装线上所见一样，每台车身两边侧门，均有油漆防护纸壳贴挂在车门上，车身前围、两侧易磕碰、划伤处也有透明纸粘贴。这一现场改善取得的成果是：改善前平均每台车身划伤较多；改善后仅划伤2处。左右车门、左右门框、左右轮罩的防护措施，全过程地维护了品质形象。

与过程控制更紧密相关的是大量工位器具的改善。油漆过的门护板原来是一摞摞叠装在工位箱中，现在是分栅立放在工位箱里；所有的玻璃件都用纸板间隔存放，所有的外观件都以不同方法分栅取用，所有的车身较大总成均有避免摞放、叠放的硬件措施。

一线操作工要做到“新三条”：腰间不带匙链上岗（避免转身划伤油漆）；装件在操作时不落地（避免污垢污染精品）；风枪胶管不碰车身（避免弄脏精品）。

在品质提升过程中，制造部门也完善了质量管理体系。形成了班有班前会、作业部天天有例会、分公司每周有质量分析会的有形载体。采购部加大备件入库检查力度，由抽检改为关键件普检；与此同时，对配套件图纸、工艺进行大普查，遍查所有配套厂家的工艺质量，对不合工艺要求的及时下发重新送检、验证通知，件件过关斩将，厂厂重进“考场”。品质保证部在此过程中，针对研发、制造和采购三大环节严把质量关，每次组织改善项目验收，均做到“严”到苛刻程度。数千名员工都有一个共同的体会：“过去不是问题的问题，现在都成了问题，你必须仔细再仔细，要不就过不了检验这一关！”

标准，从要件尺寸延伸到细节处理

今年的品质提升工程也是技术标准开始向精品细节方向渗透和延伸的过程。

高品质产品的研发和制造，显然对技术参数或技术标准提出了更详尽、更细致的要求。过去由于底盘线束长短不一，过长就在螺栓上绕几圈，短的就从车架任意孔缝里穿过来。认为这些细节问题不会影响整车质量， 所以也没有制定相应的细节标准。

为了打造精品，商品研发院和汽车分公司认真探索。底盘管线如何布局最合理？他们参照电路油路水路“防火灾隐患标准”，一根管一根管、一束线一束线地在底盘上排列，一直排到在场的每个工程技术人员都感到满意为止。如此积累成熟的经验，形成验收成果，同时也形成了参照标准。此后又形成现场文本记载。新的细节参数包括：管与管之间排列距离，线束与线束之间的排列距离，管线路延伸中增加卡扣固定位的标准距离，卡扣的技术参数等，所有细节均形成了数据或技术标准。

在细节布局中，令人称道的是过去那些完全可以随意安装的附件也有了相应的标准。比如装有风窗玻璃洗涤剂水壶的位置，放在哪里最好？车上许多位置都可以放，但研发人员最终选择了副驾驶座前、仪表台下方，认为这里最合适。正副驾驶员均可方便、随时使用。

一年来，由研发院按照精品验收成果新书写的技术标准就多达 500多页。这一开创性的工作，使所有品质改善立项的完成过程得到固化，为今后的精品设计和制造铺平了道路。