开篇——生存还是毁灭

麦当劳的V型曲线2004年10月26日，麦当劳公司(McDonald's Corporation，纽约证券交易所代码：MCD)即将公布它的第三季度业绩。数日后，麦当劳全球董事会将首次在中国北京召开。

自2003年3月创下近十年新低12.12美元以来，麦当劳股价处在一段漂亮的上扬行情中。至今年10月11日盘中高点29.49美元，该股累计走高了143%，形成了一个完美的“V”字型。

在遭遇了关闭餐馆（已经关闭了海外的175家店面）、撤出地区市场和裁员等一系列打击之后，麦当劳显然已经完全走出颓势。总裁兼首席执行官Charlie Bell说：“我们以客户为中心的制胜计划(Plan to Win)在全球范围内获得良好的业绩。我们仍将致力于卓越经营、创新、以及营销领导力……”

而仅仅在一年多前，麦当劳却在亏损的阴影里徘徊，2002年第四财政季度财报成了麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。

美国舆论历数麦当劳首席执行官格林伯格任期内的种种决策失误：

* 耗资1.8亿美元的“为您定做”(Made for You)的新厨房系统；用来替代过去批量制作的备餐方式。备餐速度从原来的30秒拖长到2～3分钟。成本大增，而单位时间销售却明显下降。

* 格林伯格推出了“1美元特价”活动，直接导致利润滑坡。

* 从2002年夏季开始推出Diner Inside概念。在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员、服务生，舒适的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。

* 将麦当劳拓展到比萨饼、墨西哥玉米煎饼等业务上，消化不良。显然，格林伯格在公司的市场战略、市场定位、价格策略等种种营销活动的决策上，出现了极大的失误。在他执政的4年期间，麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。

更换CEO成了当务之急。2002年岁末，麦当劳公司董事会任命已经退休8个月的吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)担任董事长和首席执行官。

坎塔卢波果断停止了前任的冒进行为，他的行动表现出清晰的思路：那就是——“回归麦当劳”！麦当劳迅速回到了“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化、快速和卫生，并同时开辟了新的更广阔的市场——青少年市场，“我就喜欢（I'm loning it）”的口号响遍全球。

2004年年初，瑞士信贷第一波士顿银行断言：本年度麦当劳业绩将优于同行，“而最显著的变化在于，公司以往的业务观有所改变，变得更与全球消费者的偏好相协调。”

当CEO面对市场营销时，某种程度上即是面对着生存或者死亡。

市场的风云突变已经成为常态——超强的竞争、变化无常的因特网时代、愈演愈烈的全球化以及上亿美元的兼并……

对于中国企业，CEO们面临的市场险境有增无减：在“与巨人共舞”的转型中，需要通过学习创新夺回更多的市场份额；初步形成了有一定影响力的品牌的同时，摆脱品牌老化的尴尬局面；适应时代潮流和文化的演变、保持品牌的价值和活力的品牌再造运动也迫在眉睫；避免因同质化而沦为“大路货”；企业长短期利益的平衡；营销战略的确定、控制、执行力的打造……

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）说：大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么”。

事实上，CEO正在面临营销领导力的超级考验。如同麦当劳的V型曲线所揭示的市场奥秘——“To be or not to be？”

“生存，还是毁灭？”CEO们对待企业营销战略的管理，就像是哈姆雷特的这个永恒的问题。