ＣＥＯ如何管营销

刘岩松　池　强

本刊记者齐馨王伟群林思勉刘蔚

营销就是企业的一切。

——彼得?德鲁克(Peter F Drucker)

营销对一个企业而言，实在是太重要了，因此不能任由营销部门自行独揽。

——大卫?普克（惠普电脑公司共同创办人）

管理无定式。

因此，CEO如何管营销也一定没有惟一的解。

本期《成功营销》所讨论的CEO如何管理营销的话题也并非是一种定性的研究，而是一种全新视角的思维拓展，以帮助CEO们成为企业营销竞争力的真正缔造者。

在实战派的眼里，“领导力不是一种状态，而是一个旅程”。作为全美最大的健康保险公司之一的首席执行官伦纳德?谢弗以自己的亲身体验表达：“在公司发展的各个不同阶段，首席执行官应该采用不同的领导力方式。”因此我们在关注CEO营销思维的构建的同时，也在关注从实用主义出发，CEO管理营销问题的成长路径。

开篇——生存还是毁灭

麦当劳的V型曲线

2004年10月26日，麦当劳公司(McDonald's Corporation，纽约证券交易所代码：MCD)即将公布它的第三季度业绩。数日后，麦当劳全球董事会将首次在中国北京召开。

自2003年3月创下近十年新低12.12美元以来，麦当劳股价处在一段漂亮的上扬行情中。至今年10月11日盘中高点29.49美元，该股累计走高了143%，形成了一个完美的“V”字型。

在遭遇了关闭餐馆（已经关闭了海外的175家店面）、撤出地区市场和裁员等一系列打击之后，麦当劳显然已经完全走出颓势。总裁兼首席执行官Charlie Bell说：“我们以客户为中心的制胜计划(Plan to Win)在全球范围内获得良好的业绩。我们仍将致力于卓越经营、创新、以及营销领导力……”

而仅仅在一年多前，麦当劳却在亏损的阴影里徘徊，2002年第四财政季度财报成了麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。

美国舆论历数麦当劳首席执行官格林伯格任期内的种种决策失误：

* 耗资1.8亿美元的“为您定做”(Made for You)的新厨房系统；用来替代过去批量制作的备餐方式。备餐速度从原来的30秒拖长到2～3分钟。成本大增，而单位时间销售却明显下降。

* 格林伯格推出了“1美元特价”活动，直接导致利润滑坡。

* 从2002年夏季开始推出Diner Inside概念。在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员、服务生，舒适的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。

* 将麦当劳拓展到比萨饼、墨西哥玉米煎饼等业务上，消化不良。

显然，格林伯格在公司的市场战略、市场定位、价格策略等种种营销活动的决策上，出现了极大的失误。在他执政的4年期间，麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。

更换CEO成了当务之急。2002年岁末，麦当劳公司董事会任命已经退休8个月的吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)担任董事长和首席执行官。

坎塔卢波果断停止了前任的冒进行为，他的行动表现出清晰的思路：那就是——“回归麦当劳”！麦当劳迅速回到了“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化、快速和卫生，并同时开辟了新的更广阔的市场——青少年市场，“我就喜欢（I'm loning it）”的口号响遍全球。

2004年年初，瑞士信贷第一波士顿银行断言：本年度麦当劳业绩将优于同行，“而最显著的变化在于，公司以往的业务观有所改变，变得更与全球消费者的偏好相协调。”

当CEO面对市场营销时，某种程度上即是面对着生存或者死亡。

市场的风云突变已经成为常态——超强的竞争、变化无常的因特网时代、愈演愈烈的全球化以及上亿美元的兼并……

对于中国企业，CEO们面临的市场险境有增无减：在“与巨人共舞”的转型中，需要通过学习创新夺回更多的市场份额；初步形成了有一定影响力的品牌的同时，摆脱品牌老化的尴尬局面；适应时代潮流和文化的演变、保持品牌的价值和活力的品牌再造运动也迫在眉睫；避免因同质化而沦为“大路货”；企业长短期利益的平衡；营销战略的确定、控制、执行力的打造……

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）说：大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么”。

事实上，CEO正在面临营销领导力的超级考验。如同麦当劳的V型曲线所揭示的市场奥秘——“To be or not to be？”

“生存，还是毁灭？”CEO们对待企业营销战略的管理，就像是哈姆雷特的这个永恒的问题。

《成功营销》认为，从营销视角来审视CEO的领导角色，至少应该有以下几个出发点。

营销即战略

有研究显示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，《财富》100强企业中有1/3都先后更换了自己的CEO。这种CEO频繁更替的现象，在企业界越演越烈，仿佛已经形成了一股“CEO动荡”的风潮。而动荡的根本原因则在于取得卓越业绩对于CEO们的巨大压力。

迈克尔·波特在《什么是战略》中有过这样的阐述：取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

在这个产品和服务严重同质化的时代，市场营销作为实现企业卓越业绩的关键因素之一，我们不妨用这样的心态来看待CEO的管理课题的意义，营销即战略。这个观点的最好解读正是迈克尔·波特的战略定义——战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

失败源于顶层

没有人会将企业营销个案的失误，归为CEO的责任，但失败却源于顶层。公司CEO思维方式的错误是许多大公司惨败的根源。

西奥多·莱维特在《营销短视症》里特别强调：“增长受到威胁并出现减缓或停滞不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败，那些制定长远目标和政策的管理者应该对此负责。”

王安对IBM迅速成长的事实视而不见，他错误地否认IBM的威胁，继续推出市场不再喜欢的专用操作系统；摩托罗拉试图推出铱星通信系统的尝试可能是商业史上最大的公司惨败案。

变革时刻的营销领导力

近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。许多公司明明有很多机会去适应和作出改变，但直到失败来临它们却选择什么也不做。掌管这些公司的主管们曾成功应对过创新与变革，在上一波技术变革中获得成功，不久之前一些公司还曾是创新的领导者，现在它们却成了受害者，像强生、摩托罗拉都曾陷入类似的困境。

在每个企业生死存亡的转折点上，是对CEO的营销领导力的巨大考验。一个具有变革意识且敢于突破营销定式的领导者，无疑会是一个力挽狂澜的角色，并且成为最成功也最被关注的企业领袖。

1999年，钟彬娴接过业绩极度下滑的雅芳帅印，接下来的几年中，钟彬娴大刀阔斧地重新创建了雅芳营销体系，让这家百年历史的公司变得时尚而生机勃勃。除了雅芳的原则、价值和公司的诚信，钟彬娴几乎改造了一切——“这个品牌，它的形象、生产技术、销售渠道、激励体制、价值链，以及企业更高效的运作方式、盈利方式都变化了，现金流也变化了。”

两年前，长虹在彩电界被围追堵截、溃不成军的时候，率先进入高端彩电领域，制造高清背投，摆脱了低端形象，也摆脱了低价位所带来的没有利润的尴尬境地。如今赵勇上台，明确表示要绕开体制，在经营层面发力，这固然有其无奈，但也说明CEO通过管营销就可能管出一个企业的全新天地。

关注执行，关注内部营销

世界首富比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳也说过：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

执行力不强也同样成为中国企业的心病。海信集团副总裁程开训在接受《成功营销》专访时认为，“执行力不强是目前中国企业的一个较为普遍的问题，尤其是对企业文化比较理性和民主的企业而言。形成这种状况的原因是在企业各个环节上的沟通存在着因时间或角色不同而产生的认识上的差异。科学地解决执行力问题的办法只有一个：充分沟通。”

内部营销的艺术看似简单，但跨出这一步却异常艰难。传统的企业领袖无时无刻不在进行防御式管理。这种消极的管理模式在领导者与被领导者之间造成了一种强大的心理张力，造成了一种互不信任的局面和极为压抑的企业场，一个善于内部营销的企业领袖知道怎样规避这一切。这样一种观念的转变，将会给企业带来革命性巨变。

一个很好的示范者是顾雏军。2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏军这一举动大大温暖了原本脆弱的上下游关系。

综上所述营销战略的失误，责任无疑应归为企业领导者。退一步，企业的战略是正确的，但如何把战略构思转化成战略规划，继而变成经营策略，在渠道控制力、人才队伍的保障以及整合营销等方面，保证企业迈出的每一步都是按照既定的方略前行，不发生大的偏差……所有这一切，其责任非CEO莫属。

问篇——CEO为什么管营销

深入一线的超级推销员——大本营里的战斗司令——领袖风范的谋略家与布局者。

这是从实用主义出发，营销视角的CEO成长三步曲。

伴随着企业的创业、壮大和发展，CEO对营销工作的领导必然面临着这三重定位的递进。

从投入一线销售到适度游离、强调管理，再到战略层面主导营销，这是作为头号人物在企业顺利发展的过程中，得以从一个manager（管理者）向leader（领袖）完美变身的实用路线。

通过对大量企业营销行为与营销业绩的观察与研究，总结长期从事营销管理顾问工作的经验，我们认为：领导营销，即总经理（或总裁、CEO）以符合企业内外部条件的合理、科学、艺术的方法，对公司的营销进行领导，是引领企业走上专业营销、系统营销、整合营销成功之路的核心驱动因素。

领导营销的螺旋上升轨迹

通常来讲，企业总经理领导营销工作，随着企业从创业始、到发展的各个不同阶段，企业规模不断扩大，总经理的“领导营销”也大致会经历主抓业务、建立系统、整合营销三个阶段。当然，由于企业的客户类型不同，对领导营销的要求也有不同侧重。

总经理领导营销经过了一个主导、适度分离、重新主导的螺旋式上升的过程，完成了由业务主导至整合营销的提升过程。

第一级业务主导——深入一线的超级推销员

一个企业从成立那日起，就进入了一个竞争激烈、强敌林立的市场；总经理带领自己的人马杀出一条血路，使企业得以生存、发展。

因此，对创业型企业或者说规模较小的企业而言，总经理直接领导并参与销售顺理成章。因为在这个阶段，销售成为公司的生命线，是摆在管理者面前最重要的任务。在这个阶段，总经理们往往表现出了强烈的业务导向（市场机会导向）。

这种情形之下，营销工作上的亲力亲为对总经理来说是一种必须，特别是那些重大的业务。即使委托副总负责营销工作，也必须熟悉公司营销业务，随时指导，每周听取汇报。总经理自身成为一个超级业务人员是一种正常的事情，但要及早树立正确全面的营销观念，明白现阶段亲自做业务只是暂时的，明确公司未来营销的发展方向。不过，需要把握的一点是，尽管市场机会更为重要，但依然要明确营销目标、初步制定营销策略、确定营销工作计划（或计划框架），并尽量依照计划从事市场营销工作。当情况发生变化时，作为公司的一把手，要及时调整、修订计划。

在这个阶段，有远见的领导者会视情况组建公司的营销组织，营销组织建设可适度领先于公司发展，但不能脱离公司实际情况。

创业期CEO的典型病症：躁动症

总经理形象照：丰富的营销实战经验，一流的变化反应速度；见多识广，各种营销小技巧烂熟于胸；生性豪爽，带领一个能征能战的营销团队，但很少主动求变，总是用急智处理问题。

病况描述：处于市场追随者地位，常常是被动挨打。总经理和其核心团队疲于应付，头疼医头、脚痛医脚。有意或无意地重战术，轻战略；重技巧，轻策略。每个单独的推广促销活动都有闪光点，但缺乏灵魂，没有主线索。说到哪干到哪，轻视年度经营计划。没有系统、科学的中长期营销战略。导致无法在市场（细分市场）中建立强势品牌。

处方：降低艺术式操作比例，加入科学、理性态度。

①制定战略。战略需由公司核心团队制定并获团队成员高度认可，要有战略质询及修订机制。

②战术运用有据可依。在营销战略的指导下，公司制定出相应的产品策略、价格策略、推广策略、渠道策略等具有可操作性的策略。

成功领导营销者素描（企业创业期）

理念：

* 初步树立了正确的营销观念，并能够传递给员工。* 对公司未来营销工作的发展方向认识较清晰，并有所准备。

领导行为：

* 从渠道建立的设想到实施，均亲身参加，亲自对经销商进行选择、谈判。* 除销售支持外，还能够主动提供初步的营销策划等方面的支持。* 制定了较合理的销售政策，与渠道客户沟通频繁，能力所能及地解决他们的问题。* 对公司营销人员应该具备的能力、素质较清楚。

组织建设：

* 营销组织初步形成，设有市场职能的岗位。* 销售管理较为规范，渠道客户素质有所提高，较为稳定，但规模较小。* 有了较高素质的营销骨干，待遇中等，收入初步与业绩挂钩。

业绩与风险：

* 经营业绩稳定并逐步上升，若有较好的市场机会，公司有高速发展的可能。* 经营风险较低。

品牌表现：

* 初步具备了品牌意识，已经开始着手建立自己的品牌。* 没有品牌规划，品牌价值尚有待提升，但品牌建设毕竟迈出了可喜的一步。

第二级

营销系统构建与运作——大本营里的战斗司令

当企业具有一定规模，开始步入行业内中等规模公司，并且具备了部分挑战行业领先者的能力，或逐步进入市场挑战者的行列时，企业的产品、业务、客户逐步多样复杂。这个阶段公司抗风险能力有所增强，而作为企业的最高领导者，识时务之道是迅速从战斗英雄或业务明星的角色中退却。

以先进的营销理念，培养市场骨干、销售骨干，造就公司营销团队，尽量减少乃至消除个别人员流失对公司营销工作可能造成的伤害，构建符合企业情况、行业特点、市场变化的公司营销管理体系。这是总经理领导营销的核心工作之一。强调打造公司品牌、产品品牌，并在企业发展战略规划（目标）的指导下，形成公司的营销战略）。

发展期（中型企业）CEO的典型病症：经验症

总经理形象照：有较为坚定的意志，低风险者，经营风格偏于稳健；有本行业多年的营销经验；为人处事较为低调。

病况描述：因为凭借过去成功的市场营销经验取得了一定的成功，对公司目前仍能够带来净现金流入的原有产品（业务）盲目乐观，过分注重短期利益。对新加入者和替代品的强力夹击，束手无策或置若罔闻。

处方：开放心态，自我反省、自我扬弃。

①立，不预则废。组织团队对过去的经验进行深刻的反省。从求变、创新中获得生机；

②建立总经理考核机制。在具备健全治理结构的公司，定期对总经理是否胜任进行公正客观的考评。

中型企业成功领导营销者素描（企业发展期）

理念：

* 有较正确的营销理念。* 能以正确的营销理念教育营销团队成员，但理念落实还不全面。

领导行为：

* 总经理能够以战略（框架）、策略、计划较好地指导和监控公司的营销工作。* 关注渠道管理，公司的渠道管理规范，销售政策制定合理，执行坚决。* 对营销活动能够进行有效的计划管理，并能有效监控。* 总经理非常清楚公司需要什么样的营销骨干，清楚他们应该具备的能力、素质。

组织建设：

* 营销体系已经建立健全，人员搭配合理，能够按照流程进行跨部门的运作。* 经销商规模虽不尽人意，但质量有很大提高，渠道稳定，合作顺利。

品牌表现：

* 品牌建设取得较大成效，区域性或细分市场中的强势品牌已经初步形成。* 品牌规划合理，品牌管理逐步走向规范。

第三级整合营销——领袖风范的谋略家与布局者

一个没有愿景的CEO，他的企业无法变得伟大。因此这个领导者必须具有愿景、激情和务实的谋略，能吸引大量热情的追随者。

当企业已经成为市场和行业的领先者时，作为企业的领袖必然重返营销前沿，抓公司内外部资源的整合，以加强公司的市场地位，提升竞争能力。不再是销售明星，但对营销关键环节提供支持与服务，成为具备领袖风范的谋略家与布局者。

营销专家西奥多·莱维特（Theodore Levitt）指出，失败源于顶层。应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。

公司必须进入整合营销阶段，整合营销必须由上至下，围绕着客户和其他相关利益人（团体），对内，弱化公司前端、后端的界线，整合所有的部门和资源，形成公司层面的、有效的组织与职能整合，共同参与营销；对外，整合分销商、渠道客户、供应商和其他外部资源，实现共赢。整合营销的发起者只能是公司总经理。注重公司核心能力的培养，并且视品牌资产、品牌管理为整合营销的核心之一(见图表3)。

超越期（大型企业）CEO典型病症：盲目症

总经理形象照：事业发展较为顺利，没有过市场失败的惨痛教训，性格较为急躁，求快求大心态明显。把世界500强当成榜样和目标。有赌徒心态。

病况描述：追求大跃进式的大干快上。没有经过严密的调研和论证，就建设庞大的自有渠道、投入巨额广告或投入大量资金上马热门项目，盲目祟尚多元化、多品牌发展。

处方：保持清醒头脑，量力而行

①克制贪大口味，站在战略高度考虑营销问题。

②考虑自身企业规模和实力，对重大营销决策做可行性和经济性分析。

大型企业成功领导营销者素描（企业超越期）

理念：

* 拥有全面、正确的营销理念。* 营销理念得到公司员工认同，并用于指导公司的营销工作。

领导行为：

* 公司内外部资源都经过严格整合，共同为营销服务，整合营销体系建设完毕。* 公司所有市场营销活动都经过严格的整合，能够为客户提供全面的营销支持，注重整合营销传播。与渠道客户结成紧密的利益共同体，共同成长。

组织建设：

* 营销组织健全、成熟，运作效率高。* 渠道客户规模大、忠诚度高、质量高。

业绩与风险：

* 业绩长期保持稳定增长。* 经营风险较低。

品牌表现：

* 注重长期的品牌建设与管理。* 品牌知名度、美誉度高，成为市场中的强势/领导品牌。

链接：

CEO领导营销的三种误区

放任型

对营销理念所知不多、又没有市场或销售工作经验的总经理，往往会招聘一位相应专业的营销副总或营销总监，将营销管理的工作全权委托后者去管。这样做的结果，常常会出现营销与非营销部门的不协调症；相互之间形成隔阂，互不理解。

营销部门感到自己虽是企业的英雄却很难被人理解，不仅得不到支持还经常受到其他部门的限制、刁难；而非营销部门觉得营销部门收入太高，自以为是，行为出格，索要特权。

总经理弄不清究竟谁对谁错或对在哪里、错在何处，左右为难。公司营销工作却因矛盾制约，停滞不前。更有甚者，营销总监携带重要客户资源出走，给公司带来巨大损失。

销售狂型

出身于营销实战的创业型总经理，带领一帮人马东拼西杀，初步打下市场，主要客户均掌握在自己手中。公司规模变大后，依然改不了以前的习惯，总经理成为超级业务员，整天忙于业务，在各地之间飞来飞去，公司的其他重要工作扔在一边；不仅公司营销体系无法建立，公司战略管理缺失，而且日常经营管理都出现问题，严重制约公司的发展。

救火队员型

一些资深营销高级管理人员出身的总经理，往往会觉得自己的继任者远远达不到要求，自己对营销管理又颇多想法，常常会忍不住直接干预营销总监职责范围内的具体市场或销售工作。这样做的结果，不是令营销总监抱着怀才不遇的怨言离开公司，就是使营销总监从此变成不敢负责、不敢拍板、凡事必请示、错误不承担的庸才。而因此又可能会造成错失市场良机、效率大大降低、内部政策不公等后果。

即使公司的营销工作可能仍然显得红红火火，但总经理就像一个高级业务经理兼高级广告经理兼救火队员。但他实在是忙得不可开交，捺下葫芦起来瓢，公司危机常常出现。

工具篇

工具一：企业领导营销智商测评

使用说明：每个企业的领导，都有许多营销方面的看法，我们称之为营销智商。领导营销智商是高还是低，左右着企业的营销决策与营销行为。使用本工具，可以使企业领导自己基本了解自己的营销智商的水平，从而找到初步修正的方向。

下列20题关于营销现状的陈述有可能是正确的，也有可能是错误的，请在题目读完以后决定选择的答案。如果你不确定，最好选“不知道”，千万不要猜，免得答错，产生误差。这个测试就像在真实的世界中一样，你必须为你错误的判断付出代价。

1．发达国家的跨国企业，其大多数产品的市场运作都表现得相当成功。

□正确□错误□不知道

2．竞争日益激烈的年代里，企业从新产品开发中所赚取的利润将比现有产品更多

□正确□错误□不知道

3．企业如能创造规模经济效应，其产品就会具有较高的市场占有率，并具较高的获利能力。

□正确□错误□不知道

4．销售通路的推销努力与配合意愿对消费者购买行为的影响越大，厂商“推”的策略比重就会越大。

□正确□错误□不知道

5．拿去年的营销预算乘以通货膨胀指数，就能比较合理地制定出今年的营销预算。

□正确□错误□不知道

6．通过产品系列延伸的方式来推出新产品极具风险。

□正确□错误□不知道

7．市场调查是一种严谨的营销工具，根据市场调查的结果所做的重要营销决策，大多数情况都可放心采用。

□正确□错误□不知道

8．现在的企业用在寻找新客户上的投资比用在维持旧客户上要大。

□正确□错误□不知道

9．使一个公司获利最高的顾客通常是最大的客户。

□正确□错误□不知道

10公司在作营销决定时，通常会预先评估各种方案的获利能力。

□正确□错误□不知道

11．企业新推出产品时，产品概念对于预定的顾客越具吸引力，在推出后就越可能成功。

□正确□错误□不知道

12．每一家公司都应该尽全力保住所有的客户。

□正确□错误□不知道

13．新产品是能够通过创造消费来取得成功的，现实中有许多成功地改变消费者习惯的案例。

□正确□错误□不知道

14．追求100%的客户满意度并不是一个明智的营业目标。

□正确□错误□不知道

15．大广告公司不但能提供广告服务，还能为企业提供整体营销策划。

□正确□错误□不知道

16．因为定价在营销组合中极为重要，所以大部分的企业都有很严谨的定价策略，而且都经过相当严谨的市场调查。

□正确□错误□不知道

17．消费者对于涉及自身利益的商品打折会全神贯注地注意每一个细节。

□正确□错误□不知道

18．对消费者及企业而言，促销活动要比广告更具获利能力。

□正确□错误□不知道

19．由于公共关系的效力无法量化，所以在营销组合中，公关不如广告及其他销售促进工具重要。

□正确□错误□不知道

20．大部分营销及广告活动通常都以获利能力作为评估标准。

□正确□错误□不知道

（答案见此篇文章最后）

中国企业领导不必过分自卑。以上这份出自美国著名顾问公司设计的测评表，在比我国目前的市场化程度高得多、企业领导对营销理念的认识水平和对营销管理工具掌握的程度高得多的上个世纪90年代，曾经有家顾问公司对2003位任职于年营业额超过50万美元的企业总裁进行了“营销智商测试”。这些主管似乎很认真地回答，并没有不分青红皂白地全答“完全正确”或敷衍地全答“不知道”，他们认为知道的就会给答案。测试的结果是：被测总裁的营销智商与公司的大小成正比；没有一个被测总裁的营销智商高于120分；这些总裁的平均智商是79分！主持测试的顾问公司评论说：这个数字不得不让人有所警觉，因为全答“不知道”还可以得80分。美国企业总裁的背景，经历过生产管理者为主、技术高层为主、财务管理高层为主和营销管理高层为主的过程。中国企业目前的主要领导的背景以什么为主？似乎没有定论。如果我们的营销智商不是太高，也还有机会加强学习，迎头赶上。如果觉得无所谓，则难以避免企业的市场危机。

每题8分，答错的扣8分，不知道的扣4分，总分160分。算出你的分数，如果你的得分在130分以上，你就具有一定的营销智商，若你的得分在130分以下，目前你的营销智商较弱，请在平时多注意反思，多关心市场营销实践，你的营销智商一定会有长足的进步。

负责企业经营的领导，在领导营销的过程中，注意正确使用以下工具，将可能引导企业的营销工作达到“做正确的事”和“把事做正确”的境地。

工具二：营销效力审核提纲（公司高级管理者用）

使用说明：一个企业的营销活动的效力如何？不能仅仅以某个片断或阶段的销售额为衡量标准，而是一个由高层营销观念、营销组织设置、营销信息管理、营销战略管理和营销运作表现构成的一个系统。通过以下问题的回答，可以大致审核出一个公司营销系统的效力究竟如何。

客户哲学

管理层是否意识到根据所选市场的需要和愿望来对公司进行设计的重要性？

得分

0 □管理层想的主要是如何将现有产品和新产品卖出去，而不管买主是谁。

1 □管理层考虑的是如何以同等的效力服务于范围广大的市场和需求。

2 □管理层考虑的是如何服务于界定明确的、能为公司带来长期增长和利润潜力的市场的需求和愿望。

管理层是否会为各细分市场开发不同的商品，制订不同的营销计划？

得分

0 □不会。

1 □在某种程度上会。

2 □在很大程度上会。

管理层在对业务做出规划时，是否会通盘考虑到整个营销系统（供应商、渠道、竞争者、客户、环境）？

得分

0 □不会。管理层只专注于向当前的客户出售商品和提供服务。

1 □在某种程度上会。管理层以长远的观点看待其销售渠道，尽管大部分努力都用于向当前的客户出售商品和提供服务。

2 □会。管理层通盘考虑到整个营销系统，能从该系统任何一部分的变化中觉察出公司所面临的威胁和机会。

整合营销组织

对于主要的营销职能，是否有高层次的营销整合与控制？

得分

0 □没有。销售和其他营销职能没有在高层进行整合，一些职能间会产生毫无价值的相互冲突。

1 □在某种程度上有。对于主要的营销职能有正式的整合和控制，但协调合作情况不尽人意。

2 □有。主要的营销职能得到了有效整合。

营销管理层同研究、制造、采购、物流以及财务部门的管理层之间合作是否愉快？

得分

0 □否。其他部门抱怨说营销部门加在它们头上的需求和成本总是不合理。

1 □在某种程度上是。它们之间的关系还算友善，尽管各部门的行为大多都是基于自身的利益。

2 □有。各部门之间的合作很有效，它们以整个公司的最终利益为出发点来解决问题。

新产品的开发流程组织得如何？

得分

0 □系统定义不明确，操作不当。

1 □存在正式的系统，但不够成熟完善。

2 □系统结构合理，由专业人士组成。

充分的营销信息

上一次对客户、购买影响力、渠道和竞争对手进行市场调研是在什么时候？

得分

0 □许多年前。

1 □几年前。

2 □最近。

管理层对不同的细分市场、客户、地域、产品、渠道和订货量的销售潜力和赢利能力了解多少？

得分

0 □根本不了解。

1 □了解一些。

2 □十分了解。

为测定各种营销开支的成本效益而付出了多少努力？

得分

0 □很少或没有。

1 □有一些。

2 □很多。

战略导向

正式的营销规划达到了什么程度？

得分

0 □管理层很少或根本不进行正式的营销规划。

1 □管理层制订年度营销计划。

2 □管理层制订详尽的年度营销计划，并制定周到的远期计划且每年更新。

对偶发事件的思考和规划程度如何？

得分

0 □管理层很少或根本不考虑偶发事件。

1 □管理层考虑到一些偶发事件，但很少制订正式的应急计划。

2 □管理层正式地确认最重要的偶发事件，并为此制订应急计划。

当前营销战略的质量如何？

得分

0 □当前的战略不明确。

1 □当前的战略明确，并表现出对传统战略的延续。

2 □当前的战略明确而具有创新性，以数据为基础，合乎逻辑。

运营效率

营销思想在高层中的交流情况以及在基层的执行情况如何？

得分

0 □差。

1 □良好。

2 □很好。

管理层是否能运用营销资源来有效地开展工作？

得分

0 □不能。对于要完成的工作来说，营销资源不够充分。

1 □在某程度上能。营销资源充分但没能得到理想的利用。

2 □能。营销资源充分并得到有效配置。

管理层是否能对最新的发展做出敏锐的反应？

得分

0 □不能。销售和市场信息滞后，管理层反应迟缓。

1 □在某种程度上能。管理层收到的销售和市场信息基本上是最新的，管理层反应速度快慢不一。

2 □能。管理层建立了能收集最新信息和做出快速反应的系统。

（答案见下）

该份引自美国的提纲的设计者，曾经邀请了一家大型建材公司的15位高级经理使用这一表格中的审核工具对他们的公司进行评估，所得到的整体营销效力得分从7分到15分不等，中值是11，有3/4的分数是在9到13之间。因此，大多数经理认为他们的公司在营销上最多能做到“良好”。

一些部门也参加了评估。它们的最低分是3分，最高分是19分。得分越高的部门赢利能力也越强。然而，一些得低分的部门也能获利。对后者进行的考察显示，在这些部门所在的行业中，它们的竞争对手也在以很低的营销效力运营。经理们担心，一旦它们的对手开始学着更成功地进行营销，自己的部门将会变得不堪一击。

有一个有趣的问题值得我们思考，那就是位居《财富》杂志500强的许多公司营销效力的分数都处于中间水平。提纲的设计者怀疑，其中只有一小部分公司营销效力的得分能超过20（“很好”或“优异”）。虽然营销理论和实践已经在美国广为传播，但大多数美国公司可能仍无法达到最高标准。

这虽然是美国前些年的情况，但对中国企业来说，则颇有借鉴价值。

答案：

营销能力审核提纲得分及评估标准：

审核人收集在这15道问题中显示出的信息，每道问题应确定一个合适的答案，总分加起来从0分到30分不等。右边的数值范围反映出相应的营销效力。

总分

0～5 没有

6～10 差

11～15 良好

16～20 好

21～25 很好

26～30 优异

企业领导营销智高测评答案：

1.错误2.错误3.正确4.正确5.错误6.正确7.错误8.正确

9.错误10.错误11.错误12.错误13.错误14.正确15.错误

16.错误17.错误18.错误19.错误20.错误

0只有CEO们接受营销是投资而不是花费的看法，营销的价值才能在全公司内被接受。

链接名家视点

CEO营销思想面临7大切换

文/罗伊?杨(Roy Yuong)

“世上有两种CEO，”营销大师菲利普·科特勒说，“一种人知道自己不了解营销，另一种人不知道自己不懂营销。”不管科特勒是否有些言过其实，但营销专家都明白，如果自己的观点不能被CEO所理解，那么他们在公司内就得不到任何尊重，也没有任何影响力。

那些以前在消费产品公司工作过的CEO都深知营销的重要性。比如曾在宝洁工作过的现任通用CEO杰弗里·伊梅尔特和Ebay的CEO梅格·惠特曼。伊梅尔特接任杰克·韦尔奇的第一年，就任命了一位首席营销官（chief marketing officer），这在10年内是头第一次。同样，惠特曼在看到公司在德国的销售额不佳后，首先建议增加对该国的广告投入。

接受营销是一种投资

营销是在有利可图的情况下帮助解决客户的问题，从而创造和获得现金流。这个定义包括两重含义：第一，营销要从公司最看重的地方入手，即公司如何获得回报；第二，营销利用知识和经验为公司创造现在和未来的收入。

不过众多的CEO却认为，营销是一种“支出”，为了销售产品和服务必须要花出去的钱。营销预算通常定为预计收入的一个比例，约占每年收入的15%～20%。相比之下，资本项目的投入约占收入的5%～0%，比营销投入少得多，但却普遍被当作投资。

事实上，营销投入为了创造利润和未来增长而配置资源，也是一种“营销投资”。只有CEO们接受营销是投资而不是花费的看法，营销的价值才能在全公司内被接受。

其实CEO的每一个字母都能代表需要掌握的营销活动的内容：C代表关注客户和竞争，E代表高效创造价值，也就是利润和收入的增长。O代表公司，也就是通过营销人员的努力，让公司上下都能明白客户的看法，从而为公司创造一种可持续的价值。

营销管理三层面

具体来说,营销管理可以分为三个方面，上游营销，CEO需要确定公司获得收入的来源；下游营销，即关注如何赚钱；营销评估，用一定的标准来评估营销的效率。

每个公司的CEO都非常关注现金的来源。在决定营销投资前，只有营销专业人士能够回答清楚相关的问题，CEO才能判定营销投资能够带来的收入和利润，从而能授意CFO（首席财务官）进行投资。

CEO需要得到确定答案的问题包括：公司如何能给客户的价值？公司的产品服务解决客户什么样的问题、如何更容易解决？所有客户都一样吗？哪种客户群产生的利润最高？为什么从我们这里购买？购买的频率和数量是多少，为什么？现在的客户与潜在的客户有什么不同？公司和竞争者的产品哪些方面让客户满意，哪些让他们不满意？客户如何看待公司的产品，与看待竞争者的产品有何不同？客户需要什么样的改善？对于终端用户和贸易定价策略是什么？公司了解价格变化的影响吗？客户哪些方面有了变化？

上游营销围绕着向谁出售以及出售什么。与之相应的是，下游营销就是赚钱，营销人员利用自己的客户知识获得那些对公司最感兴趣的顾客，通过技巧将客户的关注点转换为可持续的现金流。内容包括：交流（促销、广告和公关）、定价、销售、渠道和客户服务。

对于CEO来说，高效的下游营销必须具备以下四个特征。首先，下游营销要确保企业跟得上市场行情的变化。公司总是倾向看到自己想看到的，但今天市场的变化更快。CEO必须确信营销人士掌握客户的反应、竞争力的威胁，在做早期的评估后告诉自己。

其次，下游营销要保证公司按照专业营销人士的知识行事。研究表明，公司的业绩更多依赖于经理人将自己的知识转化为行动，而不是等到确信什么是正确时才动手。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔透露说自己的公司成功更多来源于高效和执行，而不是产品或者服务。

再次，下游营销要确保公司能像一个企业家那样工作。成功的公司不会容忍那些依靠习惯工作和自我保护意识强的经理人。最后，将下游营销作为未来增长的投资。CEO必须少关注一些花了多少钱，而要多关注钱花得是否值得，是否与合适的客户建立了关系。

为了对现在和将来的现金来源提供信息、指导资源配置、纪录相关的结果和体现营销的可信度，CEO还应当了解利用标准来评估营销的效率。在此，各个企业选择的标准不尽相同。

根据调查，79%的企业用的是股价，77%用可视性的产品和服务质量，64%用客户的忠诚，63%用相关的价格，40%用产品生命周期中的实际/潜在客户群大小。

不管怎样，评估标准是建立在公司的目标和战略基础上的。比如惠普把对客户的经验作为一种竞争力。为了使之有可操作性，惠普的评估标准与客户对惠普产品和服务的体验联系起来。根据所有与客户的接触点，如对惠普产品的意识、选择、订货、安装、学习、使用、支持、升级等方面，获得全部客户经验(TCE)，用此来作营销决定、重点和业务提高的基础。

CEO 7种营销思维的改变

根据《CEO的挑战：市场和管理问题》一书提供的数据，CEO认为自己在市场层面面临着众多的挑战。48%受调查的CEO认为挑战的压力之一是价格，43%的CEO认为是竞争形势的改变，41%的CEO认为是行业的整合，25%的CEO认为是技术的改变，23%的CEO认为是缺乏关键技能。

而管理层面存在的挑战，41%受调查的CEO认为带来挑战压力的是顾客的忠诚度，30%的CEO认为是企业的并购和联合，30%的CEO认为是节约成本，29%的CEO认为是员工管理，26%的CEO认为是企业的灵活和速度。

在新的形势下，伦敦商学院的市场营销教授尼尔马利亚·库马（Nirmalya Kumar）认为，CEO要真正成为以客户为中心的领导，使得营销成为公司创新和增长的发动机，必须接受以下7种思维方式的改变。

第一，从重视市场局部转变到重视战略局部。CEO要问自己这些问题：什么是公司的价值客户？哪些客户对于行业的产品或服务不满？目标市场能够满足企业的销售目标吗？什么是企业的价值位置？企业能够满足正在服务的客户的需求吗？公司提供什么样的便利？公司能够盈利吗？

第二，从销售产品转变为提供解决方案转变。CEO需要关注企业能够确保获得稳定的销售收入和利润，而不是仅仅关注产品的表现。公司的销售人员是否培养了一种咨询和本行业资深的能力？为提供解决方案，公司是否具备相关的资源配置能力？

第三，从减少流通渠道转变到到增加流通渠道。新渠道能够提供什么样的服务效益？已有的渠道将会怎样变化，重要性如何？哪个竞争者将进入这个渠道？企业进入新渠道需要什么样的能力？在竞争者进入渠道后，对于现有的渠道商人员来说，渠道激励有什么变化？

第四，从推土机转变为全球渠道合作商。企业是否已经识别出自己在全球最有价值的客户？全球客户有单一的接触点吗？企业是否已经为了全球效率而优化自己的供应链？企业是否协调了自己的定价结构？

第五，从品牌并购转变到品牌整合。CEO需要确定的是，哪个品牌贡献利润？哪个种类产品需求存在？去掉一个非核心品牌将损失多少利润？公司品牌角色是什么？如何将公司的项目向投资者说清楚？

第六，从被市场驱动转变到驱动市场。公司是不是总从外界吸收新的创意？企业能够容忍失败、有从失败中学习的程序吗？企业将不同人员混合在一起来产生新主意吗？企业能够确保大胆的想法不会比保守的想法更缺资源的支持吗？

第七，从战略业务部门营销转变成全公司营销。公司如何评估对客户的关注度？是否围绕着客户建立机构？营销的评估标准是否与对客户的影响有关？公司是否有系统地从客户中学习？

当然，对于一个公司来说，具体从哪个转化策略开始，取决于公司的实际情况。比如，如果一个公司的产品或者行业已商业化了，每个人都能生产，价格便宜，该公司就要从出售产品转化到提供解决方案，在为产品提供增值的服务时获得收入。

罗伊·杨

美国营销专家、专业营销咨询人员、作家，有25年的从业经验，所服务的客户包括美国时代公司等知名客户。

链接访谈

顶尖CEO的营销牌

文/金错刀

顶尖CEO首先必须是顶尖销售吗？

这是一个非常有趣的命题，身处金字塔最顶端的CEO距离金字塔最低层的销售到底有多大的距离？不少案例证明，这两点之间的距离为零。在我采访过的财富500强CEO中，从销售做起的几乎是一个重要流派，比如，GE全球总裁杰夫·伊梅尔特、GE中国总裁孙礼达、英特尔中国总经理杨旭、戴尔中国总裁符标榜、思科中国总裁杜家滨、SAP 大中国区总裁西曼等。

但是，身为CEO，他们的个人营销之道却也是剑走偏锋。

首先推销自己的理念

在提出战略后，为了更有效地执行，CEO必须最大限度地向团队推销自己的理念，从而引发团队参与的激情。

研究也表明，促进团队成功的基本条件主要包括三方面：团队成员之间的相互信任；团队成员的归属感；团队成员的成就感。如果缺乏这三方面条件，团队成员之间的参与和合作仍有可能，但却无法达到团队应有的绩效，因为团队成员不会全心投入到团队工作中去。

对CEO而言，推销自己的理念变得非常重要，因为，团队要有一个共同的方向，才能对目标和价值有共同的理解。

这方面的代表案例是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷，他正在承担着重振飞利浦的重任，他做了什么？像很多技术公司一样，飞利浦公司2000 年的业绩之佳创下记录，在407 亿美元销售额的基础上实现了34 亿美元的净利润。但是，当2001 年柯慈雷接替其职务时，技术低潮形成势头，公司前景急剧恶化。2001 年，公司净亏损9.76 亿美元，而销售额则几乎下降20%。柯慈雷战略重建的第一步就是：推销理念、建立团队。

链接：如何像柯慈雷一样推销自己的理念

问：现在来讲，对每个公司来讲都是一个艰难的时刻，你如何建立团队？

柯慈雷：我相信，讲到现在困难时候，CEO肯定要具备很多的素质，现在是非常具有挑战性的时刻。首先一个CEO要有能力建立起一个非常良好的团队，通过这个团队能够为这个企业建立起一个企业发展的远景目标，并且为这个远景目标调动所有的人力物力，为此奋斗。通过我在中国的团队的努力，大家已经看到了我们的一些成绩，我们也会进一步地不断追求这些目标的实现，为我们在中国所制定的计划的实施提供有力的保障，我相信中国的团队已经获得了充分的激励。

强调关系营销

关系营销是指与主要客户的长期关系能够为企业带来的利益。关系营销的逻辑也很简单：与其与主要客户保持间歇性的联络，不如和他们之间开发出一种持续对话的互相信任的关系。

每个领导者都把客户放在嘴边，但是，并不是每个领导者都善于倾听客户的心声。对于那些善于了解顾客的领导者而言，一个最简单的法宝就是：去听。

事实上，对领导人而言，倾听客户的声音，最关键的是如何把握客户感觉和预期，事实证明，如果在把握客户感觉和预期上不到位，即使公司产品或服务很具吸引力、具有独创性，也会招致客户不满。

SAP 大中国区总裁西曼可谓是关系营销的一个高手，1997年，SAP还处在一穷二白状态，7年后，SAP拥有400多名客户，3大分公司，近两百名员工。他的一个重要策略就是发动关系营销，带领SAP对关键客户、行业的大客户进行重点关注，比如实施“灯塔计划”。

链接：如何像西曼一样关系营销

问：在客户策略上，SAP有什么独特的策略？

西曼：SAP核心竞争力就是产品，另外，SAP拥有强大的用户群，我们在全球有2万多家用户，财富500强80％以上都是我们的用户。我们的客户大都是非常有远见的公司，包括IBM、HP、微软、海尔、联想等，这就构成一个良性的循环，我们先交付很好的产品，他们会把一些很好的管理思想、更先进的东西反馈给SAP，我们会把它增加到SAP的产品中，不停地这样循环。

文化营销

文化牌可能是CEO个人营销策略中最难打的一张。而要有效地执行战略，高管人员需要解决团队在何处不协调一致，很多时候，文化、价值观会成为解决这一难题的良方。文化是指企业的价值观、行为和态度，或者说是各级员工对企业的感觉。

重视“文化”体现了一种价值转变，即从重视产品到重视人。这类领导者认为，在新的竞争环境下，竞争不再是在市场上卖出自己的产品和服务那样简单，而是要考虑如何在竞争中找到并留住合格的雇员。

从技术导向到关系导向也是文化营销的另一基本原则。虽然，不少经理人更喜欢对硬件和软件进行大量投资，但是，投资于人也成一种新的趋势，他们也倾力那些所谓的“软技能”——沟通、信任、与他人共同工作、发展关系等。

英特尔中国总经理杨旭对文化营销显然有着自己独特的看法，他的理念是“惟冒险者生存”。

链接：如何像杨旭一样关系营销

问：你曾经说过“惟冒险者生存”，怎么样领先一步抓住创新的苗头？

杨旭：这可能跟英特尔的文化有关，最关键的是，对市场的趋势，你要观察得准，但是，一旦观察得准，并有一定的数据、事实作支撑，你是否主动地做些调整。一旦做了这种调整，敢不敢执行下去，而不是我先观察一下，等市场成熟了再进入。很多公司都采取这样的策略，特别在市场低谷时，裁员减人，伏底不动了。因此，你有没有魄力胆力为未来投资，经济复苏后我们会站在更高的跳板上，迎接机会，这才是一个敢于冒险的公司做的。

英特尔在骨子里是一个技术公司，但是，英特尔敢于把技术拿来用，只要需求在那里，我们敢于引领这个市场。为什么从奔腾1到奔腾2、奔腾3、奔腾4，一直是英特尔在引领趋势？从核心上讲，英特尔是一个求变的公司，人变了，世界才能变。

问：英特尔的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，在管理中，你如何鼓励你的下属尝试冒险？

杨旭：最关键的是，要有创新的东西，一定要有创新的想法。英特尔有一个说法：不要让一个好的想法死掉，英特尔是一个舞台，你有一个想法，你可以提出来影响更多的人，你的个人的想法可以转化为公司的想法，转化为团队的想法。我们要求不要重复，这些都是冒险的体现，就是要有创新性。