链接 名家视点：ＣＥＯ营销思想面临７大切换

罗伊．杨

只有CEO们接受营销是投资而不是花费的看法，营销的价值才能在全公司内被接受。“世上有两种CEO，”营销大师菲利普·科特勒说，“一种人知道自己不了解营销，另一种人不知道自己不懂营销。”不管科特勒是否有些言过其实，但营销专家都明白，如果自己的观点不能被CEO所理解，那么他们在公司内就得不到任何尊重，也没有任何影响力。

那些以前在消费产品公司工作过的CEO都深知营销的重要性。比如曾在宝洁工作过的现任通用CEO杰弗里·伊梅尔特和Ebay的CEO梅格·惠特曼。伊梅尔特接任杰克·韦尔奇的第一年，就任命了一位首席营销官（chief marketing officer），这在10年内是头第一次。同样，惠特曼在看到公司在德国的销售额不佳后，首先建议增加对该国的广告投入。

接受营销是一种投资营销是在有利可图的情况下帮助解决客户的问题，从而创造和获得现金流。这个定义包括两重含义：第一，营销要从公司最看重的地方入手，即公司如何获得回报；第二，营销利用知识和经验为公司创造现在和未来的收入。

不过众多的CEO却认为，营销是一种“支出”，为了销售产品和服务必须要花出去的钱。营销预算通常定为预计收入的一个比例，约占每年收入的15%～20%。相比之下，资本项目的投入约占收入的5%～0%，比营销投入少得多，但却普遍被当作投资。

事实上，营销投入为了创造利润和未来增长而配置资源，也是一种“营销投资”。 只有CEO们接受营销是投资而不是花费的看法，营销的价值才能在全公司内被接受。

其实CEO的每一个字母都能代表需要掌握的营销活动的内容：C代表关注客户和竞争，E代表高效创造价值，也就是利润和收入的增长。O代表公司，也就是通过营销人员的努力，让公司上下都能明白客户的看法，从而为公司创造一种可持续的价值。

营销管理三层面具体来说,营销管理可以分为三个方面，上游营销，CEO需要确定公司获得收入的来源；下游营销，即关注如何赚钱；营销评估，用一定的标准来评估营销的效率。

每个公司的CEO都非常关注现金的来源。在决定营销投资前，只有营销专业人士能够回答清楚相关的问题， CEO才能判定营销投资能够带来的收入和利润，从而能授意CFO（首席财务官）进行投资。

CEO需要得到确定答案的问题包括：公司如何能给客户的价值？公司的产品服务解决客户什么样的问题、如何更容易解决？所有客户都一样吗？哪种客户群产生的利润最高？为什么从我们这里购买？购买的频率和数量是多少，为什么？现在的客户与潜在的客户有什么不同？公司和竞争者的产品哪些方面让客户满意，哪些让他们不满意？客户如何看待公司的产品，与看待竞争者的产品有何不同？客户需要什么样的改善？对于终端用户和贸易定价策略是什么？公司了解价格变化的影响吗？客户哪些方面有了变化？

上游营销围绕着向谁出售以及出售什么。与之相应的是，下游营销就是赚钱，营销人员利用自己的客户知识获得那些对公司最感兴趣的顾客，通过技巧将客户的关注点转换为可持续的现金流。内容包括：交流（促销、广告和公关）、定价、销售、渠道和客户服务。

对于CEO来说，高效的下游营销必须具备以下四个特征。首先，下游营销要确保企业跟得上市场行情的变化。公司总是倾向看到自己想看到的，但今天市场的变化更快。CEO必须确信营销人士掌握客户的反应、竞争力的威胁，在做早期的评估后告诉自己。

其次，下游营销要保证公司按照专业营销人士的知识行事。研究表明，公司的业绩更多依赖于经理人将自己的知识转化为行动，而不是等到确信什么是正确时才动手。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔透露说自己的公司成功更多来源于高效和执行，而不是产品或者服务。

再次，下游营销要确保公司能像一个企业家那样工作。成功的公司不会容忍那些依靠习惯工作和自我保护意识强的经理人。最后，将下游营销作为未来增长的投资。CEO必须少关注一些花了多少钱，而要多关注钱花得是否值得，是否与合适的客户建立了关系。

为了对现在和将来的现金来源提供信息、指导资源配置、纪录相关的结果和体现营销的可信度，CEO还应当了解利用标准来评估营销的效率。在此，各个企业选择的标准不尽相同。

根据调查，79%的企业用的是股价，77%用可视性的产品和服务质量，64%用客户的忠诚，63%用相关的价格，40%用产品生命周期中的实际/潜在客户群大小。

不管怎样，评估标准是建立在公司的目标和战略基础上的。比如惠普把对客户的经验作为一种竞争力。为了使之有可操作性，惠普的评估标准与客户对惠普产品和服务的体验联系起来。根据所有与客户的接触点，如对惠普产品的意识、选择、订货、安装、学习、使用、支持、升级等方面，获得全部客户经验 (TCE)，用此来作营销决定、重点和业务提高的基础。

CEO 7种营销思维的改变根据《CEO的挑战：市场和管理问题》一书提供的数据，CEO认为自己在市场层面面临着众多的挑战。48%受调查的CEO认为挑战的压力之一是价格，43%的CEO认为是竞争形势的改变，41%的CEO认为是行业的整合，25%的CEO认为是技术的改变，23%的CEO认为是缺乏关键技能。

而管理层面存在的挑战，41%受调查的CEO认为带来挑战压力的是顾客的忠诚度，30%的CEO认为是企业的并购和联合，30%的CEO认为是节约成本，29%的CEO认为是员工管理，26%的CEO认为是企业的灵活和速度。

在新的形势下，伦敦商学院的市场营销教授尼尔马利亚·库马（Nirmalya Kumar）认为，CEO要真正成为以客户为中心的领导，使得营销成为公司创新和增长的发动机，必须接受以下7种思维方式的改变。

第一，从重视市场局部转变到重视战略局部。CEO要问自己这些问题：什么是公司的价值客户？哪些客户对于行业的产品或服务不满？目标市场能够满足企业的销售目标吗？什么是企业的价值位置？企业能够满足正在服务的客户的需求吗？公司提供什么样的便利？公司能够盈利吗？

第二，从销售产品转变为提供解决方案转变。CEO需要关注企业能够确保获得稳定的销售收入和利润，而不是仅仅关注产品的表现。公司的销售人员是否培养了一种咨询和本行业资深的能力？为提供解决方案，公司是否具备相关的资源配置能力？

第三，从减少流通渠道转变到到增加流通渠道。新渠道能够提供什么样的服务效益？已有的渠道将会怎样变化，重要性如何？哪个竞争者将进入这个渠道？企业进入新渠道需要什么样的能力？在竞争者进入渠道后，对于现有的渠道商人员来说，渠道激励有什么变化？

第四，从推土机转变为全球渠道合作商。企业是否已经识别出自己在全球最有价值的客户？全球客户有单一的接触点吗？企业是否已经为了全球效率而优化自己的供应链？企业是否协调了自己的定价结构？

第五，从品牌并购转变到品牌整合。CEO需要确定的是，哪个品牌贡献利润？哪个种类产品需求存在？去掉一个非核心品牌将损失多少利润？公司品牌角色是什么？如何将公司的项目向投资者说清楚？

第六，从被市场驱动转变到驱动市场。公司是不是总从外界吸收新的创意？企业能够容忍失败、有从失败中学习的程序吗？企业将不同人员混合在一起来产生新主意吗？企业能够确保大胆的想法不会比保守的想法更缺资源的支持吗？

第七，从战略业务部门营销转变成全公司营销。公司如何评估对客户的关注度？是否围绕着客户建立机构？营销的评估标准是否与对客户的影响有关？公司是否有系统地从客户中学习？

当然，对于一个公司来说，具体从哪个转化策略开始，取决于公司的实际情况。比如，如果一个公司的产品或者行业已商业化了，每个人都能生产，价格便宜，该公司就要从出售产品转化到提供解决方案，在为产品提供增值的服务时获得收入。

罗伊·杨美国营销专家、专业营销咨询人员、作家，有25年的从业经验，所服务的客户包括美国时代公司等知名客户。