耐克 从直觉走向理智等

耐克从直觉走向理智

《BusinessWeek》 2004年9月20日封面

截止到5月31日的2004年财政年度，耐克利润将近10亿美元，比上年增长27%；销售收入为123亿美元，比上年增长15%。

尽管如此，耐克CEO菲利普·奈特认为，耐克还需要改革。耐克曾以反文化自居，尊重逆反和冒险，鄙视大公司的条条框框。比如从1997 年1999年，耐克还没有一个首席财务官。耐克充满着学校的气氛，员工们穿着运动服来上班。

奈特所做的第一件事，就是组织一个新的管理团队。此外，耐克新的经理层引入了矩阵结构。耐克的总部决定推行什么样的产品以及如何做，地区经理没有以前那么大的自主权了。

并且，耐克改善了自己的供应链系统。以前，公司在全世界有着27种不同的系统，相互之间不能对话。花费5亿美元建立新系统后，产品式样传输和加工时间都加快了，毛利从5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的时间也从9个月缩短到6个月。

1998年，耐克被控在中国、印尼剥削劳工。耐克当时的反应只有两个：愤怒和惊慌。但是，2002年，耐克成立了一个项目小组，专门用来解决劳工剥削问题。不仅允许人权组织和其他大公司对厂家随意检查，耐克本身也有97个雇员在过去2年中检查了600个工厂。最近一段时间，人们听不到耐克有关劳工的负面消息，就是因为有这套预防体系在运作。

台湾电子公司的新变化

《Electronic business》 2004年9月封面

最初，电子公司只是制造他们出售的产品。过了一段时间，一些有着知名品牌的公司在设计和营销方面更为高效，于是变得更加专业化，成为电子加工服务(EMS)公司。

但是现在，电子公司业务模式又有了变化，很多公司正努力成为承担加工、设计改造和原创设计能力的加工商(ODM)。随着产品线的增长和产品周期的缩短，原设备制造商（OEM）要么扩大自己的设计能力，要么寻求外界的帮助。

明基集团公司总经理李锡华认为，有些OEMs正面临着工程能力不足的问题，很难跟得上市场对新产品的需求，所以不得不寻求台湾原设计加工商的帮助。在2003年，根据市场调查公司iSuppli的数据，台湾前10位的ODMs销售额上升了40%，达到370亿美元。据估计，一直到2008年，ODM公司年度综合增长率都能达到19.9%，是OEM公司的2倍。

不过台湾的电子公司也面临着很多的挑战。

首先，电子公司数量太多，为了寻求更高的利润，一些ODM 企业开始推出自己的品牌，其中有代表性的是明基。但不是每个公司都像明基这样顺利。其次，有些ODM企业仍然坚持纯粹的ODM路线，并不急于推出自己的品牌，比如Quanta公司。但是，Quanta同时扩大了自己的产品线，向服务器和其他消费电子产品发展，从而与更多的企业形成直接的竞争。再次，中国大陆品牌电子公司的兴起，也开始进入ODM加工业务。

惠普如何实施电子商务

《TARGET》 2004年9月封面

对于大多数企业来说，所谓的“电子商务”就是发发电子邮件，或在公司的网站上发布一些静态的报价表。电子邮件和网络虽然使用容易，但很难高效。不过这种现象在惠普公司并不存在。

在2002年5月并购康柏之前，惠普已经开始将公司87种不同的产品线，试着通过统一的网络系统体现出来。“我们努力使消费者轻松地与惠普实现互动。” 惠普公司英特网和市场服务副总裁斯蒂芬妮·艾克莫伊说。

除了以前的准备工作外，今年5月，惠普实施了电子商务客户和销售运作(ECO)项目。依靠惠普提供的互动机制，将很多公司的客户从网络上聚集起来，从而与惠普实现互动。并且，惠普还主要以电子时事通讯、公司网站、电子邮件三种媒体形式，形成统一的口径，与消费者进行接触。

此外，惠普还为客户定制了吸引他们的内容。这个过程包括三个方面。

首先，按照客户个人的情形提供相应的内容。当然，在这之前，惠普已经拥有客户情况的介绍，知道他们的兴趣所在。其次，如果惠普想进入新的行业，该公司就会创造新的时事通讯满足这个行业的需求。市场服务部通常与销售人员直接接触，询问他们是否愿意受到惠普的信息，如果是，就给他们传送过去。第三，对于带来最高价值的客户，惠普还提供一种按照客户账户需求的个性化内容。

2004年美国10大最佳加工商

《IW》 2004年9月排行

《行业周刊》杂志按照质量、客户和供应商关系、雇员忠诚度、新技术应用程度、生产力、成本减让、加工灵活度、存货管理、环境和安全表现、新产品开发、总体市场表现等指标，从400多个候选企业中评选出了美国10大最佳加工商。

从第一到第十位的分别是：金属及硬木棺材制造商Batesville Casket、波音公司、瓷砖地板生产公司Collins & Aikman、汽车零配件生产公司Dana、整形运动医学公司Dj Orthopedics、医疗用品公司Guidant Puerto Rico、电气公司Maytag、军火公司Northrop Grumman、自动化控制供应商罗克韦尔、汽车安全系统供应商天合汽车集团。比如就整形运动医学公司Dj Orthopedics来说，2003年销售增长率为8.4%，毛利增长了29%，股价一年之内上涨了600%。

当问及获胜者是如何取得这样突出的成就时，有些公司回答是：利用了自己开发的独特技术和信息系统，或者非常重视公司的客户。但就大多数公司而言，拥有高技能的员工并组织这些员工在一起高效工作，是决定性因素之一。

不久前，军火生产公司Northrop Grumman从分布在美国5个州的分公司选拔了来自不同岗位、不同职务的一定数量的员工，进行了为期8个月的包括教课、工厂实习和团队项目在内的领导人技能培训。该项目不仅仅在于培养出更多的优秀经理人，而且为员工提供一个机会，让他们更好地理解这个公司和这个公司发展的方向。

麦克勒 美容企业的女性改革者

《BOSS》 2004年9月封面

全球每年美容业的销售额达到2850亿美元，其中化妆品大约占到其中的428亿美元。在这个男性管理者还占统治性地位的行业，女性管理者越来越显示天才的管理能力。在澳大利亚，前四大化妆品和香水公司都由女性高层所把持。美容整形产品生产公司伊丽莎白·阿尔丁的管理总监简·麦克勒，就是其中有代表性的一位。

麦克勒有着雄厚的市场销售和IT背景，曾在美国、瑞士、英国、中东工作过，2000年被澳大利亚《专业营销杂志》评选为10大营销女性之一。她认为，自己的能力在于有很多跨行业的经验，这些经验能够告诉她很多有关公司管理和法律方面的知识。

但在麦克勒来到阿尔丁公司之前，该公司已从澳大利亚美容品市场第三位的水平滑落到第5位，并且在过去30年内4次易主。麦克勒认为，在一个不景气的时代推动改革是自己面临的挑战。

她上任后，首先访问了遍布各大城市的销售代表。这些销售代表已经有很多年没有见到来自阿尔丁公司的高管了。其次，她提议成立包括阿尔丁用户和非用户在内的焦点关注团体。另外，在管理下属时，麦克勒的要求是，除了要经常访问出售公司产品的美容顾问外，还要在这场竞争激烈的美容市场中表现勇敢。