让家族企业在市场经济中健康成长

张之君

家族企业是我国非公有制经济的一支重要生力军。通过多年的不懈努力，家族企业在不断的发展壮大，相当一部分家族企业已经完成原始资本的积累，形成了一定规模。他们从零星的、分散的家庭小作坊发展到跨行业、跨地区甚至跨国的集团企业，从传统的手工业发展到信息、电子、生物技术等高新技术生产，更有不少家族企业通过产业结构调整，从产品经营发展到产权经营进入资本运营。家族企业通过兼并购等资本运作得心应手，“蛇吞象”已不是神话，家族企业在资本市场已经显示出巨大的生命力，在沿海和发达地区家族企业对经济社会的贡献已占据相当大的比例，产生了一些令人仰慕的亿万富豪。

21世纪，全球进入知识经济时代，快速的产业变化和激烈的市场竞争，把家族企业推到风口浪尖上，优胜劣汰，不进则退。如何把握机遇和挑战把企业做强做大，如何从制度上保证家族企业生存和发展，加强企业的危机防范及管理已成为家族企业重要课题，这已引起社会及经济界的广泛关注。进一步研究家族企业成长的历史，探索家族企业如何在新的环境下迎接挑战，研究阻碍家族企业发展中深层次问题，使家族企业在新经济条件下健康成长，已是我们面临的—个紧迫课题。

诞生于20世纪七、八十年代的中国家族企业，主要是以血缘、亲缘、情缘为纽带，以父子兄弟之间领军人物为核心，以人格化管理为特征，以家族利益为目的的企业形式。家族企业因具这种结构特征，所以在创业初期家族成员目标一致、齐心协力。正如俗话讲的“打虎不离亲兄弟，上阵还靠父子兵”，加之我国改革初期政策与法制尚不健全，有很多机会使家族企业在创业期间取得成功，但随着企业发展规模逐渐做大，家族企业创业期间产权模糊、家企不分、唯亲用人机制的弊端逐步显露出来，再加上家族内部经济利益和权利分配出现问题，常常会对亲缘和情缘关系造成挑战。家族体系一般建立在亲缘情缘关系上，表面上看来风平浪静，谁都不愿首先触及权利这个敏感的问题，其实内在的斗争有时甚至是惊心动魄的，一旦这层面纱被撕破，就会出现父子反目、夫妻为仇的局面，导致企业发展陷人困境。所以人们经常讲的创业难、守业更难，想快速发展难上加难，这就是成长中家族企业的鲜明写照。

现代企业制度的核心是产权明晰、建立完善的法人治理结构和两权分离。家族企业发展到一定规模后，应建立一整套适合企业发展的家族企业制度来规范和约束企业行为。产权制度不只是要求一般意义上的产权明晰而且必须有责任人和产权在法律上的完善，在股权结构上尽量避免一股独有。家族企业家一定要有博大胸怀，引进战略投资，从而实现科学决策和管理科学。合理的股权结构才能保证企业的健康成长，股权结构的设计要根据自己企业的特点、发展态势、内外部环境的影响以及所从事的特定产业来选择股权结构。创业初期一股独大很有优势，但随着企业发展进入多元化经营或资本运营，引进战略投资者和经营者持股，都是必要的选择，这样有利于科学决策和管理，减少内牦，降低经营和管理成本，把企业推向良性发展的轨道。

完善公司的治理结构对于家族企业的持续发展具有重要意义。家族企业集团治理问题在企业发展中显得格外重要、突出，从而难度也就更大。不少企业董事会、监事会、股东大会形同虚设，一股独大的家族企业甚至几年都不开董事会或从未召开过股东大会。完善公司的治理结构关键在于引进科学的决策程序，包括引进战略投资者和独立董事，其目的就是为了规范企业的决策程序和建立完善的企业机制。企业机制是法人治理结构中很重要的组成部分，要不断地探索和完善，使企业的激励和约束机制更适应企业的发展。良好的企业机制就能调动员工积极性和创造潜能，能使优秀人才脱颖而出，使得企业对外有竞争力，对内有凝聚力。

有人说，我国经济目前处于“三国演义”阶段，国营经济、民营经济(绝大多数是家族企业)、跨国公司形成三足鼎立局面。但民营企业毕竟在资本、技术、人才等方面的竞争上处于弱势，同时又面临行业准人障碍和行业垄断，势必造成家族企业在达到一定规模后往往越做越困难。加之人才机制的障碍，世俗观念的影响，当然更重要的是家族企业的自身缺陷，致使很多已经达到一定规模的企业无法随着时间的推移而持续发展，反而离市场越来越远，管理越来越难，乃至最终关门大吉。

要形成家族企业的可持续发展，加强企业的风险管理是必不可少的环节。家族企业在运行过程中，必然会遭遇诸多风险，我认为从企业内部来讲最主要包括企业家的认知风险、组织风险、人力资源风险和成本风险等几个方面。企业家是企业的灵魂，对于家族企业而言，这种“灵魂”的作用更甚，家族企业家所具有的财富观和价值观、所具有的视野和胸怀决定着这个企业的战略高度和发展远景。一个不能持续超越自我的企业家将不可能为社会创造出一个永续成长的企业。家族企业家理性、智慧和气度的缺失将为家族企业发展带来巨大的风险，尤其是对于那些治理结构不健全的家族企业来说，这种风险可以说是决定性和灾难性的。建立科学的产权制度和完善治理结构，以及企业家个人不断进行自我修炼和自我成长是控制这种风险的有效途径。随着企业的逐渐做大，组织系统的风险也会接踵而来，“金字塔”的组织结构随着人员和部门的不断增加，日益臃肿，管理层次重重叠叠，“大企业病”使家族企业逐渐丧失运作效率和必要的灵活性，对市场和外部环境的反应能力逐渐钝化，企业最终在组织迟滞和笨重的身躯中走向萎缩。而应对之策是，企业要根据战略不断调整自己的组织系统，使其保持合理的扁平化。人力资源的重要性常常被企业家们挂在嘴边，但在经营实践中，又往往被企业家们遗忘，这样就构成了企业的人力资源风险，当一个企业既无力留住人才又不能从外部吸引来人才时，这个企业距离消亡也就时日无多了。家族企业要留住和吸引人才，必须使企业具有良好的发展前景、健全的人才机制和基于人性的、员工认同的企业文化。同时，企业也需要防范人力资源的道德风险，完善的招聘系统、有效的绩效考核、科学的岗位制度设计和注重价值观的企业文化有助于化解风险。企业的利润是建立在成本适度的基础之上的，一个对自己的成本不能很好控制和管理的企业发展将难以为继。成本失控为企业带来的是存亡之险，企业要实现对运营成本的有效管理，需要在企业运作的显性成本和隐性成本两个方面都给予足够的重视。不清晰的战略方向、较高的员工流失率、组织效率低下等都造成企业的隐性成本激增。因而，现代企业的成本管理是对企业价值链的管理，是由价值链上各节点间的协同效应来保持企业运营的最佳成本水平的。家族企业只有做好了风险管理，才可能谋求长远发展。

近些年来民营企业中的著名败局特别令人深省，德隆怎么了，三株何在?这都是拥有几十亿甚至上百亿资产的大型企业，一夜之间销声匿迹了，是制度问题、资金问题还是企业家的心态问题，似乎是兼而有之。如果是企业制度问题，家族企业制度虽然不能与现代企业制度相提并论，但也是最适宜和最灵活的一种企业制度，关键在于企业家的运筹；是资金问题?也不尽然。有不少家族企业动辄投资多少亿，经营额达几十亿甚至是几百亿，一夜之间轰然到下，而不少缺乏资金但却经营有方的的企业又像雨后春笋般蓬勃兴起。企业的成败不能单从某个层面来理论，成与败有时只是一步之遥，我国家族企业的命运有时是系在企业家身上，老板的心态决定企业的成败，我常说，心态决定命运，观念支配行为，很多已经成功的老板表面上表现得非常谦和、低调，但骨子里存在着永不磨灭的争强好胜，成功后的浮躁心理和赌徒心理，这两种心理使得企业家盲目和缺乏理智，致使企业犹如流星，一闪而过。

企业家—定要在心智和心态上抵达灵魂深处的平衡，心智是能力，心态是对社会环境的态度。一个人心态和心智的内在斗争有时是惊心动魄的，企业家对事业、对财富、对人生等的价值取向必然有不正确与不完善之处，一定要努力克服人性的弱点，树立正确的人生观。取得成就，就目空一切，认为天下没有办不成的事，争强好胜，赌性十足，盲目乐观，丧失理智，凡此种种都是企业家之大忌。企业家必须具备较高的思想境界，博大的胸襟，高度的责任心，对个人、对家庭、对员工、对社会甚至是对人类做出贡献才是企业家—生不悔的追求。以人为本、以德兴业才是企业的立业之本。千万记住，新世纪是资源共享、利益共享、合作发展的时代，企业家必须具良好的心理素质，有诚心地帮助别人成功，自己才能获得巨大的成功。经济社会，人们总是会受机遇的诱惑，企业家应保持平和的心态，我常把诸葛亮的“宁静致远、淡泊明志”作为座右铭来要求自己，在实践中宁可错过一百个机会，也不会盲目错投一个项目，机会的前面都有陷阱，一不小心就会跌入万丈深渊。

经济发展是有规律的，企业发展成功是由很多因素促成的，绝对不是靠一招两招和投机取巧就把企业做强大，企业的成功需要企业家的睿智、理性和合作精神，不断探索才能一步步的走向成功。企业家在初步成功后就应静下心来，理智思考和分析企业可持续发展的条件，盲目进行发展，自然会给企业失败埋下伏笔。业精于勤，事成于谋，勤奋和谋断是企业家成功的基础，千万不能把偶然当作必然，把机会说成逻辑。当然，企业在探索过程中，只要抓住机遇，不断更新观念，与时俱进，偶然的机会也会把企业推向必然的成功。总之企业家要具备科学的发展观，用哲学思想指导企业发展。

“人性本无殆，心静似镜台，征服骄躁怨，致远拂未来。”我常以本人的这首拙诗来警醒自己，克服“骄、躁、怨”的不良情绪，保持冷静与平和的心态，以勤奋和远见来赢得未来，我也愿以这首小诗来与企业界的朋友们共勉。