在变数中求变

唐　勇　王　莉

变数让西仪人困惑，变数也让西仪人振奋。

变数使他们懂得：解变的方程就是以变求变。

云南西仪工业有限公司也叫昆明200号。在云南，不知道西仪公司的人不少，但不知道昆明200号的人不多。缘何?就是除了它是洋务运动的产物外，从上个世纪90年代中期开始，200号就与厂老、偏僻、人多、特困联系在一起，一度不能自拔。

世间惟一不变的就是一切都在变。近几年，公司奇迹般崛起，综合经济效益名列中国兵装集团前茅，主要民品——连杆已经成为微型汽车行业龙头老大。公司荣获2003年云南名牌产品称号30强企业、昆明市优秀企业，总经理、党委书记吴明初荣获第十届云南省优秀企业家称号。

是什么原因使他们在短短几年间峰回路转、柳暗花明呢?带着激动与不解交织的心情，我们走访了西仪公司。

查看到这一组数据，我们或许有所释然。

1995年，西南仪器厂遭遇“滑铁卢”重创：民品市场枯竭，军品需求断档。企业四面楚歌，职工连续3个月发不出工资。

2001年，吴明初走马上任厂长、党委书记，带领全厂职工迎难而上、励精图治。

2002年，企业实现销售收入1.178亿、利润206万，一举摘掉了长达8年的亏损帽子。

2003年，企业实现销售收入1.65亿元、利润1500万，企业开始了由求生存向求发展的方向转变。

2004年，公司将完成销售收入2亿元、利润在2500万元左右，企业发展势头锐不可挡。

仅仅8年时间，西仪人含辛茹苦迎来了春天。对此，总经理吴明初感慨万千，他深情地说，矢志不移搞产品，大刀阔斧搞改革，西仪人克敌制胜的法宝就是“奉献”!

联动“三大板块”

“捡到篮子里的都是菜”，这是当时西仪公司“饥不择食”的生动写照。企业在低谷时，什么可能来钱就干什么，三轮摩托车、自行车、打字机………等等。那投资数千万建起的自行车生产线，虽然最多时年产竟达到了26万辆，但最终因工艺水平落后而被淘汰。1995年军品订货锐减，旧的支柱产品价值链断裂，新的又没有形成。到当年的6月、7月、8月，企业无力开出工资，至此完全陷入了从未有过的困境。

天踏下来有地顶着，西仪人并没有完全丧失追求信心。新品研发一直在企业最困难的时候也没有停止过。他们集中了所有家当，耗资3000多万元投入到两个军用新产品的开发和技术改造中。

功夫不负有心人。历经十年磨一剑的研发，这两个军品终于大器晚成，成为了西仪连续5年经济增长的最亮点。

当中国汽车工业迎来了第一轮爆发性增长时，西仪人卧薪尝胆，投入巨资建设起了汽车发动机连杆生产线。在1995年时，年产连杆仅20万支，到2000年时就快速增至150万支，2004年预计可达280万支，10年增长了10多倍。而今，西仪连杆在国内已经占领微车连杆市场的70％江山，成为国内知名汽车集团长安、东安、柳微、奇瑞等的紧密配套企业。而今，美国水星、天津大发、东风汽车也开始向西仪频递秋波，显示出了合作之意。

近年来，西仪公司还先后和云南内燃机厂、缅甸、阿尔及利亚、孟加拉、巴基斯坦等国开展贸易往来，且贸易额与日俱增，西仪风采尽展无限。

2002年，公司又成立了军品研究所，开始致力于新一代集群武器和系列化产品研发。2003年，公司又投资3700多万元，对军品、连杆、外协外贸生产线实施技术改造和设备补充，全面提升了数控设备能力和生产能力。

站在全新的起跑线上，西仪开始了新一轮的冲锋。

改革义无反顾

坚持改革的精神办企业，不断追求制度和管理的创新是西仪历经磨难而获得的最重要的经验。

吴明初上任之初，便提出国企只有改革才有希望，只有改革才有出路的思想。作为国有老企业，计划经济遗留下来的弊端给企业背上了沉重负担，怎样打破这些思想瓶颈呢?从1996年开始，西仪公司先后开展了5次思想解放大讨论。

第一次是1996年，西仪人反思自己是如何跌入低谷的。历时一年半的大讨论让西仪人明白了要创造幸福只有靠自己的道理，为后来的很多改革及措施的出台奠定了思想基础。第二次是1998年，企业围绕产品生产上规模开展了大讨论。当时的连杆设计生产能力仅有63万支，但市场已渐露曙光；军品科研已进入到关键阶段，敢不敢抓住这千载难逢的机遇乘势而上?有无决心让连杆产量每月登上10万支台阶，全年突破120万支?让军品成为企业吃饭的当家产品究竟有什么样的困难?这次大讨论，公司上下统一了思想认识。第三次是1999年，围绕减员增效进行了一年的大讨论。当时的西仪共有职工6000多人，人浮于事现象十分严重，加上企业办社会，包袱尤为沉重，怎样把6000多人减少到4000人是当时领导处心积虑的问题。这次大讨论，为最终完成减员增效、主辅分离目标奠定了思想基础，为企业能“以经济规模来确定用人规模”，为企业产品和管理结构的调整扫清了障碍。第四次是2001年，企业生存危机大讨论。面对2000年经过多年坚苦卓绝的奋战，西仪公司甩掉了历时8年的亏损帽子，终于能长舒一口气了，就在这时，部分干部职工居功自傲，小富即安的思想时有显现，一时间，“我们很不容易了”、“企业不错了”等思想开始抬头。西仪到底处于一个什么样的位置?企业的生存危机解决没有?西仪的危机在哪里?这次大讨论，使西仪人明确了公司虽然爬上了一个大坡，但生存危机依然没有解决，不进则退，小进也是退。第五次大讨论则是今年开展的质量大讨论，针对部分职工责任心不强造成连杆产品出现毛刺，表处不认真导致产品生锈；进货渠道管理不到位导致原材料质量下降等问题，公司迅速组织开展了大讨论。通过讨论，大家认识到了一个简单而质朴的真理：没有质量，就没有前途；没有质量，企业就可能丧师失地，一溃千里。结合在大讨论中反映出来的一系列问题、矛盾，公司及时调整了机构设置和业务划分，把销售公司合并到连杆公司，实现了业务整合。

改革就是要敢动真格。西仪脱胎换骨式的改革主要集中在三项制度的改革上，即：推行工效挂钩、后勤费用包干，工人实行计件工资；二级单位(分厂、公司、车间)自行承担经营盈亏，变公司年终决算无论盈亏统统买单为二级单位自行弥补亏损；坚持谁投资谁受益的原则，二级单位固定资产投资自行还贷。通过这些制度的改革，公司实现了四个转变：变要我控制成本为我要控制成本；要公司发工资为我要挣工资；要我干为我要干；不重视投资收益为重视投资收益。

管理是企业永恒的主题，管理出质量，管理增效益。在企业管理上，西仪大力加强了财务管理，全面推行财务预算及考核，通过全面预算，有目的、有计划、有组织地把公司经营目标层层分解落实。每月按时召开工资考评会和资金平衡会，对二级单位的经济运营质量进行考核分析，对公司资金收支情况进行平衡；定期举办经济活动分析会，不断提高经济运行质量；实施和完善会计委派制度，实现了会计主体责权利的统一，并充分发挥厂内银行对各二级生产单位资金运行的监控作用。在质量管理上，公司始终坚持“军品创精品，民品创名牌”的指导思想，不断加强和完善质量管理，连续通过GJB9000质量体系换版认证和QS9000质量体系的认证；在人力资源管理上，不断深化劳动人事制度改革，优化人力资源结构，制定实施了《云南西仪公司内部收入分配办法》并得到全面落实；开展员工岗位业务培训、职业技能培训等多种形式的培训，目前，公司可持续发展的人力资源体系建设初见成效。在生产和安全管理上，按照标准化管理要求实施，依照《安全生产法》，建立健全公司各项安全生产管理制度，明确各类人员的安全生产职责，为公司营造了一个良好的安全生产环境和氛围。企业获得了集团公司“生产现场管理铜牌单位”。

有两个生动的事例可以说明西仪强化管理给企业带来的深刻变化：一是F系列连杆原来售价为54元/支，因主机厂要求降价，现已跌至30多元/支，但是西仪仍然做了下来，是怎么做下来的呢?靠的就是公司推行预算管理，公司演变为利润中心，二级单位自觉成为成本控制中心，公司和二级单位都有成本否决、不断挖潜的积极性。二是公司原来使用一台20吨锅炉，每小时消耗人民币600多元；现改为4吨锅炉，费用下降2/3；如：连杆分厂原煮油防锈用蒸汽费4万多元/月，现在改为电加热，每月费用只有2000元。这样的例子举不胜举，成本否决深入到班组、个人。

追求 锲而不舍

机遇稍纵即逝，每个企业都会遇到这样那样的机遇，能否抓得住才是关键。西仪今天的成功，就在于敢抓、善抓、紧紧抓住各种企业发展起着重大影响的机遇。

汽车产业急遽发展的机遇，联合各种资源，优势互补，与巨人同行，走相关性产业的扩张，做大做强与西仪有较高相关性的连杆产业是该公司这几年产业扩张最成功的举措。典型的就是三个合资企业的建立和业绩表现：一是与台湾合资的云南台正机械制造有限公司，生产各类机床。这个建在西仪厂区的合资企业，成立时间不长、面积不大、员工不多，产品畅销各地，今年竟做到2个亿的规模!二是云南西仪安化连杆有限公司，这个项目是西仪为了提高连杆的市场占有率，突破仅仅给微型车和经济型汽车配套的现状，与安宁市明星企业——云南安化有限责任公司合资组建的连杆生产企业，采用新的技术生产功率较大的柴油发动机连杆4100QB、5100QB，目前已经与云南省著名企业——云内动力配套，市场反映良好。三是哈尔滨诺雷西仪机械制造有限公司，东北市场历来是西仪的重要市场，建立这个合资企业的目的是为了更大范围占领东北市场的哈尔滨东安、长春一汽、沈阳金杯，进而扩展到华北市场。另外就是与长安金陵汽车零部件公司的合资，这个项目主要是为了跟上长安福特的高速发展而主动出击的，预计这个合资项目前景广阔。

进一步完善法人治理结构，建立真正的现代企业制度，既是西仪发展的必然要求，也是西仪面临的前所未有的历史性机遇。企业公司化、公司股份化是现代企业发展的必然趋势。西仪在2002年由原来的工厂制改制为公司制，属于国有独资公司，只能说初步建立起了公司制的雏形。为实现投资主体多元化，做到资源互补、决策科学、融资渠道畅通，促使企业经营机制的转变，公司还必须朝股份制方向改革。为此，他们已初步完成了企业办社会的剥离工作，即在2002年完成公安处剥离的基础上，今年7月又将企业承办的中学、小学移交地方政府，职工医院的剥离已进入实质商谈阶段，预计今年可以办理，这已为股份制改造奠定了基础。2004年10月，该公司紧紧抓这些机遇，发起成立了有5家投资主体进入的新型“云南西仪工业股份有限公司”，5方协议已经签定。2005年新的股份有限公司将进入券商辅导期，争取2006年上市。那时，一个真正的现代化企业将出现在红土高原。

充分得到各级领导和地方政府的支持，才能营造企业良好的外部经营环境。多年来，集团公司、西南地区部、云南省、昆明市等各级领导都对西仪公司高度重视，历任领导都曾到过公司视察指导工作，给予了企业相当的支持，西仪公司前些年步入低谷时一直励精图治、自强不息的精神也给各级领导留下了深刻的影响。

国有企业参加养老保险社会统筹，是减轻历史造成过重负担，改变长期以来企业承担退休人员养老无限责任的最好办法。按昆明市有关部门的规定，西仪公司还不能加入医疗保险社会统筹，但是公司领导经过研究认为，企业要在以后的工作中争取主动，必须狠抓这一难得的机遇，促使西仪期盼以久的医疗问题能在这次解决。政策是争取而来的。西仪充分利用自己掌握的各种社会资源，找到昆明市主管领导，晓之以理，动之以情，积极争取政府支持，最后硬是攻克了这个看似无法翻越的鸿沟。如今，企业每年按比例时限上缴职工养老保险756万元、失业保险64万元、住房公积金228万元、医疗保险324万元，一举解决了困扰西仪多年的“三多人员”(离退休人员多、下岗职工多、困难职工多)给企业带来的沉重压力。

最精彩的一笔莫过于用2879万元一次性买断2.17亿元的巨额债务。2002年，西仪抓住国家关于军工企业改革脱困一系列政策相继实施的良好机遇，积极争取国家支持，在企业被列入债转股单位的基础上，主动与华融资产管理公司谈判，最终争取到打折回购政策，使公司的资产负债率由2002年初的101.39%下降为46.59％。2003年又分两次支付剩余债务1800万元，实现贴现优惠100万元，资产负债率由2003年的44.5%进一步下降为34.6％，大大减轻了企业债务负担，增强了企业活力，提高了企业的信誉度。西仪在打折回购这一政策的利用上所取得的成就被国家有关部门认为是全国典范。

身正 不令其行

领导是企业前进的发动机。在西仪采访，随处都可以感受到企业领导层的强烈进取和无私奉献精神，可以感受到这个企业有一群远大抱负的领导集体，可以体会到该团队及他们的精神和意识给广大职工带来的巨大鼓舞。

总经理、党委书记吴明初是一位随和、厚道而善于把握全局的人，言必行、行必果是他一以贯之的工作作风。2001年上任伊始，便对当时工厂的现状和未来作了认真的分析和重新定位，主持制定了“十五”发展规划，把公司建设成军民结合、有较强竞争力、充满生机和活力的企业集团。这些构成了他工作的全部。以人为本、善抓关键、吃苦耐劳、一心一意要把山冲父老搞富裕，这是他全部追求的核心，也是很多西仪干部职工对企业“领头雁”发自肺腑的评价。正是有了他的智慧与果断带领，企业发展实现了历史性的突破。

年仅35岁的副总经理杨波，观念新、思路广、懂经营、敢闯敢干，在企业若干重大机遇的执行上充当操刀人，为企业赢得主动作出了贡献。他有几段代表性的谈话：国企能否扭亏关键在领导，不能怨天尤人，必须大胆转换机制；企业困难时多看进步，赢利后多看不足；应该通过制度来保证执行力的贯彻，否则是纸上谈兵；不管付出多少，只要公司效益增长就是最大收获。

副总经理张富昆(国务院特殊津贴获得者)，分管科研、技术、质量，主抓军品。他参与并负责研制的两个军品获得国防科技一等奖。谦虚、朴实、通晓专业是他显著的特点。在企业多个关键军品的研发和生产上做了大量艰巨的工作，通宵达旦对他来说是家常便饭。几年来，他以其出色的成绩获得军方高度赞赏。他主抓的军品截止今年9月就已经完成了全年的任务。他强调下一步要扩量提质，把规模做上去，发展系列化。

党委副书记陈永茂，分管人力资源和党委、纪委工作，他给我们留下的印象是思路清晰、诚实厚道、工作扎实。他推崇有为才有位的干部任用标准。他说，领导干部是一只脚的凳子，你必须努力工作、开拓进取、掌握好平衡才能坐稳。

军品分厂生产副厂长何云红是我们这次惟一采访到的女职工，是一位以身作责、敢于逗硬又颇富人情味的人，获得过2003年度昆明市文明职工。哪儿有困难，她就出现在哪儿，人称“管奶”。任何时候她都站在企业的整体利益来组织生产，对于违反分厂制度的行为决不心慈手软、姑息养奸；职工的婚丧嫁娶、红白喜事她都要关心并尽力参与，与人为善、关心人、爱护人、帮助人是她的处世哲学。2001年以来她不知放弃了多少休息时间和节假日，就是今年4月28日，她母亲病逝，在临终前嘱咐不要惊动她，致使她终于没能看到慈母的最后一眼，永远地留下了无尽的自责和遗憾!

何云红所在分厂近5年的变化就是西仪变化的一个缩影。分厂原来有职工2000多人，困难的那几年，剩下150人，累计亏损1800万元，职工人均收入仅有350元/月。2001年后，分厂抓管理、转机制、建制度、重培训、严考核，几年下来，如今包括质量赔偿等23个制度得到执行。而今，分厂产品开发速度出现从未有过的快、品种从未有过的多、人员素质和积极性从未有过的高、经济效益和职工精神面貌从未有过的好、职工收入早已今非夕比。

听企业的人讲：驻厂军代室和西仪亲如一家，军代表为西仪的巨变作出了突出贡献。我们特地采访了驻厂军事总代表樊磊。他快人快语，简洁明了，认为西仪是一个实力不凡、有潜力的企业。这些年，军代室在帮助企业搞研发、上型号、积极参与试制、与部队有关部门在定货、企业资金筹借等方面作了一些协调工作。尤其是在两个型号军品定型上，如果没有军代室的参与和协调，很可能还要拖一年半载。正是有了军代室及领导参与，有的项目仅19天就完成了。他谦虚地说，西仪自身的努力是关键，他们拥有工作扎实、专业水准和经验丰富的领导和职工，没有不胜的道理。

从巨额亏损到大幅赢利，西仪书写了一个又一个传奇。或许，人们不会太关注过程的艰辛，只注重现实的光辉，也许几年以后，就是身临其境的西仪人也会逐渐淡忘那渐渐远去的伤痛。而我们要说的是，企业发展永远充满变数，永远如履薄冰，将过去的伤痛转化成对未来的思考与追求，这，或许是我们永不停步的惟一正确态度。

(责任编辑：李万全)