让雪芙莲走向世界

龚屹立

雪芙莲这朵盛开的鲜花而今刚满周岁，但它的前身却是一个饱经沧桑有４３年历史的国有企业——桂林日用化工厂。它的成长经历了太多的惊涛骇浪，艰难险阻，几近折戟沉沙。但因为有了一个好的掌舵人，它不仅渡过了难关，还一天天发展壮大了起来。从全国日化行业排名第１１１位，上升到第５位。从单一的漓江肥皂到创建了广西名牌的雪芙莲系列香皂、象山牌硬脂酸、雪芙莲液体洗涤剂系列等３０个品种。从厂房破旧、设备老化、技术力量薄弱的老厂，到投资３６００多万元建成具有国内一流设备、国际先进水平的生产线；现代化的厂房、高档的住宿楼，鸟语花香的生产、生活区，无不显示出雪芙莲的勃勃生机和朝阳般的活力。

一、几十年计划经济的束缚，桂林日用化工厂在漫长的４３年岁月里，产品单一、设备老化、技术落后成了她的真实写照；按计划生产，按政策补贴，“皇帝女不愁嫁”是全厂职工普遍心态。市场经济的浪涛打来，它几近折戟沉沙了。这时，一位从工人做起的老三届知青，现雪芙莲日化有限公司董事长兼总经理余桂平，临危受命，勇敢地站了出来，托起了一轮新的太阳。

雪芙莲日化有限公司的前身——原桂林日用化工厂，创建于１９５９年，是国家轻工部定点生产肥皂的小型企业，在全行业排第１１１位。到１９８９年，这样一个３５人的作坊式的小厂走过了３０个春秋。想当年人拉肩扛，手工打印，不仅产量低，而且档次不高，产品长期单一，只有漓江肥皂一个品种，年产值长期在几百万元徘徊。几十年来由于实行计划经济企业发展缓慢，人们的观念落后，因循守旧，不思进取，安于现状，夜郎自大。长期以来又一直靠财政补贴才能维持。改革开放后，受市场经济的冲击，原有的每年１２０万元的财政补贴取消，马上出现了巨大的危机。１９８９年底，这个２００来人的小厂，由于市场疲软，补贴取消，管理不善，造成综合性亏损和潜亏共计２７０多万元，被桂林市列入特困企业名册，人人成了负债万元户。这时人心浮动、焦虑、彷徨和担心，犹如一团巨大的乌云，笼罩在人们的头上，郁结在人们的心中。人们相互在问：怎么办？这时一位从工人做起的老三届知青，一位踏实、机敏、干炼，能力超群、年富力强的女性，现雪芙莲日化有限公司董事长兼总经理余桂平，临危受命，勇敢地挑起了这副重担。她用全部的心血去拼搏，去开拓，去管理。经过一年的励精图治，实现扭亏为盈，当年捧回桂林市人民政府铜杯奖，企业上升到桂林市人均利税第九位。以后十几年，她率领全厂不断开拓进取，虽然遇到不少艰难险阻，但生产经营仍然连年创历史最好水平，使日化厂这个有着４０多年历史的老厂在改革大潮中焕发青春。截止２００２年，１３年累计工业总产值达４６８６０万元，利税１９５５万元，国有资产增值达７４２７万元。比上任时增加１６倍，人均收入达１．５万元／年，增长１５倍，取得了翻天覆地的变化，桂林日用化工厂从一个小型国有企业上升到中型企业，从全行业排名第１１１位上升到第５位。在她的领导下，企业多次被评为“消费者信得过企业”、“重合同守信用企业”、“八五期间企业管理先进企业”、“国家二级计量节能企业”；雪芙莲系列产品被国家技术监督检测中心推荐为“中国名牌洗涤用品”，被评为“广西名牌产品”，产品销售国内，远销欧亚。余桂平个人也多次获省、市级和全国性的荣誉和奖励。主要有：１９９１、１９９２、１９９８、１９９９年桂林市“三八”红旗手和巾帼建功标兵；１９９２年自治区“三八”红旗手；１９９８年自治区“三八”红旗手和“八桂女杰”、自治区优秀厂长；１９９５年获自治区劳动模范；１９９６年全国优秀女企业家；２０００年自治区优秀厂长、全国“三八”红旗手、巾帼建功先进个人；２００１年全国“三八”红旗手、自治区优秀厂长、巾帼建功标兵；２００２年获全国“五一”劳动奖章、“全国杰出创业女性”、“广西十大女杰”等殊荣。

二、成就的光环金光闪闪，但在它的背后却是大量心血的付出，是智慧和能力的展现，是拼搏和开拓的必然。市场经济的竞争异常激烈，甚至残酷无情。为了使企业得到快速发展，无论是过去还是现在，抓人才、抓管理、抓技术进步，做精品，创品牌永远是她的三字经。

牵牛要牵牛鼻子。余桂平主要抓了三件事：一是抓人才，以人为本；二是抓管理，建立现代企业制度，逐渐地实现现代化管理；三是抓技术进步、做精品、创品牌。

一是抓人才。一流的人才办出一流的业绩，二流的人才办出二流的业绩……花拳绣腿的“人才”，往往断送大好河山。余桂平深知人才的重要，所以她抓的第一件事就是抓人才，就是培养和选拔大批适合本企业发展的能人。

企业的竞争，说到底是人才的竞争。要办成任何事，离开了人都不成，所以余桂平对厂内人事安排作了必要的调整，选拔了一批德才兼备的人充实到各职能部门，让他们去干、去摔打，同时也不断招收大专以上学历的新生力量。现在，大专以上毕业生已占全厂员工的３２％。高水平、经验丰富的科研、管理人员正大量涌现。

人才要引进，更重在培养。由于本企业的人更了解本企业的情况，也更热爱本企业，稳定性相对较好，于是她提出：凡是有条件和培养前途、自己又愿意的，都可以公费读研究生，条件成熟时，还可送到国外深造。目前已有数人在攻读研究生。同时也大力加强其他员工的技术培训。２００１年就在全员培训的基础上进行了一次全厂员工的技术考核，并正在不断完善和深化这项工作。

抓人才、以人为本，最根本的是要抓职工思想观念的转变。有一句名言说：“灿烂的思想政治之花，必将结成丰硕的经济之果”。特别是在中国由计划经济向市场经济过渡之际，外部的环境已经改变，人们的思想必须跟上形势。所以余桂平提出：要有一个意识和三个思想。即风险意识：思想不能老是停留在“共产党总要给饭吃”的水平上，要高唱国际歌“全靠自己救自己”。否则必然违背市场经济优胜劣汰的法则，搞不好工作，甚至被淘汰。三个思想：即敬业思想、艰苦奋斗思想和主人翁思想。所谓敬业思想就是要认真工作，对工作尽职尽责，不能玩忽职守，更不能失职。所谓艰苦奋斗思想，就是能吃苦耐劳，有干劲，反对大少爷作风。所谓主人翁思想，就是要把自己当成工厂的主人，凡事主动去做，以厂为家，厂兴我荣，厂衰我耻。这几点厂领导不但经常讲，而且与经济效益挂钩，使大家逐步认识到，“今天不努力工作，明天就要努力找工作”已不仅仅是一句口号，观念在生活中逐年改变，人的适应能力正在增强。企业的活力也逐步提高。

二是抓管理，建立现代企业制度，逐渐实现企业现代管理。重点抓企业的人本管理、目标管理、现场管理、物资管理、营销管理、质量管理。抓管理也必须常抓常新，与时俱进。她常说：“三分技术，七分管理”。管理出效益。“企业的关键在管理”，这不能不说是至理名言。当前最重要的就是改革管理体制。旧的体制已不能适应市场经济的需要，所以需要改革，这是一件大事。于是重新制定了一系列新的规章制度和部门职能，引进竞争机制，扩大销售部，完善承包方案；新增新产品开发部，调整产品结构；充实质量管理部，加强产品质量的监管力度；调整车间主任，开展单位成本考核。并在全厂范围内开展增收节支活动。通过这一系列的工作，企业的面貌一新，在原材料价格不断上涨、资金短缺的情况下，也能克服困难，顺利发展，产值连年创历史最好水平。在后来洋旋风的冲击下，管理又有了新的内容。

１．首先还是抓质量。过硬的产品质量永远是企业生存的基础。过去推行的是ＴＱＣ全面质量管理，但这还远不够，今后要使产品在国内外市场上立足必须通过ＩＳＯ９０００质量认证。于是决定进行ＩＳＯ９０００质量认证，树立全员质量意识。为了更好地提高和保证产品质量，公司进行了ＩＳＯ９０００的全员培训和准备，在深化改革，借鉴学习的基础上经过多年的改进，于２００２年通过了ＩＳＯ９０００的质量认证。这样，产品质量就有了一个科学的管理、监督、检查、改进的保证。

２．管理工作的深入进行，必须不断地从体制上开刀。在工厂改制的过程中，为了更好地激发国企改制的活力，公司随即进行了更为大胆的改革，就是再次精简机构，实行聘用制和年薪制。全公司员工实行更严格的竞争上岗，完全彻底地实行能者上，不能者下。如果说过去的竞争还有或多或少的顾虑，这次却是铁面无私的。有好多过去做得并不坏的，这次却让更能干的比下去了。车间也有待岗的，有些还出现了使厂长意外的情况。总之，要在干中考察，要在竞争中出人才。中层干部的减少也是空前的。２００３年初总共减少中层干部１０名，有的直接下到一线，有的降为业务主管。车间有１２名员工待岗，但保留生活费，表现好时再上去，不行又下来，做到末位淘汰，使人人有危机感，不能不努力工作。通过一年的实践，尽管市场竞争异常激烈，今年仍取得了历史最好的成绩，截止６月底，工业总产值、销售收入和实现利税分别比去年同期增长４１％、２７％、１１％。四、五、六连续三个月产销月超千万元。

现代企业制度的建立是企业健康发展的关键和保证。过去的中国企业，如同中国的政体，总是跳不出“人治”的巢。但人总是有局限性的，即使圣贤，焉能无过？如果一个企业能有好的制度作保证就可以更好地发展。记得联想的总裁在把华人企业和国外大企业对比时说过的一句话很有意思，他说：在华人企业中只知道有企业家，如李嘉诚，但人们并不知道他的企业是什么？而在国外人们只知道有诺基亚、摩托罗拉，而不知道它们的总裁是谁。这就是中外文化的差异，也是品牌和企业制度的优势。而现代企业制度就是朝这方面迈出的重要一步。为此，公司首先从以分配制度为中心的劳动、人事等制度改革做起。打破长期存在于国有企业中的铁饭碗、大锅饭、平均主义、干部岗位铁交椅等僵化模式。以“高效精干”为原则，首先精简了企业管理机构，改原来的１５个科室为三办９科。科室管理人员从５９人减至４３人（除去一线科室，科员从２９人减至１３人），打破了干部职工的界线，统称企业员工，建立了员工的动态管理制度。根据岗位的需要和员工的实际水平，竞争上岗，使每一个员工都能认真工作，有危机感。劳动制度也是一样，实行“高效精干，满负荷运行，竞争上岗”的原则，做到工作紧张有序，定额合理，极大地调动了广大员工的积极性，劳动效率大大提高。分配制度改革牵扯到每个员工的心，涉及到每一个员工的切身利益，关系到每个员工的积极性，最终影响到整个企业的经济效益和生存发展。所以既要开拓，又要谨慎；既要大刀阔斧，又要循序渐进。首先在销售部门实行工资总收入与销售挂钩的分配方式，上不封顶，销多得多。在其他部门实行“岗位技能工资制”，根据各岗位的产量质量、消耗、文明生产、效益等岗位技能考核的情况上下浮动，使每个员工劳有所得。通过以上改革，全厂上下劳动热情空前高涨，大大提高了生产力，也为有效地战胜“洋旋风”进行了更好的自我更新。

三是抓技术改造，抓技术进步、科技开发，力创品牌，顶住了“洋旋风”的冲击，使公司健康地发展。

随着四大跨国集团的进入，中国市场刮起了一场风力强劲的“洋旋风”。不到几年时间，它们在中国的市场占有率已从０上升到６８％，大批实力雄厚的国有企业纷纷落马，人们惊呼“狼来了”。余桂平临危不惧，抓技术革新和技术改造，创立雪芙莲品牌，以立足市场和建立现代企业制度这两条主线的发展策略来从容应对，并取得了骄人的业绩。

四大跨国集团凭借其雄厚的财力、知名的品牌、精湛的技术和完善的销售方式，全面进入中国市场。面对如此强大对手，许多昔日的“大哥大”折戟沉沙，也有一些名不见经传的“小弟弟”，顶住了这阵旋风，蓬勃发展。桂林日用化工厂正是在这强烈的阵痛和血影刀光中，坚定地走改革开放之路，以抓技术革命、技术改造、创雪芙莲品牌和建立现代企业制度这两条主线，用意志、决策、团结和拼搏杀出一条血路来。

创雪芙莲品牌是一个系统工程，从采用新技术、新工艺、新设备，大搞技术改造，大力开发新产品，调整产品结构，强化全面质量管理到扩大销售、加强宣传和投入，无不需要付出极大的努力。但是也只有这样做，我们才能生存和发展。邓小平说得好，“科学技术是第一生产力”。中国的企业和跨国集团相比，有着较大的技术差距，尤其是老企业，更要迎头赶上。为此，余桂平率领全厂制定了最高的目标：“高起点，上一流”，不惜用最大的投入、最好的设备、最先进的技术来改造和装备自己。十多年来，工厂总共投入了４０００多万元进行技术改造，到２０００年止，累计完成的技改项目有：香皂车间、硬脂酸车间、精甘油车间、液洗车间、透明皂生产车间等项目。引进国际水平的英国香皂生产线、具有国内一流水平的真空干燥生产线、透明皂生产线和多条冷打香皂生产线。形成了洗衣皂６０００吨、透明皂２００００吨、香皂９０００吨、硬脂酸３０００吨、精甘油７００吨、液洗类２０００吨的生产能力。同时，狠抓了产品质量、新产品开发和产品结构调整。从过去新产品产值为０，到现在的３４％，产品品种和结构也在不断增加和变化，已由过去单一的漓江肥皂，到现在雪芙莲香皂系列产品、象山牌硬脂酸、雪芙莲液洗系列产品等３０多个产品，档次和质量也在不断提高。雪芙莲牌香皂１９９７年被国家轻工质量监督检测中心推荐为“中国名牌洗涤用品”，１９９８年被广西区政府评为“广西名牌产品”，并在１９９７年、１９９８年行业香皂质量评比中连续获质量总分第一名，连续几年列全行业香皂第五名，取得了较大的成绩。同时该产品已打入印度、阿联酋等国外市场。雪芙莲正以它迷人的魅力吸引着更多的用户。

由于抓住了以上三条，企业的面貌就发生了巨大的变化。

三、国内企业的竞争日趋激烈，入世使我们面临新的挑战，体制的制约成了企业发展的又一瓶颈。要生存就得与时俱进，国企改制势在必行。企业松绑，雪芙莲又有了一片新天地。只要坚持“以人为本，质量第一，用户至上，开拓进取”的企业方针，我们就可夺取新的更大的胜利。

尽管桂林日用化工厂从一个小型的国有企业发展成一个中型的国有企业，也进行了很多改革和拼搏，但国有企业的痼疾就是：婆婆多，产权不明晰，企业的主动权不够，应对复杂多变的市场竞争反应不够快，员工的主人翁意识与个人利益不能更好地挂钩。诸多弊端横亘在我们面前，阻碍了企业的进一步发展。入世后的市场竞争国际化的进一步加剧，新形势更为复杂，市场竞争更为激烈。应该如何面对？

此时作为企业一把手的余桂平也在进行着更深刻的思索，她凭着１０多年来在企业经营的体会，已深深看出体制的制约成了企业发展的又一瓶颈，国企改制势在必行。她清醒地认识到：企业必须松绑，雪芙莲才有更新的天地。

１９９８年工厂首先对厂下属一个车间进行股份制改造试点。经过一年的运作，于１９９９年正式成立桂宏有限责任公司。该公司成立后，员工的收益和劳动得到更好的结合。获得了更多利益的员工，劳动热情更加高涨，企业在决策、运作等方面的自主权也更大，产品的产量和质量得到了更大的提高，营销的范围也得到了更大的扩展。于是人们提出：为什么整个厂不搞成股份合作制呢？

其实改制的过程，也是观念转换的过程，而且是更深层次上的观念转换。开始时人们也有失落感。思想深处总有国企职工老大的思想。尤其是完全地脱离国企，这不能不说是对人们思想上的一个大震动。于是，余桂平组织大家进行了股份制改造的学习和大讨论。大家仔细分析了形势和工厂的现实，也看到了桂宏成功的事例，使大家进一步统一和提高了认识，知道股份制改造是一种较为灵活有效的体制，它可以更充分地发挥企业的决策和运作能力，也可以更好地与员工利益挂钩，它为企业发展提供了更为自主的平台。

在认识统一的基础上，全厂从２０００年起着手全企业改制的规范运作。由于有了本厂桂宏公司的经验，也学习和借鉴了很多别人有价值的东西，同时也得到了区市领导的大力支持和全厂员工的拥护，全企业的股份制改造工作进行得较为顺利。２００２年６月２８日桂林雪芙莲日化有限公司正式成立。

２００２年６月２８日，这是一个值得纪念的日子。全厂四处热烈而喜庆，全厂上下坚定而清醒。成立的当天，没有请任何贵宾，公司心里永远有一个最好的朋友，那就是上帝——我们广大的消费者。为了回馈社会，这一天，公司赠送了２０多万份精美产品给消费者，表达雪芙莲人对用户的真诚感谢。

一年后的今天，新的雪芙莲综合楼，正以它雄伟挺拔的身姿出现在桂阳公路上，八公里处，凯风路旁。它昂首挺胸，雍容大度，仪态万方，活力四射，像一个精力充沛的巨人，正满怀信心地瞻望未来。这不正是雪芙莲人意志和风貌的体现吗？

总之，平台已经搭好，障碍已经扫除，雪芙莲人只要团结拼搏，努力开拓，全力应对，就会战胜一个又一个困难，从胜利走向更大的胜利。