无中生有意丹奴お

意丹奴,诞生才三年多的年轻品牌。

意丹奴总部只有二十几个人。

但旗下有四十几家服装生产企业在为它定制服装。

有一百二十多家特许服装商在为它销售意丹奴品牌的服装。

意丹奴与他们共同完成了一个中国服装界的童话故事,

这就是王伟星所创建的意丹奴虚拟企业。

1984年毕业于东北师大艺术系,其后留在一所高校执教艺术理论,1989年下海经商。

1996年王伟星带着200万元,离开自己创办的公司,带着自己的概念创造理论和行业组合理论,开始创建意丹奴休闲服装品牌,被人称为“疯子王伟星”。

1999年意丹奴专卖店发展到120余家,年销售额近3亿元。

2000年初,王伟星将意丹奴出售给杉杉集团,并开创了无形资产大于有形资产的公司转让方式。

2000年,王伟星新创“意飞逊”品牌,开始实施其多品牌战略。

意丹奴是一个怎么样的企业?

●在传统行业的物流的整个形态中找不到我的位置,我不是制造商,也不是批发商,更不是零售商,传统行业中没有我的位置。我是什么?

●意丹奴是个服装品牌,但我不懂服装,我曾是个大学老师,教的是艺术史论:我也不会设计服装,我整天想的是服装之外的事情。

●相比这个行业内外来品牌、休闲装品牌如真维斯、堡狮龙、佐丹奴等大家都熟悉的国外品牌,我只用了它们1%的资金,在运作了三年以后已经达到了他们40%的销售额。

●我公司总部只有二十几个人,但他们通过网络办公室在运作着几亿元的销售额,人均销售额400万元以上,这是传统服装企业所无法想象的。

●我与服装行业的传统同行相比,资金速度是他们的4倍,物流速度是他们的2倍。简单地说,别人的资金转了一圈,我转四圈。

●我的公司高额负债,创业的时候,净资产负债率是1:10,现在是1:6。但是我没有一分钱银行贷款,现在的所有负债没有任何成本、没有任何利息,所有资金的成本都由我的加工商和销售商在承担。

仅仅发现一个需求就臆造了意丹奴品牌

意丹奴最初起步的动因,是我发现了一个新的需求点,那就是休闲产业。在1995年,休闲装品牌还是个新概念,国内没有一家企业在操作休闲产业。我觉得这应该是未来的一个热点。

随着这个热点,我就想到了一个更大胆的想法:有可能这是一个大需求,但没有人来抓它,我能不能创造一个品牌来抓它呢?这个概念把我周围的人全吓坏了。的确,当时我的同行们和新闻界的朋友都认为你没有资金,怎么可能造出品牌来。但当时我的内心有一种强烈的愿望。期待策划这样一个品牌,这成为强大的动力。我当时有一家小公司,但没有一个人同意我的想法,所有的人都被我的狂想吓跑了,包括我的弟弟。

最后,我只好把自己从公司解雇了,带着200万元,开始了非常艰难的创业。

制造商得加工利润

特许店得销售利润

我得的是品牌利润

我采取了全新的理念来运作我的企业,这就是“三角组合”的经营方式。

第一角是组合生产能力过剩的制造商。

中国的服装加工制造业在改革开放之后的近二十年间迅猛发展,但大多数的厂家没有自己的品牌。然而他们多年来为POLO、NIKE等许多国际知名品牌加工生产积累了技术和经验,却在亚洲金融风暴之后外单锐减的情况下失去了用武之地。中国已经有世界级品牌服装的制造能力,但没有世界级的品牌,这种过剩的生产能力是全世界都没有的资源。

第二角是我国被海外大军培养起来的加盟商。在八十年代,皮尔·卡丹在中国开设第一个特许专卖店时,中国的商贩们就被这种利益共沾的合作形式所吸引。以后随着国际服装品牌的大量涌入,这种经营方式更多地在中国被运作,一支加盟大军随着外国品牌专卖店的越来越多而逐渐成熟起来。我们懂得合作的意义就在于长久的利益,懂得了品牌可以产生高附加值。因此在外国的产品不适合中国市场而纷纷离去的时候,他们仍在等待着新的合作伙伴的出现。

我作为三角组合中的主角,即品牌商,很快地组合了制造商、加盟商这两大特有资源,生产由过剩的制造商来完成制造,销售用特许经营的方式与加盟商合作,这样形成利益共享、风险均担的三角组合。实际上,我只用了很少资金,组合了一个很大的市场。这是资源的重组和再利用,也是智慧式的经营,可以说是未来知识经济时代商业经营方式的一种萌芽。

品牌的四个支柱

我的工作就是塑造品牌、维护品牌,我把品牌看作一种信息、一种文化,是需要维护的,我专门来维护这个品牌。良好的品牌形象使普通的服装产生了较高的附加值。

意丹奴总部只有二三十人,他们主要作形象策划、物流系统、训练中心和信息工作,这四项工作就是品牌管理的四大支柱。

第一支柱是形象策划

市场部的主要工作是搞形象策划。在情人节的时候,我的专卖店就会营造情人节的气氛。母亲节的时候,我们会为临走的顾客送上一句:“别忘了母亲节回家看看”,我在夏季有夏季的推广。冬季有冬季的推广,圣诞有圣诞的推广,国庆有国庆的推广。卖的是什么,卖的是产品,卖的是品牌,卖的是服务。

设计有专业人士,制造有专门厂商,而形象策划推广是我第一位的工作。

第二支柱是物流系统

物流系统是公司的核心秘密,我先后三次更新公司的管理信息系统,投入了大量的资金和精力,可以说,现在我的管理信息系统在服装企业内是第一流的。我从国外一个著名服装公司请来的专家看了我的信息系统之后只说了一句“没想到”,扭头就走了。

现在我可以用电脑随时了解各专卖店销售情况,随时可以看到各专卖店销售动态的三维图象,一目了然。店内70%的销售是由30%的产品创造的,我可以很快发现畅销产品的库存变化,和滞销货的库存时间。经过分析,我就知道如何给一线供货。在信息管理的时代,竞争就表现在速度和准确度上,同样的专卖店,同样的产品,别的店15天配一次货,我北京的专卖店1天可以配2次货。下午两点钟它的销售额一出来,三点钟我的物流配送车就上路了。我在全国有七个大的配送中心,最远的专卖店也可以两天配货一次,如果有某个产品几天卖不动,管理信息系统会很快发现,这些货将会自动降低供应,或者把这些货从专卖店撤出来。

在信息管理时代,赢就赢在速度、赢在准确度,赢在简单操作上,而这一切,都有赖于因特网高速的信息网络。

第三支柱是培训中心

公司从起步阶段,就很注重行为训练。公司每位员工都必须接受大量的训练,我的加盟商也全部来参加训练,这对于提高他们的经营业绩有很大帮助。我自己制作了一个培训光碟,叫作“意丹奴的故事”专门培训新员工,激发新员工谈论团队精神,谈论家庭的美好、谈论苦和爱,这些全都是激发式的,激活团队精神,激活凝聚力。

培训要作的是树立企业文化。我们的一个业务扩展人员,下去考察一个专卖店。在他的帮助下,专卖店的各项指标终于达标,把老板乐得当场给了三条烟。我们的业务扩展员坚决不要。老板请吃饭也不吃,临走时,老板无论如何让他把烟收下,只好收下了,但车开出几百米之后,又从窗口把烟扔出来了,这个故事是我的客户告诉我的,别人很不理解,但我们的员工说:这是公司教育我要这样做,我听了很感动。其实我也没有这么说过,就是在这种不断的培训渗透中形成上下共识。

要培训怎么卖的艺术,要把最好的服务给顾客,让顾客开心。现在的物质这么多,发展的速度这么快,顾客购物时的理性考虑越来越少,怎么卖的文化远远重于怎么产的文化。这是二十一世纪的一个趋势。服务就是更艺术地让顾客高兴。我们这里不用拍马屁这个词,但顾客来买东西本身是一种感性消费,让顾客高兴实际上就是怎么卖的文化。让它花了钱后,还说好,还要说这个店的服务真让人开心,还来买,还给别人推荐。现在大家的产品都已经过了质量关,比较的就是品质服务的能力和水平。

第四支柱是找信息

如果你耳朵不灵,眼睛不灵,腿脚不灵,你就没法和别人竞争。而在网络时代,INTERNET高速公路这么通畅,它带来全球化的知识和资讯,也带来了全球化的超强竞争,如果你不去上网,你就不懂这个世界是什么,你就无法和竞争对手在一个起跑线土进行竞争。

知识经济时代的特征

从来不认为我是服装人,因为我每天考虑的几乎都不是服装的事,开发我请了外国的设计师帮我开发,生产我请了制行商帮我生产,零售我请了加盟商帮我零售,我是无产业制造商,我是无产业零售商,我是在用知识和智慧进行资源的组合。我是以服装为载体进行运作的一个智慧型企业。其实对我们来说,智慧型企业并不就是指高科技企业,知识经济也并不遥远,知识经济就是如何在产品和市场中间构筑一条高速公路的知识通道,以最快、最准确、最合理的速度,最合理的配置资源、最简单的方式形成的运作模式。

无论是从第一世界接订单的打工经营,还是农业化思维的小而全、大而全经营,都将在未来的发展中越来越被动。而以无限信息的无限知识为主体的品牌经营有五个无限制、无限的时空发展。无限的开发技术、无限的生产空间、无限的经济增长、无限的资讯管理。最后形成无限的企业与无限的企业家。

对我来说,可以实现无限制的加工制造,当市场需求增加时,我相应地组合厂商;当市场减少的时候,我下单就少一点。我没有什么限制,过剩的制造商随便我选,你表现不好我就另找厂家。只要有需求,我的企业就是无限制的。我的销售可以随着特许加盟商的不断加盟而无限制的扩大。不管是几十家,还是几百家,我都可以通过强大的INTRANET信息系统,管理得有条不紊。有了品牌,有了市场,我可以在全球范围内寻找最好的设计师,我可以拥有无限制的设计力量。

只要有了无限制的信息、无限制的企业家思维,就能实现无限制的虚拟企业。

无形生有形,无形胜有形

意丹奴是一个无中生有的品牌,它的价值在于无形。然而有时候,无形是要用有形来衡量的。

在意丹奴诞生三年多之后的今天,我把意丹奴卖了出去。

意丹奴创业时只有200万元,坦率地说,这点钱在现在的市场中几乎是不能叫作资本的。我是以我的知识和智慧无中生有了意丹奴,现在意丹奴已经有了几千万元的有形资产,可以说,是无形生有形。然而,意丹奴从来不是一个传统企业,意丹奴是一个智慧型企业,因而意丹奴的出售也绝不只是卖有形的物质,更是其无形的知识和智慧,意丹奴此次出售,品牌的无形资产价值超过了有形资产的价值,虽然国内很多著名品牌有很高的无形资产价值,但那只是评估,而意丹奴的无形价值是在市场上以有形的资本实现的。这是真正的无形胜有形。

又发现了一个新需求我决定运作一个新品牌

过去,我曾经想,一定要把意丹奴作成百年老店,忽然有一天,我悟到,另外一条道路也可以。在服务界,消费者需求越来越个性化,市场越来越区格化,休闲装市场也在更加区格化,在这区格化的市场当中,就有着很多新品牌成长的空间。可能是我还有一种创业的冲动,可能是太想尝试新的东西,我决定投入创新品牌的工作。

过去的组织结构都可以调整、拆散,现在要作的是发掘新的需求,定义新的品牌,组建新的企业,找准目标对象、对准他们的需求,定义新的品牌,赋予其品牌文化和形象,然后我在全球范围之内寻找最适合这个品牌形象的服装设计作品和设计师,在全球范围之内寻找最适合这个品牌的服装制造商。在我的目标市场之内招募合适的特许加盟商,这就能在全球范围内塑造出一个全新的与众不同的新的品牌。所有的环节都可以虚拟,甚至我都不必来经营,我可以找寻最适合这个品牌运作的职业经理人来进行经营管理。现在我又创立了一个新的服装品牌——意飞逊。从一开始起它就是一个智慧型企业,就采取了虚拟经营的方式。我和新加坡的一个跨国公司合作这个品牌,这次我调动其他所有资源的核心甚至不是品牌,而是我运作品牌的能力和智慧。在这个品牌创建之前,它就已经得到了新加坡合资方无偿给予的25%的无形资产股,还是那句话,无形生有形,无形胜有形。

未来,我不会是一个单一品牌的公司,我的公司就是专门运作品牌,捕捉需求,组合资源,培育市场,建设一个又一个品牌,然后通过资本市场,使这些无形的知识和智慧变成有形的价值。

那我是什么?我不是大工厂、我不是大商场,我也不是大资本,最有价值的,是我的智慧和知识,是我捕捉需求的能力,是我运作品牌的能力,是我对未来的洞察力,是我比所有竞争对手学习得更快的能力。

问、你为什么想到要采用虚拟经营这种方式的。

王伟星:刚开始,我希望当我推出四、五个专卖店后会有人来加盟。没想到,我的第一个专卖店开业的第一天,就有一个外地的服装商,在门口仔细看专卖店的布置,看销售员的服务、研究来往的客流。后来他就找到了我问“如果我在我的城市,加盟您这个品牌,那么您收我品牌特许费多少钱?”这些我以前根本没有想过,当时我甚至不知道什么叫特许费。

我发现在这样一个创意下,确实是有一批已经成熟的市场零售商在等待合适的品牌去行销,有一批世界级加工水平的过剩的服装制造商在寻求着好的有市场影响力的品牌去加工。

问:我们也曾采用过外包,但质量总是难以保证,如何进行质量控制?

王伟星:第一个关键是要评估考核,要有一套量化的、清晰的标准去考核加工商,避免随意性。

第二个关键是要给加工商留足利润。如果有三个加工商要求承接订单,两家的标准已经降到了70元,第三家说,给我60元我就做,第一次合作,不赚钱都可以,这时,一定不能选择第三家,如果他接订单没有利润,他就会调皮,质量就容易出问题。出了问题以后,再去求前两家,就很难了。

可以帮助质量监督部建立起一套质量监控系统,然后让他们独立核算,独立于总部之外。质量控制得好,他们的效益就好,质量出问题,就影响他们的效益。这样,自己就不用每天操心质量了。

在去年的“中国服装名牌论坛”上,王伟星像明星一样受到服装老板们的热烈追捧。有一位女老板向石滋宜博士求救,“两年前,我的规模是几百万元,王伟星也是几百万元,那时,我和王伟星一同在名牌论坛上听专家演讲,我们是同学,但是,两年后的现在,他取得了成功,而我还只是几百万元的规模,为什么我长不大?”

王伟星:在新世纪到来之际,给我启发最大的一本书叫《茶满了》。

有一个小和尚,终日背颂经文而不得悟,一日,他向老和尚请教,老和尚没有言语,而去拿了一个茶杯,然后举起茶壶向杯中倒茶。茶满了,溢出杯子,老和尚却还在倒着,小和尚一脸的迷惑。

为什么茶倒不进去了呢?是因为茶满了!

未来是不可预测的,过去的成功经验无法适用于未来。从现在开始,我们每个人必须折旧掉50%的知识。否则,过去的成功就是偶然的,失败是必然的。在这个变革时代中,你不但要理解和接受新观念,更重要的是要淘汰旧观念。

问:虚拟经营只作品牌,这种方式是非常可能被模仿的,未来靠什么取得持续的竞争优势?

王伟星:象我们这样作品牌的,要想在竞争中不断取胜,就必须不断创新,创新是容易失败的,但在这个巨变的时代,不变则更可能失败。我这样告诫自己,事事如履薄冰,就像一个小孩子一样随时警惕地瞪大眼睛,带着好奇心看这个时代的一切变化,一切新需求。在这个时代,唯一的成功之道在于学习和创新,在于比别人学习更快,创新更快。

两千年前,英勇的斯巴达克斯在角斗场上浴血厮杀,他是在供人娱乐,他是一个奴隶,他争的只是公民权。而两千年后,泰森在拳击场上一拳值3000万美元,他也是在供人娱乐,为何两者的价值相差如此之大?在变化了的时代,在变化了的消费者需求面前,就是隐藏着的商机。

王伟星总裁讲过一个故事,在1999年的大连服装节上,他是特邀嘉宾。著名歌星周华健唱了两首歌,而当红明星张惠妹唱了四首歌还谢不了幕。主席台上的人们都安静地坐着,而对面的看台上,所有的人都舞着小红旗,疯狂地叫喊“张惠妹,再来一个!”他问坐在旁边的另一位服装业老总,“你能听懂她在唱什么吗?”“不懂”“你知道对面的人为什么疯狂吗”?“不知道”。王伟星说,我们不了解他们,这是最可怕的,因为他们代表的是未来的消费者。

很多企业常常很不明白现在的年轻人,甚至很不以为然,然而不了解未来的消费者,不知道他们的需求,企业还有什么可能在未来的竞争中获胜?

“不是我不明白,这世界变化快!”在这个巨变的时代,唯一不变的就是“变化”。而捕捉变动中的需求,则是企业最根本的生命线。