背背佳创业神

张忠 靳菁

无论是“时势造英雄”,还是“英雄造时势”,这两种说法用在天津一品科技的创业者杜国楹身上好象都能说得过去。

杜国楹当过一年中学老师,然后“下海”,短短两年的时间就把“背背佳”产品做到年销售额近3亿元,品牌家喻户晓。他白手起家的创业经历和26岁的“小小年纪”,往往会让同龄人涌起创业的冲动。

杜国楹说,他们从没有贷款,也没有借款。

现在这3亿元的销售额意味着什么呢?杜国楹说,他们有超过10%的利润。

很难想像天津一品科技实际上只是一个“壳”企业,它没有自己的生产厂房,没有真正属于自己的销售网络,只有一种管理机构,整个公司处于一种虚拟经营的状态。1998年,当电视屏幕上出现“背背佳”的“青春美少女”组合时,一品科技只是一个20多人的企业,即使到现在,杜国楹说他们也不过只有100人左右。

杜国楹原是“英姿带”在天津的销售代理。杜国楹显然在经商上颇有天赋,他1994年“下海”,1995年才知道什么是“网点”,但是他对市场很敏感,他很快就知道什么时候切入一个市场是最合适的。长虹的倪润峰曾说过这样一句话:当一个产业的前景趋向明朗的时候,应该就是介入的最好时机。

1994年7月,杜国楹辞去教师职业,来到郑州启望明目镜公司,从站柜台、送货开始干起。到1997年,杜国楹在天津将1995年才5000元营业额的产品做到了100多万元,他的秘诀是在天津经济广播电台做直播节目(广告)。

1997年春节以后,杜国楹来到天津的一家外企,为很多种品牌的保健品做代理,这其中便包括了“英姿带”。

据杜国楹介绍,在他代销期间,英姿带在天津百货大楼最高日销量曾达到过600条,在其它商场也火爆一时。

同年4月,天津大学物理系教授袁兵自己买了一条“英姿带”回去研究,经改进设计后,拿着自己设计的技术方案找杜国楹,陈述了他的产品与英姿带相比的几大好处。这个草图得到杜国楹的认可,他当即花5000块钱买下袁教授的技术,并于当月向国家专利局申请专利号。这个产品就是现在妇孺皆知的“背背佳”。

一品科技成立以后,杜国楹改变了他以前习惯于在电台做广告的方式,转而青睐电视台,他认为人们已经知道矫姿带这种产品了,在电台炒作纯粹只是叫卖。

于是,他花了不到10万元请《我爱我家》里的“小大人”关凌为他做了第一个电视广告。紧接着,他又到电视台订下了一个月的电视广告播出合同,首付20万元,再后来,他又委托生产1000条“背背佳”矫姿带。

杜国楹说:当时我们困难有两个,一是资金状况极差;二是短时间内不可能靠自己在全国铺开市场,所以,只能选择虚拟经营。

他虚拟经营的第一步骤就是先在天津做出一个“样板市场”。广告播出一个月后,天津的市场如他所料已经完全启动了。有了第一批回款,他便继续在电视台订广告,在生产工厂订货,但资金却都是先压在自己手里,暂缓付出。

天津市场启动以后,他请全国的经销商来天津站柜台,亲自感受一下天津这个“样板市场”的火爆气氛,在激发出经销商们的信心之后,他开始出卖经销权,平均每家收取20万元左右,就这样当时一共收取了200万元。钱在杜国楹的手里玩得很活。

杜国楹说:现在企业销售额的30%都拿去做了广告,但由于我一签就是一年,许多时候我的广告费都打折。许多人以为我的广告费一定花了两亿以上,但实际上我只花了5000万。

钱不是最重要的,最重要的是整合资源的核心优势

当时,因为资金比较少,我直觉的印象是可以以营销为龙头进行运作,不必自己建工厂,当我到工商局注册时,工作人员把我的材料看了又看,对我说,你这不是皮包公司吗?

当时,我就有一个最简单的认识:只要我把产品做好了,经销商肯定愿意交钱,交押金,愿意带着钱来买我的货;只有有了一个能卖得出去的好产品,我才能欠原材料商的钱,而他们也才敢让我欠钱。这是最原始的想法,现在回过头来总结:虚拟经营的实质就是怎么把核心优势制造出来,有了这种核心优势,就有了对资源的整合力量,就能够把制造商和销售商整合在你的周围。

我起家的时候只有几十万元,直到今天为止,我都认为,其实钱不是最重要的,最重要的是能够整合各种资源的核心优势。它可能是想法,策略或品牌,它能够把资源聚集起来。

天津样板市场做好之后。我们把所有原材料供应商,加工商和经销商的积极性全都调动起来了。上游厂商加工我的产品,还给我赊货时间,给我提供资金支持;下游纷纷订货,资金大量预付,这使我们在资金上没有出现太大的问题。当时,经销我们的产品不但要预付货款,还要交一定的风险抵押金。这样,从前期货款,还有风险抵押金,加上我们公司的原有资金,公司启动并没有花太多的钱。在样板市场成功后,广告力度能够上去,这样很快就把市场扩展到全国,从而进入良性循环,而且销售形势越好,对周围资金的调动能力越强,公司的品牌形象也就更强。

让经销商与企业一起成长

虽然,我们公司大部分的销售量是由经销商完成的,但我们必须有能力来加强对终端营销网络的控制。

一、建样板市场,树立经销商信心。

我控制一些核心城市的重要原因是要建立样板市场,为的是给经销商更多的信心,让他看到这个产品是能赚钱的,和我们合作是能赚到钱的,样板市场能给他以精神和物质的结合,促使其长期合作。

二、站到比经销商更高的战略高度上。

公司绝不能把全部希望寄托在经销商身上,他们一旦形成气候,很容易呼风唤雨。公司要想对销售商具有很强的整合力与足够的控制力,就必须有能力凌驾于经销商之上。

除了公司有比较好的、畅销的产品之外,还要在理念上、经营思路上、对企业品牌的发展思路上,能够站在比他更高的高度,否则你就没有资格调动经销商。

三、培训经销商,才能提高认同感和忠诚度。

经销商的素质参差不齐,有些人认同你,有些人可能与你的理念有很大差异。我们通过开会、学习等各种方式给经销商作培训,使他们认识到,在你这儿,不但能够赚到钱,还能真正得到提高,如果经销商和我们之间只是钱的关系,就会很不稳定。当他们发现一个更赚钱的项目时,他们就会转移,就像员工对老板,有个认同度的问题一样,经销商对我们也有认同度的问题。

四、我们努力保持销售网络的稳定性和畅通性。

就像自来水的水塔,上游无水的时候,管子里自然放不出水,如果长期没水的话,管子就会腐蚀。要想水龙头能放出水,就必须有保障:一是你的水塔要能站在足够的高度上,二是水塔里有水,三是管道要畅通。如果水塔里水始终压得满满的,管理通畅,那么,啥时候打开水龙头,都会哗哗有水流。

我们和经销商的关系就像是水塔和水龙头的关系,第一,要求我们的观念、意识、思想站在足够的高度上;第二,我们还必须有足够的产品,持续不断的产品线充实到水塔里;第三,我们必须时刻去维护管道的畅通。如果有一天,我们只有产品,而没有高度,我们就没有了能够把经销商整合起来的能力,所以,仅有产品是远远不够的。

成功的广告策略

具有非常重要的作用

成功的广告策略在背背佳的成功过程中具有非常重要的作用,我们作过调查,在消费者的购买因素中大概有40%是因为喜欢背背佳广告,才会选择这个品牌。

取名“背背佳”,是经过我们近半年的市场调研,原因有三:其一,比较准确地表现产品在人体作用的位置,背,人体的后背;其二,能体现产品的功能;其三,朗朗上口,我们为此策划了一整套的以电视广告为主的广告营销活动。

刚开始时,我们通过专题广告,理性诉求入手,开始培养、引导、挖掘这个市场。通过专题广告让消费者了解背背佳产品的结构、功能、材料、使用方法等这些详细的东西。

经过这样一段时间后,品牌有了较高的认知率,为了提高品牌形象,与其他品牌区别开,我们率先采用感性诉求广告,赋予产品新的概念。

我们大胆起用青春美少女组合,广告片中不再只是讲产品的功能,而是赋予品牌一种青春、活泼、动感的感觉。

这样,背背佳的广告语从介绍功能到展示个性,背背佳的企业,从推销产品转变到推销品牌,消费者从购买功能到购买一种健康、青春的概念。这时,背背佳就渐渐形成了品牌形象,而不再只是产品的形象了。

整合媒体资源

实现最佳广告效果

在我们的广告策略中,我们从来没有打算去挤占中央电视台的黄金时段,我们想方设法用最少的钱。实现最好的广告效果。我们的投放原则是专题在地方,品牌在中央台。我们媒体投放量的75%分布在各省市电视台,25%集中在中央台的套播广告里头,虽然在非黄金时段,但密度很高,观众的接触率高。

去年一个媒介调查公司给我们寄来一份材料,表明我们的媒介投放量略次于娃哈哈,居市场前几位。但我估计,我们花费的广告费大概只有它们的几分之一。

背背佳立足成为

青少年用品的第一品牌

现在,背背佳产品已经进入了成熟期,作为我们这样的虚拟型企业,要想不断地成长,首先要对自己有一个清醒的认识,分析一下我们企业;资金、技术、产品这些看得到的有形优势都不是什么优势,都是别人可以模仿的,甚至是可以超越的。我们的优势是我们的无形品牌,更重要的,是我们团队的智慧,是我们学习的心。

我们现在正在调整公司定位,把背背佳定位为一个为青少年提供健康生活学习用品的品牌。我们不只卖背背佳这中矫姿带产品,而是在运作背背佳这个品牌。

我们现在所要做的就是立足品牌成长,提升品牌形象,让消费者认同我们的企业,认同我们的理念、认同我们的品牌。

1999年中国名牌评价中心对我国三十几个名牌商标进行评估,背背佳的品牌价值被评估为2.68亿元人民币,我们感觉,公司品牌已经不断走向成熟。去年背背佳开始生产书包,这是我们公司产品线延伸的第一步。

2000年4月,我们把公司本部迁到北京,并更名为北京背背佳科技发展公司,正式完成以产品为核心向以品牌为核心的转换。

我相信,只要有一颗学习的心,有比别人学习得更快的能力,更能融汇团队的智慧,背背佳就能够在未来的市场上不断取得成功。

问:每家公司都可以虚拟经营吗?

杜国楹:不是的,一般来说,一家公司有或多或少的业务外包出去是非常可能的,但是要想达到虚拟经营的程度,则有一定困难。

一、很多企业没有核心能力,企业要想虚拟,首先要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个环节,找到自己的核心竞争力所在,然后才能把除此之外的所有业务虚拟化,但对大多数企业而言,他们经过分析之后发现,自己的企业在所有的环节上都有别人强于自己,自己已有的优势都是很容易被人超越的,在这种情况下,就不适于搞虚拟经营。

二、没有一套完善的整合系统。企业有自己的核心竞争优势,也不表明就能够虚拟经营。虚拟经营的成功还需要有很强的整合力,由于对上下游厂商的调动不是依靠产权的关系,而是依靠无形的品牌和企业文化,靠信息流来整合有形资产。如果没有很强的管理信息系统,没有足够对相关企业的掌控能力,就难以保证产品或服务的质量,我国有很多老字号用品牌进行联营,却无力掌控,结果导致虚拟经营陷于崩溃。

问:你为什么想到要采用虚拟经营这种方式的?

杜国楹:我曾经去北京参加过一个关于营销的研讨班,我觉得当时对于启发我的经营思路非常有帮助。

我当时钱很少,不可能投资去建厂房,建生产线,我必须用最少的钱办尽可能多的事,所以刚开始就决定让别人来加工,我自己抓好营销。

后来,我看到了一本中国民主与建设出版社出的《虚拟经营》。从这本书当中,我看到了耐克的虚拟生产模式,与我采取的经营方式非常接近,我从中找到了理论根据,于是开始更进一步地实施虚拟经营战略。

问:虚拟经营和外包不同在什么方面?

杜国楹:外包是虚拟经营的一个重要特征,但虚拟与很多普通企业所开展的外包有着根本的不同。

对于虚拟经营的企业而言,他们的外包是一种“四两拨千斤”的艺术,他们公司自己只保有很少的核心环节,或者只有品牌等无形的资产,它们用很小的资源调动了很大的资源,更精确的说,虚拟企业是用知识与智慧去点化传统资源,用无形去带动有形。

而普通的外包,则是公司考虑专业分工等各方面的因素,把一部分产品或半成品的加工业务外包给其他厂商。公司也是利用自己的核心优势整合了外部资源,但它是以“800斤”的资源去整合外部“200斤”的资源,也就是说外包更多是大资本带动小资本。