网商与自建网络

文／赵　力　田炜华

我们首先来看看被本刊称为"网商"的公司，他们往往是那些守在"品牌"背后的人。他们有足够的力量让"品牌"一飞冲天；也会在他们不喜欢这个"品牌"、或者这个"品牌"失去消费者信任时把它坚决踩入地狱。

游戏规则的摸索者--保健品行业

保健品行业作为一个中国经济改革以来的新兴产业，由于行业进入门槛低、政策限制少，率先成为培养第一批民营经济力量和民营企业家的暖房。我们反复提到的三株、巨人、沈阳飞龙都是很有说服力的实例。其实这个行业里暴富的人实在是很多，而他们之所以隐姓埋名、不为外界所知，就是他们不是品牌生产企业。在他们看来，他们不需要知名度，他们只需要炒作选定产品的知名度就可以了。令人庆幸的是，他们中的一些人士还是对本刊记者袒露了心声，使我们有机会发现：目前流行的成功的销售模式，其游戏规则刚好得益于保健品行业的很多创造。

广告炒作开路销售成功一定要依赖广告，但如何做广告却是一门学问。在保健品行业，通行的做法是一定要先请专家或专业人士撰写相关的概念普及文章。比如，时下流行的补钙、减肥与瘦身；再比如美容或者养颜。这些文章大多数都是相关产品的生产厂家与地区最主要的经销商共同操纵的。这些被新闻界称为"软性宣传文章"的东西一直备受争议，反对者一直坚持它的背后有商业利益因此应该禁止。但支持者却认为，消费者的需求、特别是那些非生活必需品的需求一定要靠企业来唤醒。只要文章所说的内容符合消费需求，就是好的。

这些争议从来就没有停止过，但事实证明概念的炒作乃至普及已经远远为其它行业企业所广泛采纳，大到家电、汽车产品，小到食品饮料。如果稍微留意一下，我们会发现周围已经被各式各样的概念所包围。在概念进行了初步的普及后，保健品的经销商们所做的销售广告接踵而至，头3个月的广告投入将会达到计划实现销售收入的25%。很快，人们仿佛被一种消费热潮所笼罩，而经销商们的风险也就在这3个月的时间里。如果广告效果不佳，会有少数经销商继续坚持3个月，而大多数人将会"认赌服输"，退出这个产品的销售。

无论是当年的史玉柱、姜伟，还是今天的减肥瘦身产品，方法都极其接近。这种赌博式的做法正在随着国家有关部门对保健品行业的广告进行更严格的管理而减少，但广告铺路的方法却被坚持了下来，并在更多的行业中得以体现。衡量这些广告是否成功的标准只有一个，那就是看看广告是否制造了有利于产品销售的概念和营造了有利于产品销售的环境。

织网当广告已成排山倒海之势，产品跟进的速度则显得异常重要。此时，销售网络起到了保证销售商赚得足够利润的最具决定性的作用。在保健品行业有一个非常知名的派别："内蒙兵团"，他们就拥有一个令人望而生畏的快速反应部队。据行内人士介绍，他们在包销某个产品后，会在规定的比如48小时之内，令目标市场的几十个、上百个店铺的货架上摆满这个产品。他们的作风被同行归结为游牧民族的习惯，当目标市场选定后，"内蒙兵团"的市场销售人员会在最短的时间里到达，并做好铺货的各项准备工作。当"战斗"的号角吹响时，他们又不知疲倦地投入到大街小巷的送货中。

大多数产品的总经销商，并没有像"内蒙兵团"这样一支能征善战的嫡系部队。他们更习惯采取拢络当地经销商的办法来织起一个属于自己的销售网络。总经销商首先通过招商广告发起第一轮攻势，在他们看来，这就是让产品变成商品的第一步--让卖东西的人对产品感兴趣。在招商的过程中，总经销商会允诺一个非常诱人的商业回报；并答应如果产品卖不出去，一切风险由总经销商负担；最后，也是非常重要的，总经销商会说明他与厂商负责全国范围内该产品的广告宣传，而地方销售代理只负责本地的产品宣传。

冲着一个可以预期的较高的投资回报和风险几乎为零的生意，地方的销售商会蜂拥而至。但总经销商只会选择数量有限的一级代理商，这种做法正是吸取了三株和巨人等公司失败的教训：一个属于自己的庞大的销售网络也许会得到更高的收益，但一旦网络中的某个结点出现问题，收拾起来却极其困难。总经销商会要求一级代理商继续用相近的方式组织本地区的销售队伍。这样一级一级地织下去，一个网络就会在几个月的时间里迅速地织就。

现金结账一个保健品行业的经销商对本刊记者明确地表示："我们与其他销售商之间从来都是现金结账。"做到这一点听上去是最基本的商业规律，但只有那些成功的经销商才能完全做到。方法是他们要求一级代理商一定要交纳保证金，才能得到第一批产品，当然，如果第一批产品被市场拒绝，他们也同样承诺收回产品，退还保证金。这样，如果第一批产品启动了市场，现款现货的结算形式就将得以固定下来。市场启动后，一级代理商对产品建立了信心，同时也有了实力进一步发展地方销售商。

销售商的层级越低，承担的风险越小，但单位利润反而可能是最大的。这是因为他们负责所有产品的终端和卖场的铺货，这是需要大量人力物力的。利益驱动着这些地方销售商大量地招募送货员、添置车辆、租用库房以及相应的管理工作事无巨细，他们知道，产品名声在外，收益就在眼前，那么还有什么理由不去做好呢？

保健品经销商做事的方法和手中所掌握的资源，已经让不知多少中、小企业尝到了甜头，这些中小企业不得不承认，他们的经销商简直可以"呼风唤雨"。

国美、山东三联、北京亚飞最棒的连锁商

在保健品行业中的销售规律同样被其它行业的公司摸索到了，而且国内已有3家公司成功地发展了自己的连锁销售网。与保健品行业的经销商不同的是，这3家连锁商不再服务于那些中、小企业，它们的客户中尽是那些行业巨子。这3家公司分别是北京国美电器、山东三联集团和北京亚飞汽车连锁专卖总店，它们不但使用了与保健品行业相类似的方法，还拥有更加漂亮的组合销售方法。

规模就是效益"我们不但要织网，还要让这个网足够大，能为我们带来谈判桌上可以依赖的实力"，国美电器销售总公司总经理张志铭对本刊记者说，"从我们的角度出发，我们尽力把销售网络建立得更利于自己赚钱，但对方，那些产品的生产厂商也要明白他们的产品必须能够让我们赚到足够的钱。"

抱着这样的想法，国美电器令人钦佩地迅速扩张着。在北京沿三环的上万平方米的连锁店目前已经开到9家；在天津的连锁店在两年多的时间已经从开始的3家，增加到现在的5家；去年底，他们在上海同时开业了3家5000平方米的连锁店，半年后就又增加了两家；今年，在河北省内也有4家分店先后开张。国美下一步的雄心是，未来5年中在目前20个连锁点的基础上达到50到70家连锁店，销售额从目前的28亿元增长到70到100亿元。

北京国美的勇气之所以令人钦佩，是因为它与大多数国内企业先从低端市场、相对欠发达的市场做起不同，它的主攻目标从一开始就选择在了最发达的中心城市。四五年前，国美还只是在北京拥有几十个大小不等的连锁店，但随着在王府井这样的黄金地段的分店的关闭，国美彻底完成了它的转型。小的店铺不符合它形成规模的目标，于是国美只在中心城市的边缘地带挑选不低于5000平方米的大卖场作为开业场地，而且总是同时开几家店。从一开始就形成销售势头，制造轰动效应。国美的完全自营战略决定了它对大店铺的要求，同时它也让实力稍逊的对手缺少反击的机会。

国内另一家成功的家电专卖连锁店山东三联集团，它在国内率先尝试家电专业网络经营，不到10年的时间里加盟连锁店的数量已经达到60多家，去年的家电销售额34亿元。三联集团坚持"足不出省"的经营策略，把所有精力都投入到本地的网络建设上，它的连锁店合理地布局在山东省各个地区和县市，触角深入到乡村。"做深、做细"是三联集团的理念，在形成了销售量的规模效益后，当地的大商场已经基本上被它挤出了家电销售的行列。

我们再来看另一家、也许是中国目前惟一的一家汽车连锁专卖店--北京亚飞汽车连锁专卖总店。这家3年前才刚刚起步的汽车专营商目前已在全国200多个城市拥有240个特许专卖店。去年的销售额是45亿元，卖出了6万辆汽车。这家新公司推行的营销模式分为三个层次，就是在大城市和发达中等城市组建富有人情味的家庭汽车商店和品牌专营店，在一般中等城市组建汽车销售连锁分店，在较发达县级城市组建以销售微型汽车、中型客车和货车为主的连锁分店。

就像美国家居用品公司home depo和"R"玩具公司一样，北京国美、山东三联和北京亚飞可以称得上近年增长最快的零售公司。这3 家公司经营成功各有各的高招，但共同的秘诀首推"用紧密的连锁形成一个可控的专有的市场"，从而形成与生产厂商谈判的实力。

比如，北京国美电器在北京的电器经营中已经实现了相当程度的垄断地位。据国家信息中心有关部门今年6月发布的数据，国美已占有北京彩电市场的56%，空调市场的34%，洗衣机市场的19%，VCD市场的47%，DVD市场的57%。这样的市场占有率，对任何一个产品的生产厂商都具有足够的影响力。国美电器的副总经理何炬回忆说，"我们4年前曾与长虹合作过，当时我们的力量还没有现在这么强，长虹更愿意找类似于郑百文这样的大经销商。但是，从去年开始，我们又恢复了与长虹的合作关系。这一方面表明我们的实力增强了，厂家更看重我们，另一方面也证明郑百文的方式害苦了长虹。"

何炬所提到的"长虹与郑百文间的关系"，让我们更加认识到销售网不但要大，还要处于自己掌控之中这样的道理。郑百文曾经是中国最大的彩电批发商之一，也是长虹彩电几年前发迹的最大帮衬。但由于它搞的是批发，全国各地的经销商都可以从它手里拿到长虹彩电，而郑百文没有严控产品的销售区域和结算方式，造成更小的批发商把长虹彩电在各地间倒来倒去。看起来，长虹彩电的销售额非常之大，其实有相当一部分的产品并没有实现真正的销售，回款不利也就不可避免。

"而我们就完全不一样"，何炬说，"我们的连锁店就是销售终端，我们几乎不搞批发，只有少数的大宗交易，就相当于批量购买。从国美卖出的产品都会有回款，都卖给消费者了嘛，当然收回的全是现金。"这样销售厂家放心，国美自己也确实避免了财务风险。与国美一样，山东三联集团和北京亚飞汽车连锁都骄傲地对外界宣布："我们不欠人家一分钱"。

有了规模，究竟如何带来了利润呢？北京亚飞汽车连锁总店做出了这样的解释：总店获得的利益主要来自两个方面，一是批量订货与分店销量之间的佣金差。所谓佣金差就是不同数量级的采购数量会获得不同的佣金比例，当然是数量越大，所获得的佣金越多；另一方面，总店还会获得一定数额的加盟费用。山东三联的做法与北京亚飞汽车基本一致，但国美电器由于所投资的全是自营店，虽然没有了加盟费用的收入，但也同时减少了佣金层级。

连锁销售的力量到底有多大，山东三联两年前的遭遇能够说明。当时济南爆出当地7大商场联合拒售长虹彩电的风波，人们都知道是这些商场不满长虹对销售利益的分配，但人们可能并不都知道，正是三联彩电的销售量大，所获的销售返利高于竞争对手，才让7大商场忍受不了这种"不公平待遇"。这种力量同样是吸引加盟者的重要原因之一，加入到一个强大的销售网络中，对于实力相对弱小的商家来说就是寻找到了稳定的获利源泉，品牌的支持、销售技术的支持以及配送和服务的支持又都是总店的承诺。稳定而有保证的获利实在是太诱人了。

在这3家成功的连锁商中，国美看起来更多地依靠强大的信念和有勇气的资金投入；而三联集团和亚飞汽车则更多地采取了灵活多变的策略以及拢络人心的技巧。

必须承认，目前国内市场上真正能做到呼风唤雨的销售商实在是太少了，在有限的销售商中间大多又令品牌企业深感失望。"我们不能依靠他们，我们必须靠自己"，这几乎成了品牌企业共同的声音。这样的众口一辞，一方面表明在国有传统销售渠道逐渐退出市场后销售商的力量已经式微，另一方面品牌企业看重销售环节的收益、那种"肥水不流外人田"的思想驱使他们一个个接连织起自己的销售网络。

《中国企业家》杂志在访问了大量企业后认为，企业自建销售网络与越来越多的成熟起来的连锁经销商之间在销售利润上的争夺还将持续很长一段时间，究竟谁胜谁负，很难预料。但是，我们还是可以从企业的具体做法中摸到一些规律，看出哪些行业更适合销售商，哪些行业更适合企业自己做。

商务通、汇仁网络管理的奥妙

两家民营公司恒基伟业和江西汇仁制药的企业领导人都在建立自己的公司前深谙网络营销之道。恒基伟业公司现任的3个副总经理孙陶然、范坤山和赵明明在做恒基伟业公司之前都是中关村早期的销售代理商，他们在销售代理经验上的积累令他们从一开始就把销售网络的建设摆在了公司事务的第一位。他们不但在第一台商务通上市之前就网罗了100家代理商，而且他们从来没有疏忽对这些代理商的培训和管理。

"我们公司成立以来，几乎每一个季度都要把几十家、上百家代理商请到一起开会。每次代理商都不完全一样，因为有的已经被我们淘汰了"，恒基伟业常务副总经理孙陶然对本刊记者说，"这样的会上，我们与代理商之间沟通信息，我们给他们培训销售的知识和技巧，当然，我们也共同制定新的协同的销售策略。"

他们建立起了可以称得上国内最棒的销售网络，时间却只有一年。这个被称作"小区域独家代理制"的销售网络在每一个地区只设一家代理商（区域根据市场潜力及代理商能力综合考虑后决定），这个代理商全权负责这一地区产品的销售和推广，绝不允许跨区域销售并严格执行总部设定的终端价格。

"守住区域和价格两条线，这个网络才能真正发挥作用，才能避免代理商之间的串货和相互杀价等危及市场的行为"，孙陶然说。恒基伟业在商务通推出的第一时间找到了近百家代理商，这个可观的数字到1999年第一季度末时只剩下不到70家。"我们淘汰了一些不合格的代理商，他们不能严格执行我们的制度"，孙陶然说，"但是，随后的几个月我们的代理商一下子扩大到400家,因为严格的制度带来了共赢的空间。"

在恒基伟业对销售网络的管理中有一件事非常值得一提，那就是在商务通旺销的日子里总会出现货源紧张的时候，但公司却始终坚持不盲目扩大产量。负责恒基伟业公关宣传的佳策公司的人士告诉记者："这是个秘密，商务通每一个月的销售都会出现货源紧张的日子，最多时会有10天断货。但是他们没有盲目增加产量。你可以理解为这是让市场保持饥饿感，更重要的，他们害怕一旦产品出现积压，哪怕是短暂的积压，也会促使销售代理商甩货以加速资金周转。那样，产品价格的堤坝可能会被一下子冲垮。"

正如孙陶然所说："我们爱护自己花大钱培育出来的市场，不能对它过分地攫取。增加产量也许一时痛快，但价格防线一旦崩溃，可能就意味着我们的生意一泻千里。"恒基伟业如此小心谨慎的做法，实际上也对网络中的众多代理商起到了保护作用。

在我们所推崇的最成功的销售公司中，来自江西的私人企业汇仁制药可能是销售人员最多的一家公司。它的销售人员达到3000人，是生产环节工作人员的3倍。汇仁制药的主打产品汇仁牌肾宝在经过公司近两年的市场培育后，第3年突然在全国全面开花，销售额连续3年以超过100%的速度增长，去年公司收入突破12亿元。

汇仁制药之所以要用如此多的销售人员，是因为在药品行业代理制还十分不完善，国有销售体制还占有绝大部分的市场份额。在创办汇仁制药公司之前，公司总裁陈年代跟随父亲生产一个地方品牌的蜂王浆，由于有着在保健品行业做生意的经历，陈年代对这个行业里销售的秘诀了如指掌。他对本刊记者说："我们不能依靠别人来搞我们的产品销售，也不能完全和国有体制断绝关系。因此，我们必须建立自己的队伍，去攻国有体制的关。"

在汇仁制药眼中，没有一个地区的药材销售公司能把这个地区的所有的零售网点铺到，他们缺人；第二个他们也缺钱，超过90%的公司都受到流动资金短缺的困扰，连自己吃饭都很困难。另外，作为生产厂家，汇仁公司可以把产品交给代理商，然后对进入销售网和市场推广的事完全放手。但是，代理商们都不具备产品的宣传和推广能力。"因此，我们只好自己根据产品的特点和用户对象去组织一个营销网络"，陈年代说，"我们自己花这么大的力量搞营销，就是要弥补国有销售体系的两个不足--我们自己根据市场需要花钱，我们用更多的人力去铺网点、做宣传策划。"

由于两种体制下的工作方法在同一个产品的销售网络里并存，对管理的要求也异常地高。陈年代自有他的高招，使用3000人的销售大军却没有让财务风险在自己身上重演。陈年代的做法是把重点放到加大对回款的监控力度上，他对销售人员业绩的一个重要考核指标就是回款的速度。每个月都有回款指标，其中只允许有20%不到账，而这20%中又只允许20%是欠款。当指标与营销人员的收益挂钩的时候，他们就会尽全力地完成。

"做到这一点并不难，只要你管好人就行了。"陈年代对本刊记者说。在陈的眼中，对网络的管理主要是防范问题的发生。而网络又恰恰是由人组成的，管理好人自然也就管理好了整个网络的核心。

因此，如果你想成为汇仁制药的销售人员，不但要满足公司对你个人素质的要求，同时还要为自己找到经济担保人。经济担保人建立了销售人员与公司最初的信任关系。陈年代说："一个企业的管理与一个国家的管理有非常相似的地方，一个国家的政权管理一旦失去监控和约束，就会产生腐败，企业不也是如此吗？在我们这里，省公司有省公司的权力，分公司有分公司的权力，对它们的权力没有约束，它的私欲就会膨胀。人们都知道，人会有惰性，我认为人还都有邪恶的一面。因此，制度的重要性就是要发挥人善良进取的一面，帮助人们摆脱邪恶和懒惰的一面。"

江西汇仁制药努力帮助自己的员工摆脱邪恶和懒惰的同时，让自己公司的销售网络渗入了错综复杂的国有体系，并且他们始终坚持着对公司自身利益的保护。

江铃勇敢地抛弃传统

在我们所访问到的企业中，还有一家企业给我们留下了深刻的印象，江西江铃汽车。这家企业与我们上述提到的所有公司相比，其销售业绩都逊色不少。但这家公司的过人之处在于他们的勇气，它是一个国有企业，并长时间依赖国有销售渠道进行销售。令人敬佩的是，他们放弃了原来的国有合作伙伴，转而与市场上摸爬滚打出来的新生民营销售商们结成了战略伙伴关系，从而一举扭转了颓势，实现了公司历史上最为出色的销售增长并形成了现金净流入的局面。

痛下决心的时候，这家公司的处境并不太妙，严重拖欠和资金国有销售主渠道占压，令它完全丧失了对国有销售渠道的信心。"只是账面上赢利的公司有什么用呢？"

江铃向社会发出了邀请：不管什么性质的企业甚至个人，只要拿出不少于300万元即一个月库存的资金买断经营，保证专营江铃汽车，就可以成为江铃汽车的区域代理商，并获得6%的销售利润。

如同预料中的一样，大部分国有销售公司知难而退，而来自民营方面的资金成为江铃销售网络新的加盟者。"他们就是我们所希望的人"，江铃汽车销售总公司副总经理吴小林对本刊记者说，"新体制经过近半年的筹备，1998年正式运营，但最初的两个月仍然是那么令人担心。"

新的销售网络以江铃汽车重新选定的56家专营代理公司为主干建立，这个数字一直维持到今天。在最初的56家专营公司中，国有公司只剩下30%多一点，而新加盟的民营公司中有的恰恰是过去供职国有公司的销售大王，他们受江铃公司的开价的吸引，放弃在国有单位的职位转向自己经营。现在，江铃公司的专营代理公司数量还是56家，但国有公司已经全部不见了，取代它们的还是民营公司，或者是民营资金与原国有公司合资成立的股份制公司。"让国有公司引入民营资金并进行股份制改造，是我们对那些国有公司的要求"，吴小林说，"经过一段时间的运行，我们发现，民营公司更市场化、更讲信誉，也更能达到我们变坐商为行商的目标。"

按照江铃公司为代理商设定的利润空间，每年不低于2000万元的销售收入和6%的销售利润率，每个代理商将稳获120万元以上的毛利。这是一个不小的数目，两年前的汽车销售市场正处于低价竞争的混战局面，6%的销售利润率何以保证？"我们实行了双限，就是限定销售区域和限定最低销售价格"，江铃销售总公司副总经理吴小林说，"这是整个新销售体系的核心。我们不允许代理商跨出划定给他的地域销售，也不允许他们低于最低限价销售。双限保证了代理商和他们辖属的分销商间不会出现价格竞争和串货的行为。""双限"正是江铃集团董事长孙敏经营思路的具体体现--保证合作者的商业利益，既然让他们感到有利可图，那么就要坚持到底。孙敏曾公开表示："56家经销商和江铃是买卖关系……但我们必须保证经销商6个点的毛利。"

在对价格和销售区域严格限制的同时，总公司也严格自己的行为，除了批量购买可以从销售总公司的批售部享受折扣外，任何人都不会从公司买走汽车。吴小林说："我们不卖车，只有代理商卖。只有这样，代理商们才会对我们有信心。"新体制推行第一年，江铃汽车销售收入增长27%，去年更是达到34%。

两种网络各自的核心优势
经销商网络	企业自建销售网
1 不同品牌同时存在而形成的竞争效应	1 有利于制定灵活的销售策略
2 销售规模远远大于单一品牌	2 进入市场谈判成本低，速度更快
3 收益稳定	3 节省佣金支出
4 品牌选择性强，利于品牌形象树立	4 对所属公司产品的忠诚度更强
5 售后服务易成规模	5 更具有攻击性
6 较为高效的配送	6 较易获得公司在人、财、物上的支持
7 信息更为灵通	7 市场独立性强，不易受制于大的经销商
8 品牌企业选择经销商成本投入相对较低
各自的限制性
经销商网络	企业自建销售网
1 对规模要较高，即"不成规模难成气候"	1 投入成本高
2 品牌忠诚度相对较低	2 对公司管理能力要求高
3 营销中的谈判成本较高	3 不易形成规模效应
4 品牌企业易受制	4 容易产生销售中的惰性和公司腐败
5 对产品要求高	5 售后服务与维修成本较高
6 对中小品牌的积极性较低	6 信息反馈较为单一