“不要把资本问题人格化”

文／牛文文

采访时间：2000年6月14日

《中国企业家》：在你之前，似乎还没有哪个国内企业家提出要置换掉国有大股东的。

王石：是的。有的媒体报道"王石要卖万科"，我又不是股东，怎么能说我要卖万科呢，只能叫积极地选择股东。可以说，随着时间推移，优化股东结构对于万科越发显得是当务之急，管理层一直有置换股东的强烈的愿望，而且境内境外对中国住宅市场、对万科感兴趣的财团一直都有。如果大股东就是不卖，那我们也没有办法，一旦它决定卖，我们就要积极促成这事。

《中国企业家》：你提出置换大股东的想法之后，可能和大股东沟通起来会比较困难。

王石：从万科分散的股权结构来看，最大股东不到10%，置换股东应该从董事会决议通过和股东大会决议通过都没有什么问题，但中国国情嘛，涉及到国有资产，证监会就不会把它作为一个单纯的企业行为来考虑。

大股东不同意后，我就问它：你既然不同意，那你对万科的发展有什么考虑？其实它反对置换的机会成本挺高的，因为它的主业并不是住宅产业，搞IT也需要钱，正好万科的股票还不错……这样一分析，谈的角度就不一样了。

我们之间的冲突不是国有控不控股的问题，也不是转让价高低的问题，是为了企业发展。这是个市场化和资本化过程，不要将它人格化，不是说你王石想摆脱控制，我偏不让你摆脱，要这样看的话，就麻烦了；要不是这样看，就很简单，原来认为很多很大的障碍就不存在了，就是个你接受谁进来的问题。

《中国企业家》：除了大股东的态度，影响这次收购的主要因素还有哪些？

王石：现在一谈到这个好象就要提等财政部批，以为这是最后的一环，其实事情的本质还不是在这儿，因为政策的大方向还是在推动这件事，中间只是有些法律法规的层面需要你变通、做工作。

问题的关键在资本市场。

在这3年里，发生了一件事情是没想到的，就是IT产业在资本市场上对传统产业的冲击，原来传统思维方式完全被新出现的网络概念打乱了。如果资本市场还照着去年那个趋势发展下去，那万科很可能不是被同行收购，而是被IT企业收购，可以说，我去年年底时已作好了这样的思想准备：被IT企业收购，承认这是你的天下。因为资本市场认同他的概念，资本市场在他手上，他控制住了。这不是被迫，而是审时度势，实际上实业要做得最好，像香港电讯、时代华纳，才能成为被收购的对象。我们当时想的就是，力争成为这样的对象。有意思的是，我的朋友在收购万科的过程中，自己也跑到IT行业里去了（注：指华创的黄铁鹰）。

影响收购的还是资本市场的变化，这是最本质的。

《中国企业家》：你想置换大股东，万科中层会不会有所波动？

王石：中层当然有担心：大股东变了之后，管理队伍会不会变，王石还能不能当董事长，王石要是自己都保不住，下面的人更坐不稳了。其实从资本市场上来说很简单，它为什么要收购你，还不是就看中你的管理资源。它可能换一个比王石更合适的人，这是个好事情，反过来如果王石本来就适合，它为什么要换呢？

《中国企业家》：万科被华润收购后，就与华远同在一个阵营里，外界对万科与华远的关系，你和任志强的关系揣测比较多，万科天津分公司经理还被调到华远任老总，你们现在的关系是不是比较微妙，将来会如何定位？

王石：这里有两个巧合，一是任志强辞去总经理职务，刚好在万科与华远整合期，二是聘请的总经理是万科的人，绝对是巧合。我不能肯定万科派的人就一定适合这个职位，或者不是万科派的人就不能整合，这不是前提。任志强不在万科物色也会在社会上其它地方物色，万科是被动的。

这3年来，任志强一直扮演着积极促成万科置换股东这件事的角色，我也一直和他保持热线联系。志强比你们想象的要主动得多，我们的关系比你们想象的也要密切得多。任志强是非建筑专业出身的建筑行家，我是建筑相关专业出身的非行家，他谈起技术头头是道，因为我不是专家，所以只能听专家的，从这个意义来说，也许我更能发挥专家的作用。（笑）

万科和华远都是资本化比较彻底的企业，不是像外界想象的那样谁主导谁。资本话题实际很简单，只要是对重组有利，我个人在什么地方无所谓，我也可以到华远去当老总，只要是想做事，个人什么都能牺牲。

如果万科和华远要合并，两者净资产回报率一定要差不多，如果在资本市场上不合适的话，这种合并对双方都不利。整合的结果很可能就是兼并，成为一个大集团，集团的纽带一定是资本纽带，不是价格上的联手，不走家电道路。

从现在来讲，不仅是万科和华远的整合，而是华润集团在中国大陆房地产业务的整合，要不就不要收购，收购了之后就一定要发挥万科的核心作用。华远会继续发挥它的重要作用，这一点任志强也很清楚。

《中国企业家》：优化股东结构，可能成为一批优秀企业家、创业者今后需要共同面对的难题。你作为"过来者"，有何心得可说出来与同行交流？

王石：第一，股权置换时一定要明确，你的战略目标是什么，你到底是为了股份化而股份化呢，还是要通过股份化而达到什么。战术上很成功，但战略不一定成功，就像万科从前做多元化时，每个战术都很成功，但整个业务架构是有问题的，不明白自己到底要做什么。

所以我举了华远的例子，虽然它股份化比我们晚很多，但和万科比，哪一个做得更成熟？万科先走那么多年但在股权和资本架构上并不成熟。如果没弄清自己的战略目标，那就还会面临着二次股东置换、三次股东置换。

第二，要水到渠成，不要急于求成。我们提出置换大股东是在1997年，当年任志强带支票来到深圳后大股东又突然反悔，这好像是一念之差，但后来三年证明这的确不是一件容易的事。就是第二次谈判，还谈了三个多月。

这种置换，华远几年前就完成了，万科此次置换本身算不上什么大手笔，只能说为以后的大手笔提供了条件。

现在万科进入一个大财团，将打通国际资本市场，为万科和职业经理们都提供了一个更大的舞台，如果下面的一系列整合和并购成功了，对其它行业企业如何激活国有资产、组合社会资源可能有参考价值。

万科置换股东对其它行业企业有一定借鉴意义。怎么处理剪不断、理还乱的条块关系、组织关系、人际关系？怎么进行资源重组？我想，用资本化而不是人格化的原则和方法来处理，可以处理得很清楚。