裴聚禄:“联合利华”聚财老板

和联合利华公司全球董事会主席裴聚禄在一起,谁都无法避免对这个名字产生兴趣。这个名字不仅中国味十足,而且很吉利,公司叫“利华”,主席叫“聚禄”,在利华与聚禄之间,似乎有一种因果,也好像是一种战略。

去过中国很多地方的裴聚禄清楚地知道“联合利华”在中国的市场版图。他非常喜欢中国员工为自己起了个吉祥的中国名字,对这个每年销售额超过60亿人民币的大市场,他真正明白了“聚禄”的含义。

一干就是33年

“我在‘联合利华已度过了33年。”1967年从柏林大学取得商务学位后,22岁的爱尔兰青年裴聚禄就加入“联合利华”设在爱尔兰的分公司,并于1972年加入“联合利华”伦敦总部,开始了自己始料未及的巅峰之旅。

在“联合利华”“学习”了29年之后,裴聚禄于1996年1月被任命为“联合利华”英国总部主席及首席执行官。作为“联合利华”的总舵手,裴聚禄赋予了这家公司新的使命,并将磨合的力量传递到世界各地,以本地化的形式实现“联合利华”的开疆拓土。

裴聚禄自豪于“联合利华”已成为世界最大的日用消费品制造商之一,世界第二位的牙膏和肥皂制造商,世界第三大护发产品生产商,在《财富》500强中排名第43位。在他看来,“联合利华”就是世界一流香皂、冷冻食品、雪糕和茶叶的代名词。

裴聚禄作为首席执行官,着实为“联合利华”带来了一些新改变。对于那些值得介入的相关领域,他突击的速度快得惊人。上任伊始,裴聚禄就从加拿大Molson公司手中获得一间具有15年经验的全球专业清洁公司,4个月后,将其并入“利华”。这项业务为“联合利华”带来了可观的效益。另外,裴聚禄知道什么是最重要的。他确信“联合利华”应把重点放在家庭及个人护理产品、食品和冰淇淋的业务上,果断退出了一些非主要业务领域。1998年,裴聚禄决定以80亿美元售出其特殊化学业务,缩短主要业务战线。

最爱做广告的老板

裴聚禄掌控“联合利华”的一个重要策略就是“绝不心疼广告费”。“联合利华”每年用于推广旗下的几百种品牌的费用高达60亿美元。“‘联合利华是世界上最受广告商欢迎的公司之一。”裴聚禄有些自得,因为他的投入物有所值。

爱看电视广告的裴聚禄知道电视的影响力,并力图通过电视使“联合利华”在全球深入人心。他特别热衷于创意新颖的电视广告,“因为它赏心悦目,会刺激购买欲望。” 在不断包装品牌形成市场冲击波之外,裴聚禄显然没有忘记两条腿走路的重要性。他还十分注重科研开发,每年产品调研和开发的经费为10多亿美元。

裴聚禄并不回避谈竞争,他说:“在全球,我们有许多对手,比如在个人护理用品领域,‘宝洁是主要竞争者。就单一产品而言,‘高露洁是我们在牙膏市场上的对手,而‘雀巢在雪糕市场上可以和我们一争高下。我们有许多对手,且在世界各地狭路相逢,但这并不妨碍我们在全球市场越战越勇,市场版图不断扩大。”

中国哲学

“中国会成为‘联合利华全球增长的重要发动机。”裴聚禄将“联合利华”在中国的发展比喻为“一颗20世纪30年代播下的种子开出了21世纪的花。” “联合利华”的前身——利华兄弟公司1932年就开始投资中国,在上海的黄浦江畔创建了中国肥皂有限公司。当时生产的力士香皂、日光牌和伞牌肥皂广受欢迎。裴聚禄确信“联合利华”重返中国的举措十分明智。1986年“联合利华”建起了它在中国的第一家合资企业——上海利华有限公司,开始生产中国消费者一个久违的老朋友——力士香皂。1996～1999年,“联合利华”在中国投资了3亿美元,建立了14家合资企业,引进了100 多项先进的专利技术。这些投入都卓有成效。对于“联合利华”在中国推广的13个品牌,裴聚禄如数家珍。在他看来,它们都是“联合利华”在市场上打出的一张张得心应手的牌。

“我们不仅会把最棒的外国品牌引进中国,还会不断发展中国的本地品牌。”“‘联合利华并不一味推广自有品牌,而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”

1999年是裴聚禄提高中国业务发展加速度的一年,他授权采取了两次引人注目的收购行动:一是收购北京食品名牌京华茶叶,二是利用旗下占世界15%市场份额的雪糕品牌“和路雪”收购另一雪糕名牌“蔓登琳”。同时,从技术、生产、营销、宣传等各个方面扶持中华牌牙膏、老蔡酱油和京华牌茶叶三个本地品牌的发展。在裴聚禄的概念中,本地品牌与消费者有感情维系,“联合利华”收购本地品牌的目的绝不是消灭竞争对手。“联合利华”不会“冷藏”这些品牌,而是要把它提升到“联合利华”全球品牌运作的整体策略中去,让它们成为国际品牌。

在裴聚禄的视线中还有许多本地品牌值得包装,但他对于进一步的行动却讳莫如深。他说:“‘联合利华不变的宗旨就是成为消费者日常生活中的一部分,它是触手可及,而不是高高在上的。”

热衷本土化上市

在收购本地优势品牌的同时,裴聚禄极力促成了中国业务重组。他为“联合利华”在中国上市埋下一个完美的伏笔。

1999年,“联合利华”对中国地区的14家合资企业进行重组,形成三大集团。在裴聚禄看来,“联合利华”在中国已成为一家大型公司,它必须有新的发展平台。重组可以使“联合利华”在中国的产品分类生产更加明晰,销售得以统一,品牌推广更有针对性。

裴聚禄说:“中国被确定为‘联合利华未来全球战略中最优先发展的地区,也为上市提供了强大的支持。如果‘联合利华最终能在中国上市,联合利华股份有限公司的中国投资伙伴,上海轻工控股(集团)有限公司将能共享‘联合利华在中国创造的财富。”

裴聚禄喜欢让“联合利华”实现本地化上市。“联合利华”股票目前在伦敦、阿姆斯特丹和纽约的证券交易所均上市交易。而在印度、印度尼西亚、马来西亚、巴西等发展中国家,“联合利华”也已实现了本地化上市。

争取在发展中国家资本市场上有所作为已成为裴聚禄的不变策略。他预期有巨大潜力的领域和地区,尤其是发展中国家市场在未来10年中可以达到“联合利华”全球销售额的一半,而中国会是这些潜力股中的主角。

人是本地化的核心

“我永远不可能认识所有的员工,因为我们太大了。”裴聚禄说。目前,“联合利华”在全球88个国家拥有300家分支机构,聘有近25万名员工。但他对手下人的能力深信不疑,他确信正是他们创造了“联合利华”450亿美元的全球总销售额。

“成为本地化的跨国公司”是“联合利华”的全球经营宗旨。裴聚禄认为:成功的本地化离不开员工的本地化。员工本地化、多元化的组成,为“联合利华”深入了解各地迥异的文化、消费者的需要和生活习惯提供了良好的帮助,为公司的全球业务积累了宝贵的知识和经验。

裴聚禄感觉东方对自己来说还有“神秘感”。因此在中国实施员工本土化策略就更加重要。他确信国际资源的本地化运用,将为“联合利华”的中国合作伙伴、中国员工和中国消费者提供最直接的利益。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求。为此,“联合利华”启动了一项雄心勃勃的本地化项目,使中国经理级员工占管理人数的95%。同时,公司还每年招收130名应届大学毕业生,对他们进行国内外的培训,以保证人力资源的要求。(安 伦)

《海外星云》(2000年33期)