解读钱伯斯（中）

2. 搞清楚你想收购的是什么，并且保护它

----《财经》：收购怎样逐步成为思科的核心战略？

----钱伯斯：从选择收购作为发展策略之初，我们就知道，绝大多数的高科技公司收购都失败了。朗讯收购Ascend、北方电信收购Bay，都经历了一段挣扎过程，而最终，几乎没有谁能留住被收购公司的管理层和关键的技术人员。

----我们并不比别人聪明也不比别人勤奋，如果我们不采取不同办法的话，结果也会一样。现在，收购己经成为思科的核心竞争力所在，虽然我们的大多数产品——2/3左右——仍然是在思科内部研制开发的。思科是业内最擅长收购的公司。

----1993年，当时我还是执行副总裁，向思科董事会提交了一张表。表上是我认为思科未来要进入的网络通信设备市场的各个领域。我对董事会说，进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。这张表的上半部分当时只有一个名字:Crescendo。我们在1993年收购了它。

----市场读懂了思科的收购战略，并抱有信心。我们去年10月用68亿美元收购了Cerent，一个12个月前还没有销售收入的公司。绝大多数其他公司如果这样做的话，股价会垮；而思科的股价在消息公布的当天上涨。

----《财经》：如你所说，大多数其他公司进行的收购都失败了，思科用了什么不同的办法？

----钱伯斯：最重要的一点就是，搞清楚你做收购想获得的是什么，并且不惜一切代价来捍卫它。

----如果是一家银行收购位于另外一个地区的银行，收购的对象通常是客户或分支机构。当1998年国民银行收购美洲银行时，他们收购的不是雇员，而是客户群。但当思科收购一家公司时，所付的价格相当于给每名被收购的员工出价50万至2000万美元。这说明什么？很大程度上，我们收购的其实就是被收购公司的员工。

----搞清楚你收购的是什么——对于思科来说，就是员工，以及下一代产品——并且保护你所得到的东西。

----《财经》：你提到思科收购的目标包括人才和产品（技术），思科在过去10年间进行了60宗左右收购，这在何种程度上替代了思科自身的技术研发？

----钱伯斯：收购是对研发的补充。思科自身的研发占总量的2/3。但是收购对于思科开拓市场机会非常重要。我们通常在进入新市场或面临新机会时展开收购行动。

----我们决不会收购路由器公司，因为我们自己总能造出更新更快更大的路由器。我们只是在准备进入局域网转换器（LAN switch）市场才收购Crescendo，然后我们以它为基础搭建了自己的局域网转换器业务。同样，我们也是通过去年收购Cerent公司搭建思科的光学通信设备业务。思科把收购看作是新的市场机会的插入点（insertion point）。

----收购技术还有一个好处，你可以把全世界范围内上千家公司看作是在为思科做研发——有合适的技术，就连人带技术一起买下来。

----《财经》：思科过去收购的目标都是小型的技术公司企业，未来是否可能收购较大的竞争对手？

----钱伯斯：你不太可能看到我们会收购大企业。第一，大企业的收购通常失败；第二，大企业有完整的一套制造、销售、财务系统，公司文化的融合非常困难。

----对于大型企业，我们通常的策略是结盟。结盟风险比收购小得多，而且如果操作得当，杠杆效用却差不多。关键在于，与大企业的战略结盟操作起来也非常困难，我们同样需要小心翼翼。如果思科在结盟方面能取得我们已经在收购方面所取得的那种成功的话，这将是思科另外一个制胜战略。过几年，你们可以为思科在战略结盟策略上做得如何打分。

----《财经》：华尔街似乎比较喜欢美国在线与时代华纳合并这样的大型并购故事。

----钱伯斯：华尔街上的记者们喜欢，但华尔街不一定。（大笑）因为华尔街知道，这是多么困难的一件事。华尔街会从合并后的远期收入、利润等财务方面的分析来判断购并是否有实际意义。这才是华尔街的行事方式。

----再没有思科的主要竞争对手们相互收购或合并更让我开心的了，因为这会拖累他们的增长同时放缓。思科不会这样做的。

----《财经》：年初你曾经说过年内会有25宗收购，你最关注的是哪些领域？

----钱伯斯：我们的整个产品系列分布在25个领域，还有另外25个领域我想进入。哪些是我最关注的领域？一年前，我会说是光纤通信领域。不过，今天我们将更趋关注基于包交换（packet switch）技术的语音传输。你将会看到思科许多宗收购将直接或间接与语音有关。

----《财经》：思科过去的收购集中于美国国内，过去一年中，我们看到，思科的收购开始扩展到欧洲。思科有无可能未来在亚洲乃至中国展开收购行动？

----钱伯斯：收购的游戏规则是这样的：收购一定要在很短时间内获得成功。否则，在长期战略成功以前，所有人都已经离开了。所以，思科最初非常重视在周边地区进行收购——在地理上接近是非常重要的因素。如果相距太远，很难把思科的文化注入被收购的公司。比如说，如果你需要与被收购公司的管理团队做有效的沟通，但如果你要他们从东部到西部来都很不容易，更不用说跨越半个地球了。这就是我们起步时关注的收购对象通常都离我们已有的研发中心很近的原因。

----当我们获得了足够多的经验后，我们开始将收购的目标扩展至美国的其他地区，然后是世界上的其他地方。风险资本在流向所有那些有着最好的人才和想法的地区，我们也是同样。思科过去10宗收购中有四宗发生在美国之外。未来两年中思科最重要的收购将很可能来自外国，中国也在其中。于是这又回到你关于公司文化的问题。思科需要的是一个普适的公司文化，而不是那些在硅谷、或美国或欧洲或亚洲一时一地适用的文化。

----但是，记住：如果你不能使得近在身旁的收购成功的话，幻想你能使发生在半个地球之外的收购成功，那就太天真了。

----《财经》：美国财经杂志Barron''s5月初的一篇文章认为，思科的增长模式是大量收购、高增长、高股价的三位一体和循环往复，并认为这种模式难以持续。这篇文章影响甚大，发表当天思科的股价下降了5％。你作何评论？

----钱伯斯：我对这篇文章感到失望，不是因为受到了批评，而是因为他们没有做好案头研究，并给投资者们传达了错误建议。我愿听取建设性的批评意见，但我认为，思科是一家不同寻常的公司，我们将改变这世界中工作、生活、娱乐、学习的方式。思科达到了其设定过的几乎所有的目标。我们偏执狂的程度甚至能使英特尔的董事长安迪·格鲁夫（《惟偏执狂生存》一书的作者）相形见绌。如果你仔细考察我们的收购策略，你会知道它仍然非常有效。

记者解读之二：收购加速器如何持续

----拉里·朗1996年离开思科，来到一家名为Ipsilon网络的新公司，Ipsilon的计划是要造出比思科更快更有效率的路由器——当然，失败了。“我原想再去另外一家新公司，”朗说，“可是，我谈过的三家公司中，有两家很快就被思科收购了。”还是算了吧。与思科执行副总裁李斯特文一顿午餐后，朗接受了思科新成立的服务供应商市场部主管的位置。

----在网络通信设备行业，思科是最主要的风险投资商之一。去年一年就有2亿美元的投资遍布于业内各个小的技术公司，总投资的市场价格已经变成了30亿美元。投资只是第一步，目的是为了更近地了解所投资公司的情况。思科每投资的10家公司中，就有一家最终会被收购。

----虽然钱伯斯提到了可能在亚洲甚至中国寻找收购目标，但是别指望短期内会有中国企业入选。思科收购的目的是在最新的产品市场建立优势，最热爱的目标是拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”钱伯斯说。

----钱伯斯告诉记者，思科不会收购大型企业。但是，思科越来越多地展开“平台式收购”，这适用于思科试图进入几乎未曾涉足的领域的场合。比如说，为进入光纤通信设备领域，思科去年10月以68亿美元的价格收购了Cerent。这是一家超过300名员工、销售额达1亿美元的光纤设备厂商。Cerent被用于整合思科此前此后收购的一系列其他光纤设备公司。钱伯斯宣布这是一起成功的案例：“今年的销售额将在10亿美元左右。”他说。

----收购是思科年均50％以上超高增长率的引擎。过去的7年中，思科收购了超过60家公司。“收购成了思科DNA的一部分。”一位业内人士说。收购在很大程度上替代了思科自身的研发。思科1/3的技术来自于收购。在过去的三年中，思科用于内部研发的预算是34亿美元，远远低于其竞争对手朗讯的117亿美元和北方电信的78亿美元。华尔街喜欢这个对比。

----美林证券的专题研究“公司研究院死了吗”认为，相对于自身研发，收购可以规避研发风险，并拥有大量而专业的虚拟研发队伍。然而收购绝非易事，成功的前提包括高企的股价、收购过程的完美控制、风险投资行业的广泛关系。

----7年间，思科调试出一套“商业流程化”的、精密控制的收购流程。流程通常这样开始：思科向被收购公司提出一个不可能被拒绝的价格。由于思科股票价格10年来上涨了上千倍，这不是大的问题。被收购公司的员工将获得不会被解雇或被迫改变工作岗位的承诺。这个承诺通常至少为期一年。被收购公司员工原有的所有期权安排都将被折算成思科的期权安排。他们每人将立即得到一份详尽的关于原公司与思科的各种待遇的对比表格以及思科高层管理人员的电话和电子邮件。通常在一个月内，被收购公司的员工的所有工作细节就被确定下来。每个人的职能和上级都被明确。然后，他们得到思科的工作证件和名片。思科的内部网络工程师将把他们的电脑都调试一遍。