“思科”勇超“微软”的利器

韦倩青

图示-工作中的“思科”人

思科公司自1991年起，在首席执行官约翰·钱伯斯(JohnCham瞓ers)的领导下，销售额从12亿美元上升到100亿美元，今年3月，思科的股票市值还超过了微软。因此，钱伯斯在电脑业的影响力越来越大，已经不在"英特尔"的格罗夫之下了。除了搭上网络列车，让"思科"迅速飙升之外，究竟是什么样的秘诀，让钱伯斯领导"思科"走在时代的前端?

购并扩张有一套

钱伯斯认为，"思科"要想成为产业数一数二的领导者，必须积极扩张，除了从内部扩张之外，钱伯斯还采取购并的方式来加速扩张。

钱伯斯购并经验丰富，他对于如何管理购并公司，有一套独特的五阶段规则：首先，购并与被购并公司必须有共同的远景；其次，合并后必须马上制造一个小胜利，让两边公司的人都产生兴趣；第三，在两家公司购并的背后，必须要蕴藏长期策略潜力；第四，两边公司的人员管理必须有一套良好的机制；最后一项，也是钱伯斯花时间最多的一项，就是两家公司的地理位置必须相近，才不会造成优秀人才的流失。

是人才就有机会

吸引优秀人才，是维持竞争优势的关键因素。钱伯斯以股票选择权吸引优秀人才。只要在思科公司呆上一年，每名员工平均可以拥有125万美元的股票选择权。

小卡片是钱伯斯的另一个秘密。为了达到设定的目标---为思科公司的顾客、员工、股东以及伙伴创造前所未有的机会，钱伯斯让每一个员工都拥有一张小卡片，上面注明应该努力达成的目标，以随时提醒员工。这样就可以确定所有员工都是朝同样的目标前进。

一切离不开网络

为了继续维持网络设备市场领导者的地位，钱伯斯让思科公司成为运用互联网的最佳范例。例如，以电子商务而言，思科公司是目前最大的电子商务网站，在每天2000万美元的订单中，有64％通过网络处理；与顾客接触也有70％通过网络实现。虽然思科公司花4年时间，才达到这样的成果，但它也因此每年节省了15亿美元的成本。钱伯斯将节省下来的费用，应用在研发以及配销方面。在内部沟通方面，高科技也扮演了重要角色。思科公司的员工，从应征职位一直到与公司内部的沟通，都要通过网络。

掌握每一天的经营

迅速掌握公司经营状况，是钱伯斯坚持的另一个重点。为此钱伯斯要求自己随时了解公司的财务信息。例如，在每一天结束的时候，钱伯斯要知道公司收到哪些订单，来自何处，买什么样的产品，以及毛利是多少。思科公司的财务结算周期只有两天，但钱伯斯还不满意，希望可以达到同步结算。

衡量顾客满意度

顾客满意度一直是钱伯斯很注重的事。为了确实让顾客满意，钱伯斯将顾客满意与报酬制度结合，以各种可能的方式来衡量。

例如，在每个顾客访问之后，他们会以一到五的等级来衡量顾客满意度，并追踪员工如何回答顾客的问题。钱伯斯每天晚上都思考公司在重要项目上的表现如何。这些衡量并不只以绝对的项目来衡量，也会跟公司主要的竞争者比较。一年之后公司会将这些结果汇总，作为经理人报酬的基准。

三大成功秘诀

钱伯斯在接受媒体访问时曾经表示，思科公司成功的因素有三：

首先，"思科"非常重视顾客的成功。除了将顾客满意与报酬制度挂钩之外，他们也确实花时间努力达成顾客的目标。

其次，建立素质优良的团队。身为团队的领导者，钱伯斯对于自己所建立的团队的广度及深度非常自豪。他可以召集产业里10～15％的顶尖人才，加上股价不断攀升，使团队成员在经济上都非常独立，所以钱伯斯的任务主要是激励他们，让团队成员愿意合作完成目标。

最后是设立远景。钱伯斯很早就认定了公司所要走的方向，找出达到成功的关键因素，并且切实执行。再加上"思科"顺应网络的大趋势，使它成功地建立了竞争优势。?

摘自台湾《世界经理文摘》

图示-钱伯斯(左)对未来充满信心，而老钱伯斯更对儿子充满信心。

正当“微软”身陷泥沼难以自拔之时，一个新的企业巨人———思科系统公司出现在人们视野里。美国一些媒体把“思科”形容为一部因特网时代的商业机器。推动这架机器运转的约翰·钱伯斯也被誉为“因特网先生”。钱伯斯不但在因特网基础设施方面建树卓著，而且扮演了因特网产业政治家的角色。他常常出入白宫，并频频会见各国首脑，不遗余力地推销网络经济新观念，因此也有人称他“因特网首席推销员”。

不是技术出身，却要管理技术公司

有人将盖茨和钱伯斯进行比较，说钱伯斯之于网络就像盖茨之于个人电脑一样。但盖茨和钱伯斯的反差实在太大了。他们的专长、经历和秉性都不一样，他们只有一个共同点：面对竞争都是杀手，因此都受到对手的嫉恨。

钱伯斯不是技术出身，在大学学的是法律和商业管理。钱伯斯大学毕业后在IBM营销部门工作了6年，是一个出色的推销员。他学习了IBM堪称经典的营销和服务哲学，但他不喜欢公司的官僚作风和墨守成规。离开IBM之后他跳槽到了王安电脑公司，在那里工作了8年，经历了“王安”由盛到衰的过程，也从中获得了宝贵经验。

1991年，钱伯斯到“思科”担任常务副总裁。那时“思科”是一个比IBM和全盛时期的“王安”小得多的公司。虽然当时的总裁和现任董事长莫格里奇有意栽培他，但钱伯斯接班并不顺利。“思科”一些高层管理人认为，一个推销员可能管理不了像“思科”这样的技术公司；董事会也考虑让更多人竞选或从公司外部另请高明。但莫格里奇坚持让钱伯斯在董事会反复讲解自己的管理理念。最后钱伯斯的新思维说服了董事会：像“思科”这样靠技术起家的公司要想大展宏图，必须在营销和顾客服务上下足功夫。

钱伯斯以首席执行官身份第一次出席董事会时，还发生了一件有趣的事。那天，他因为和一位愤怒的用户在电话中交谈了很久，而迟到了20分钟。董事会在知道原委后不但原谅了他，而且特批今后只要钱伯斯是因为此类原因都可以迟到。可见在钱伯斯的影响下，“思科”董事会也开始重视顾客服务了。

顾客驱动公司发展

钱伯斯在“思科”充分发挥了他的营销专长，并按他的风格形成了“思科”的管理体制。他的管理风格有两个鲜明的特点，一是以顾客为中心，二是精心管理人才。

他将“技术驱动”的公司体制转变成“顾客驱动”，使每个管理人员都成为推销员。他自己每周平均用30个小时会见用户，甚至还根据顾客建议拍板兼并了两家公司。他将自己的电话向所有用户公开，鼓励他们任何时候都可以和他通话。他的理念是，只有赢得顾客，才能在对手如云、不断变化的市场中立足。

钱伯斯不推敲未来技术的细节，而是根据用户需要决定生产什么。“思科”经常在顾客中进行调查，调查内容多达70项。用钱伯斯自己的话来说，重视顾客的观念来之不易，他任职的前两个公司就有正反两方面的经验。

在人才管理上，钱伯斯集中关注管理人员和工程师，尤其注意公司人员流动情况。美国技术行业的人员流动率高达40～80％，但“思科”每年人员流动率平均只有6％。钱伯斯说，要留住人才除了实施优先配股权外，高层管理人还要知道激发他们积极性的动力是什么。他说，如果一个企业获得了成功，它的员工却没有实现自己的目标，这是一个耻辱。所以，“思科”努力使公司的目标和个人的目标结合。

兼并也是艺术

关于钱伯斯有这样一个流传很广的故事。去年5月，在洛杉矶召开的技术会议期间，钱伯斯“巧遇”塞伦特电信设备公司的总裁罗索。罗索的这家公司刚刚成立两年，总共只有2000万美元的营销收入。稍作寒暄之后，财大气粗的钱伯斯单刀直入地问对方：“我出多少钱可以买你的公司？”罗索显然也不是一盏省油的灯，笑嘻嘻地回问钱伯斯：“你要多少钱才可以不打扰我呢？”这次交锋没有结果，因为罗索正在策划公司上市。不过到8月底，“思科”同意用69亿美元的高价（新公司上市的预期价值）兼并“塞伦特”。罗索最后提了一个条件：保障公司全体员工就业。钱伯斯同意有关“塞伦特”所有员工的人事，由他和罗索两人共同决定。

分析家认为，钱伯斯兼并其他公司没有采取恃强凌弱、巧取豪夺的传统策略，而将这一过程发展成了一门商业艺术。钱伯斯的目的是通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研究投资。现在“思科”70％的产品靠自己研究和开发，另外30％则是靠兼并得来。以塞伦特公司为例，它开发的在光缆上传输数据和声音的技术正是“思科”与竞争对手争夺的一个领域。据市场分析家预测，到2002年，这项产品至少可以为“思科”带来25亿美元的收入。

钱伯斯认为，“思科”最理想的兼并对象是半年到一年内有优秀技术产品问世的小型新公司。因为并购这样的公司等于买下了优秀工程师和下一代产品。钱伯斯说，用平均每人50万到300万美元的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资。

在钱伯斯担任总裁的几年时间里，他将公司的营销收入提高了10多倍、市场价值提高了50多倍。他确实把“思科”经营成了一部因特网时代的商业机器。

吴月辉编译自《华尔街日报》