苏宁易购盈利模式及其优化研究

2025-01-01张硕硕

商场现代化 2025年1期

摘要：日趋成熟的互联网技术对人们的生活产生了重大影响，促进了线上市场的发展，对线下市场形成巨大的冲击。传统的零售商以及零售电商的发展已经到达瓶颈期，苏宁易购作为传统家电零售企业亦不能幸免，为了提高盈利能力，苏宁易购开始积极地进行线上线下整合，试图从中寻求更多盈利。本文从盈利模式的核心理论入手，对苏宁易购盈利模式的五项构成要素，即利润点、利润对象、利润来源、利润杠杆、利润屏障展开分析。通过研究发现，苏宁易购现有的O2O模式和智慧零售的B2C模式已趋于成熟，但其盈利模式仍存在诸多不足。对此，从盈利模式的五要素入手，对苏宁易购盈利模式存在的问题提出一些改进建议。

关键词：盈利模式；利润点；利润对象；利润来源；利润杠杆；利润屏障

一、盈利模式相关概念

1.盈利模式

Adrian J.Slywotzky指出，盈利模式主要由一个中心和四个要素共同构成。即以价值创造为中心，盈利措施、对象、屏障、利润点为四个要素。本文以苏宁易购为例，按照盈利模式五要素，即利润对象、利润点、利润来源、利润杠杆和利润屏障，分析企业的经营情况。

2.盈利模式的要素

（1）利润点

利润点指的是商品售价与成本之间的差额，通常以百分比表示。它是衡量商品销售盈利能力的重要指标，能帮助商家了解商品的利润水平，并根据不同商品的利润点制定定价策略。

（2）利润对象

利润对象指企业提供产品和服务的对象。这些对象通过交易行为为企业产品服务的附加值买单，是企业赖以生存的对象。

（3）利润来源

利润来源是指企业获取盈利的途径。进入电子商务时代后，企业的收入来源愈加多元化，其中包括平台服务收入、数据分析收入、广告收入、优先置顶服务、收取会员费和诸如京东白条的拓展金融服务。

（4）利润杠杆

利润杠杆指一个企业可以通过付出较小的成本从而获得更大的利润，是企业撬动利润的工具、方法或者平台。在销售收入不变的情况下，企业可以通过降低成本控制利润杠杆，提高企业的盈利水平；或者在不同的营销策略下，利用利润杠杆的特性，实现销售收入的最大化。

（5）利润屏障

利润屏障是指企业通过各种内部和外部方式，使得同行竞争者难以进入其市场或领域，从而保持其盈利和市场份额的强大防御机制。这种防御机制可以通过企业拥有的资源、技术、品牌、专利等制造障碍，使得其他企业难以在市场中与之竞争并占领市场份额。

二、理论基础

1.价值链理论

价值链理论是指在一个产业中，企业的竞争力取决于产业层面的竞争力和企业层面的竞争力，而企业层面的竞争力可以通过创造并优化自己的价值链来提升。企业通过不断优化内部业务流程、提高效率和降低成本，以获得更高的市场份额，并实现持续增长的目标。价值链成为供应链管理、运营管理、管理会计和战略管理等领域的重要理论和方法。

2.服务利润链理论

服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链。服务利润链理论认为，员工的满意度、高品质的服务以及客户忠诚度对企业盈利至关重要。整个过程从内部服务开始，由内而外关联着员工、顾客和企业。

3.体验经济理论

体验经济是一种将消费者体验视为商品本身的经济学理论。该理论认为消费者购买产品或服务时，更注重的是其所带来的体验，而不仅是其品质和性能。因此，体验经济关注的是如何提供有价值的、引人入胜的、独特的和有意义的体验，而不仅仅是提供一种产品或服务。体验经济涉及消费者行为心理学、营销管理和设计思维等多个领域。它认为，体验可以增加产品或服务的附加值，并提高消费者对其的满意度和忠诚度。从企业角度来看，提供具有个性化和情感价值的体验可以提高产品或服务的溢价能力和市场份额。

三、苏宁易购盈利模式现状分析

1.苏宁易购概况

苏宁易购集团股份有限公司（以下简称苏宁易购）是一家中国零售服务商，于1990年12月26日创办了第一家空调专营店，公司经营商品涵盖传统家电、消费电子和虚拟产品等。

根据苏宁易购的发展情况，我们可以将其划分为三个阶段，在第一阶段创业期（1990—1999年），苏宁创始人张近东开始创业，从一个小电器维修店发展成具有一定规模的连锁店；在第二阶段快速发展期（2000—2009年），苏宁快速扩张，通过引进多元化业务和物流体系等举措，逐步成为全国知名的家电零售企业；在第三阶段企业转型期（2010年至今），苏宁加快从传统家电零售企业向全面数字化零售企业的转型，开始重点发展O2O业务，推出苏宁易购电商平台，并开始布局物流和金融等领域。目前已经成为国内颇具竞争力的综合零售企业之一。

2.苏宁易购盈利模式构成要素分析

（1）利润点

根据苏宁自企业转型期后发展的特点，选择十年数据分为2013—2016年、2017—2019年、2020—2022年三个阶段分别阐述分析利润点。

第一阶段，这几年中苏宁易购主营业务的利润点主要是家用电器的销售。在这些利润点中，通信产品与小家电产品的营业收入前四年逐年递增，毛利率却存在下降趋势。处于这个阶段的苏宁易购的战略转型从最初的家电销售，逐步转向互联网金融、第三方平台、物流等业务，利润点也越来越多元化。

第二阶段，以2017年为参考时间点，在2019年企业财务报表中新增日用百货，将家居、母婴、美妆、百货及超市、生鲜食品等产品从小家电项目中单独列出，这使得小家电产品营业收入下降。另外，在这期间，企业还增加了金融服务、物流等其他业务收入，这些新业务也成为企业重要的利润点。

第三阶段，以2020年为参考时间点，2021年销售收入 1279.99 亿元，同比下降 46.33%，2022年销售收入仅有713.7亿元，同比下降48.62%。物流服务的毛利率逐年下降，到2022年已下降到-56.7%。公司对物流业务也进行了积极调整，尤其是对天天快递的高亏损业务进行快速调整，这相应地对公司物流服务收入带来影响。同时，由于前台商品销售收入的下降，带来了安装维修业务收入同时下降。

（2）利润对象

利润对象是指企业提供产品和服务的获得利润的目标群体，也就是用户。根据相关数据可以看出，苏宁易购消费者的男女比例差异不大，男性和女性的占比分别为49.79%和50.21%。这意味着在苏宁易购平台上，男性和女性的用户数量相对均衡，没有明显的性别倾向。

根据数据可以看出苏宁易购用户的年龄分布情况。其中24岁以下的用户占比为38.80%，24岁至35岁的用户占比为46.20%，35岁及以上的用户占比为15.50%。从这些数据来看，苏宁易购的用户主要集中在24岁至35岁，此年龄段的用户处于青年时期，收入开始逐年增长，追求的生活品质较高。

（3）利润来源

零售业是苏宁易购的主要利润来源，在过去十年中贡献了公司绝大部分的毛利润（表1）。分阶段来看，在2013—2016年，从表2数据可以看出，相对于2013年，2014年主营业务收入增长为1072.60亿元，这一年在O2O模式上的投入较多，但还没有带来明显的利润。而在后面两年的增长较为明显，2015年增长到1338.94亿元，2016年增长到1464.58亿元，这表明O2O模式的推行和深化成效比较明显。在这期间，第三方提供会员增值服务收入、广告位收入和物流增值服务收入等利润来源几乎没有增长。

2017—2019年，利润来源中的主营业务方面实现了快速增长，由2016年的1464.58亿元增长到2019年的2636.08亿元，这个过程中的利润来源发生变化的原因主要是新增和推出了苏宁易购自主的物流和金融等业务，并且这些新的利润来源的收入超过了传统的安装维修和连锁店服务收入。在2020—2022年，其营业总收入直线下降，这与市场竞争加剧以及物流、经营成本等增加有关。

（4）利润杠杆

利润杠杆是企业为了吸引利润对象产生消费行为而举办的相关活动。盈利杠杆运用得当，既可以优化销售流程，改善产品品质，提升用户体验，也可以吸引更多的利润对象，增加利润来源。盈利杠杆就如同利润对象、利润点和利润来源三者之间的桥梁，将它们紧密联系在一起，相互发挥作用从而产生利润，推动整个盈利模式的良好发展。

从表3来看，在2013年至2022年的十年时间里，苏宁易购的销售费用先波动上升，后又直线下降，在2019年费用达到峰值335.32亿元。在2017—2019年，苏宁易购面临转型期，因此投入了大量的广告推广费用，但至2022年，广告推广费用仅占主营收入的1.12%，这说明公司整体减少了利润杠杆的广告推广费用，且带来了较多的主营业务收入，起到了较好的利润杠杆作用。

（5）利润屏障

从表4可以看出，在2022年一年中，加盟店的总数量增加了769家，其中西南地区、华东一区、华中地区以及华东二区增长较为明显；而其他地区增长幅度都相对较小。通过对这些数据进行分析，公司可以更好地把握大势，更改有关策略，提高业务质量和效率，为未来的企业发展奠定基础。

四、苏宁易购盈利模式存在的问题

1.利润来源结构单一

苏宁易购的收入主要来源于零售业务，特别是在家电、3C等领域具有很强的市场竞争力，因此公司的收入集中度较高。而其他服务业务收入比例较少，收入来源不够多样化，存在较大的风险。除了零售业务，苏宁易购还开展了金融、物流、云计算等服务业务，但这些业务在整个收入中的比例较小，没有形成足够的多样化收入来源。如果在某些市场或产品领域出现竞争压力或市场变化，就会影响到公司的收入和业绩表现。综上来看，苏宁易购在转型进程当中，对已有利润来源的依赖性较强，对新的利润来源的创新和扩展性不够，利润来源没有产生实质性的变化。

2.利润杠杆未发挥最大作用（见表5）

首先，在市场营销方面，苏宁易购的营销策略主要围绕着促销、降价优惠等，营销策略相对单一；其核心业务主要集中在家电、3C数码、家居等大件商品，产品线比较单一，产品结构相对单一，无法满足广大消费者多样化的需求，这限制了其营收增长的潜力。

其次，随着公司业务规模的扩大，要扩展市场份额、提高品牌价值和实现业务多元化，需要大量投入销售推广费用、广告宣传费用、人力资源管理费用、研发费用等，这些费用支出的增加导致销售与管理费用率的上升。在2017年以后，苏宁易购面临转型，通过贷款等融资方式获得资金支持进行扩张和业务发展，这些融资活动会带来财务费用的支出，如利息支出、融资手续费等，进而导致公司的财务费用率上升。

3.利润屏障不够成熟

苏宁易购致力于线下实体店的扩张与经营，但这相应地产生了高额的经营成本，面临店面租金、人员工资、水电费等费用，这将导致其线下实体店商品价格较高，而现在消费者一般会选择线下体验，转而在线上购买。因此，其线下店产生的费用只能由企业自行承担，而京东的营业利润一片大好，这也体现了以线上与线下为主的零售模式的区别。同时，苏宁易购入住美团、饿了么，但这产生了一定的配送费用，增加了其营业成本；相比于一线、二线城市，苏宁易购在乡镇的配送服务较差，产生了物流配送慢、售后问题不能及时解决等情况。

五、苏宁易购盈利模式优化与对策

1.开展多元化利润来源

在传统产品销售收入方面，苏宁易购应采取多元化的产品推广策略，包括社交媒体营销、内容营销、公共关系和价格竞争等。紧密跟进市场及行业的趋势，跟踪市场上的最新资讯和数据，并根据市场反馈及时调整自身的产品或服务，以满足当地市场的需求，同时加强与对标企业的竞争实力提高，从而保持市场领先地位以巩固自我竞争优势。

在金融业务方面，苏宁易购需要不断推出新的金融产品，如消费金融、保险、基金等，满足用户的不同需求，提高用户黏性。同时，针对用户需求的不同，不断改进和优化金融产品，提高产品的竞争力。苏宁易购通过与银行、保险公司等金融机构合作，拓宽金融服务渠道，提高金融服务的覆盖面和深度，同时提高企业的收入来源。

2.平衡利润杠杆

在苏宁易购的发展历程中，无论是在转型初期还是实施智慧零售理念时，都需要做好成本评估工作。为了有效地避免转型过程中可能出现的资金链问题，苏宁易购需要准确地评估各个资源调度所需的成本，并对资源所带来的效益进行精确的分析，建立成本与效益之间的平衡关系。只有这样，企业才能在转型过程中减少资金链断裂的风险。苏宁易购还应该制定相应的资金政策，在每一笔成本和每一项资源上合理地进行计划和实施，以优化广告渠道、提高广告效果等方式，进一步降低广告推广占比，避免过度投资和盲目投资，确保每一项投资都能够带来理想的效益。只有在这样的前提下，企业才能持续稳定地发展，并保持市场优势。

总之，苏宁易购在进行转型时需要引入成本评估工具，合理评估和管理所需的资源和成本，并建立合理的成本和效益平衡机制，从而保证企业能够持续发展和提高市场竞争力。

3.完善利润屏障

在线下体验店方面，苏宁易购可以尝试开一家自助体验店，采取更宽松的条件，让客户可以更自由地进店购物，同时建立更加细致的检验机制，防止客户在购物过程中造成安全隐患。这样不仅可以提升客户的购物体验，吸引更多消费者前来购物，还能够避免因为安全隐患而造成的损失。例如，店内可以利用机器人来满足消费者的需要，让客户有更多的自由空间和选择，还可以提供更加个性化的服务和建议，满足不同客户的购物需求。最重要的是，苏宁易购需要确保消费者的购物体验流畅、舒适，使得消费者对企业产生好的印象和信任感。只有消费者的购物体验得到了充分的保障和满足，企业才能获得消费者的信任和忠诚度，从而增加利润屏障和提高市场份额。

六、结语

近年来，受互联网发展的影响，传统企业受到互联网的冲击，越来越多的企业加入新零售模式。但是在转型初期，企业会面临众多问题，选择合理的盈利模式可以帮助企业克服这些问题。

本文选取了成功转型为O2O模式的苏宁易购，结合国内外现有的研究成果，从盈利模式的核心理论入手，对苏宁易购的盈利模式五项构成要素，即利润点、利润对象、利润来源、利润杠杆、利润屏障展开分析，并结合财务指标、非财务指标进行对比，以此来评价苏宁易购转型新零售的盈利模式。

研究结果表明，苏宁易购的盈利模式存在一些问题和不足：第一，利润来源的结构比较单一，建议开展多元化的利润来源；第二，利润杠杆未发挥最大作用，应平衡利润杠杆，控制各项费用的支出；第三，利润屏障不够成熟，可以加大研发投入，增强利润屏障。

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