企业绩效管理论述

2024-12-31张佳

商场现代化 2024年24期

摘要：随着市场经济的不断发展，全球一体化的趋势日益显著，我国企业面对的市场竞争日益激烈。在这样的情况下，对企业进行现代人力资源管理制度的改革就显得十分紧迫和重要。然而，在实际操作过程中，许多企业还没有建立完善的人力资源管理制度，导致许多管理者还处在以往的人事管理水平上。在当前的形势下，企业必须加强对人力资源管理工作的重视，只有这样，才能更好地推动企业的市场化和转型改革发展，而企业的绩效管理工作在人力资源管理中占有举足轻重的地位。只有将企业绩效管理工作做好，才能更好地促进企业战略计划的有效执行，为企业的持续发展提供关键的支持。

关键词：企业；企业绩效管理；人力资源

一、绩效管理的概念

绩效是指在一定时期内，一个组织或个体所使用的资源与其所取得的结果间的相互关系。其中，人力、物力和信息等各种资源是投入的重要组成部分。人力资本是企业生产活动的基础，其合理的分配与利用将直接关系到企业生产的效率与质量。从项目层次看，输出是指任务的完成情况，包括目标的完成程度、目标的准确程度以及完成目标需要花费的精力和精力。在这个进程中，效率不仅是量，而且也是结果的质和值，也就是能否以最小的代价获取最大的利益。所以，企业的业绩并不只是一种简单的投入和产出的比较，而是一个综合的评估系统，包括合理配置资源，优化工作流程，提高管理决策效率。借由这种综合的绩效考核，能促使一个机构或一个人持续改善营运效能，从而达到长期的成长。

绩效管理系统的建立，既要考虑企业整体的绩效，又要考虑各部门员工的贡献，要考虑到员工在绩效上的作用。绩效管理体系分为三个层面，即企业总体绩效、各部门经营绩效及员工工作绩效，它们之间形成了一种互相依存、互相制约的关系，也就是说，每一个人的绩效都会影响到整体，而企业的绩效也会影响个体的绩效。

企业的战略目标和决策将确定各部门的发展方向，各部门要按照这些目标进行工作任务的计划与实施，以达到企业制定的业绩目标。同理，员工的绩效也是通过履行自己的责任来实现的，而员工的努力与创新能够为企业实现绩效目标提供直接或间接的帮助。

由于工作性质、职务的不同，绩效考核的标准也不同。经理需要清晰地理解各个层次的员工所要做的工作以及在这些工作后面的管理需求。例如，在一个销售职位上，绩效考核可以更多地关注销售的增加；而在研究与开发方面，绩效考核更多地关注于新产品的研发进度与品质。在这样的背景下，员工的业绩评估不能只盯着数字，更要看员工在工作中是否有创造性、有没有解决问题。

员工要想取得好的绩效考核结果，就必须要有一个清晰的目标，即要有明确的目标，要有针对性的评价指标，要有良好的激励机制。绩效考核应该是公平、透明的，让全体员工清楚地了解自己的工作优先级，并从中体会到自己的工作对于企业的重要性。以此为依据，在平时的工作中，员工能够有的放矢，最大限度地发挥自己的潜能，为企业的成功运营做出贡献。总而言之，绩效管理是一种动态的、周期性的过程，需要管理者根据企业所处的内外部环境进行不断的调整，以保证企业的长远发展。

二、绩效管理的意义

绩效管理是要在企业的各级管理者和员工之间建立一个互相配合、目标一致的业绩提高机制。从制订业绩规划到工作指导、有效交流，再到业绩考核，整个流程都是一个完整的循环。考核结束后，将考核结果运用到工作实践中，并对员工进行及时、深度的反馈，保证员工能够按照自身的业绩获得正确的引导与激励。绩效管理的主要目标在于促进个人、组织甚至整个团队的不断进步，在这种周而复始的反复中，使企业持续朝着既定的战略目标前进。

绩效管理的主要目标就是要保证企业在市场竞争中立于不败之地，并获得持续发展。这就需要企业在战略规划中，既要做好工作，又要确定企业的核心价值，并以此为中心，对企业进行合理的资源分配。在这种情况下，所有员工都要以创造并维持企业的核心价值为中心，以适当的方式开展工作。

而业绩管理则需要采取合适的手段以实现目标。通过交流、反馈、考评、奖惩等制度，使整个企业从上到下对企业的核心价值观达成共识，使每个员工都知道如何才能更好地推动企业的核心价值观形成。这样既可以提高工作效率，又可以调动员工的积极性和创造性。

绩效管理是一项十分重要的工作，它既包含了企业的业绩管理，也包含了对企业人才的考核与激励。首先，就企业业绩管理而言，必须明确企业的核心价值观以及影响企业业绩的主要因素。通过日常交流、反馈、改进等手段，促进企业整体业绩的提高，并以“事”为本，实现战略的导向性。

其次，在对人才的评估与激励制度上，对员工的工作进行评估并通过薪酬、员工福利等来对员工进行合理的激励，建立以“人”为基础的激励机制。这种激励机制不仅是物质上的奖赏，更要为员工创造一个发展的平台，让他们感觉到企业对自己的尊重与信任。

绩效管理并不只是一种简单的工作手段，而是一种更为系统、更为有效的管理手段。它改变了以往“零散”的经营方式，使之更加集中于业务的中心，达到了“量化”和“可衡量”。绩效管理要充分发挥“指挥棒”的功能，要抓住中心、关键环节，抓住“牛鼻子”，而不能“以考代管”。另外，员工的士气和团队精神也是值得重视的。

业绩评价和绩效管理是两个完全不同的概念。业绩评价是对企业运营活动进行评价的一种方式，侧重于事后的效果。绩效管理的重点不只是测量与评价，而是资讯交换、双向交流以及绩效改进。业绩评价是一种事后评价，绩效管理是一项长期的工作，它是一项复杂的系统工程。所以，不能把绩效管理看作对业绩评价的一种替代和补充，而应当成为对企业长远发展提供全方位支持的独立管理过程。

三、绩效考核方法的选择

在常见的绩效考核中，最常见的方法大致有四种，下面对其分别进行归纳，分析其优势与不足。

1.关键业绩指标

关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），KPI的业绩指标来自企业内部，它把企业目标层层分解，并将其细化到可执行的重要程度。KPI能把企业的宏观目标、部门的具体发展任务和员工的个人发展目标紧密地联系在一起，从而使企业的整体目标达到协调一致。在考核评价时，不是对被考核对象的各项工作进行评价，而是选择对业绩产生重大影响的、比较重要的指标进行考核。KPI评估同样遵循着“二八法则”，80%的成果来自20%的关键行为，因此绩效管理必须抓住20%的关键点去做。

KPI的优点有以下几方面：第一，更有利于企业目标的实现，保证了总体目标的一致性，防止了考评中的“两张皮”现象。第二，关键绩效指标多采用量化指标进行评估，因此评估结果具有较高的可信度，更好地体现出一个人的实力和能力。第三，KPI的激励性强，因为 KPI是有明确业绩目标的，并且每个指标的定量比例都很高，这样员工就可以清楚地知道自己的目标，这就给了员工很大的动力。

KPI的缺点有三个方面。第一，目标抽取难度较大，这是由于 KPI是由企业发布的，而这一点本身就比较难，需要更多的知识和技巧，如果不能很好地将目标分解出来，那么目标的提取就会有难度。第二，KPI的适用性未必很强，因为 KPI是定量的，所以很难用 KPI来评估那些不适合定量的部门。第三，KPI目标缺少弹性，不能在短时间内对清晰的 KPI目标进行调整，这就忽视了很多临时变化的因素，易造成评价的灵活性不足。

2.目标管理法（Management By Objectives，MBO）

MBO的概念来自著名管理大师德鲁克。它是把企业的使命和任务转变成一个清晰的目标，把它分解成企业、部门和个人三个层次，管理者可以根据目标的实现情况对员工进行评价和奖惩。在这种激励机制下，员工能更好地完成自己的任务，促进企业的长期发展，同时也能为管理者和员工提供正面的反馈，为他们创造价值提供动力，以达到企业长期、短期利益的平衡。“Y理论”认为，目标管理者只有在既定的目标下，才能对自己实施有效的管理。事实上，这一假定在具体情况下存在着很大的局限性，仅靠企业自身的治理效果并不理想，因此，在实际操作中还应注意与其他管理手段相结合。

目标管理法具备一定的优点，第一，员工的参与性很强。由于员工与领导一起制定了工作目标，分担了各自的职责，双方有了更多的交流机会，这在很大程度上促进了员工的积极性和主动性。第二，易于实施并且考核费用低廉。管理人员和员工进行沟通后，立即开始实施工作，充分调动了员工的积极性、主动性和创造性，同时也使管理工作的品质得到了极大的提升，整个过程的费用非常低廉。第三，有利于部门间的沟通与协作，营造一种良好的工作氛围。

目标管理法的缺点有以下两点：第一，目标管理只注重结果而忽略了过程，缺少了对过程的引导，导致了员工虽然知道了任务，但是却不知道如何去做。第二，管理层基本都是以短期目标为基础，忽视了长期目标的达成，若没有做好详细的规划，会导致所制订的计划和核心计划之间的差距。

3.平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）

平衡计分卡是美国著名经济学家卡普兰与诺顿等所创立的一种评价方法。平衡记分卡的显著特点是，它将企业的目标、任务和经营战略与企业的业绩评价系统相结合，从而将企业的使命和战略转变成具体的任务和评价指标。平衡计分卡这种方法以企业的发展目标为基础，将企业的各种评价指标进行整合，形成一个有机的整体，如此不仅覆盖了企业原有的指标，还从客户、内部操作和学习成长数据方面进行补充。

平衡计分卡的优点在于提供管理支持、提高管理效率、注重团队合作等。平衡计分卡能够通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定绩效指标，全面完整地评价绩效，从而使整个组织协调一致，激励员工积极参与，提高整体企业的效率。由于这种方法强调部门合作的重要性，因此能够促进部门之间的沟通和协调，增强跨部门合作。

然而，平衡计分卡也存在着一些缺点，第一，实施难度大。由于实施平衡计分卡需要持续的沟通和反馈，工作量大，操作难度大，实施成本高。第二，指标选择困难。各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，部分非财务指标难以量化。第三，无法完全预测未来。平衡计分卡虽然有助于实现战略目标，但无法完全预测外部环境的变化，有时可能导致战略调整困难。

4.360度考核评价法

360度考核评价法以员工个体为对象，这种评价方法将企业本身、员工上级、同级、下属和客户等多个方面有机地结合起来，从多个方面获得评价资料，并从多个方面来评价员工的职业素养和综合能力，因此被称作360度考核评价法。

360度考核评价法的优势有以下三个方面。第一，全面、多角度的评价，降低了个人的主观偏差，使得评价的结果更加全面、公平。第二，对个体而言，360度考核评价法有利于个人的职业发展，在评估过程中，员工个人能够从各个方面获得一些宝贵的意见和建议，同时还能激励他们不断地改进自己。第三，360度评估方法能够加强各部门之间的协作。在考核的时候，部门的工作人员互相帮助，互相监督，一起考核，这就要求他们在日常生活中注重与人打交道，增强团队合作的能力。

当然，360度考核评价法也有一些不足之处。第一，360度的考核评估，代价比较大。因为获得的数据范围相对较广，需要从多个层面进行评估并且对评估的观点进行处理，因此需要花费很多的时间和金钱，使这种考核评价方法的成本较高。第二，评估指标不够明确，主观性强。因其较多的是质性指标，造成了较大的主观性，容易流于人情评判，不能客观地评判员工的真实工作情况。第三，如果沟通不够深入，就会在企业中形成一种紧张、猜疑的气氛，从而导致员工之间的协作积极性下降，进而影响到企业员工之间的和谐。360度考核评价法是一种多方面获得信息的方法，通过对其优缺点的深入剖析，可以更加明确其在绩效管理实践中的重要作用，进而对其进行更加有效的完善和使用。

四、绩效管理程序

绩效管理系统是由绩效规划制定、绩效指导与沟通、绩效评价、绩效结果运用与反馈组成的闭环，大体流程如下：

第一，在实施绩效管理的前期，要为各方面的工作做好充分的准备。在此过程中，HR人员要做好业绩考评之前的动员和宣传工作，其中就包括将整个企业从上到下的思想统一，确保员工理解组织目标和绩效管理的要求。

第二，在业绩管理方面，要分阶段、分层次地制订业绩规划。一是向企业高层和各级主管分别进行任务分解和界定，明确每个岗位的目标和任务；二是将企业各个岗位的主管及所属部门的人员进行分类，明确各个部门具体的工作指标；三是人事部对各部门的工作目标进行梳理，并衡量其与企业总体的工作表现和运营规划相吻合，最终达成共识，从而制定总体业绩规划。

第三，在业绩执行方面，这项工作并不像一般人所想的那样，全部应由人力资源部去做，而应是由各部门的主管和本部门的员工共同完成。在执行绩效管理时，人力资源部应加强各部门之间的协作，为各个部门提供专业意见，以支持、帮助各个部门做好业绩评估工作。

第四，对员工的绩效进行具体评估。在这个阶段，主管是负责整体工作的，他要对本部门的员工进行评估，如果是一个需要360度全面评估的员工，可以采取平级和下级两种评估维度。

第五，对员工业绩进行评价和反馈。反馈是指将员工的评价结果反馈给员工自己，其目的是让员工思考如何进行业绩改善，其实绩效评价的主要目的就是改善绩效。绩效评价与绩效反馈是下一阶段的人员培训与人才开发的依据与目标。

在绩效管理的改进阶段，企业的目标是不断提升员工的工作效率和业绩表现。这一过程不仅需要对现有的管理制度进行审视和评估，而且要密切关注企业未来的战略规划，确保绩效改进措施与企业长期发展的方向保持高度一致。管理者需要依据企业发展目标，灵活调整、优化绩效管理策略，以推动企业实现既定的经营业绩。

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