国有企业增收减亏策略分析

［摘 要］增收减亏是当前国有企业经济管理中的重要议题，旨在通过降低企业成本，提升管理质量，实现资本保值增值是增收减亏的核心目标。本文在阐述国有企业增收减亏重要意义的基础上，分析企业增收减亏管理问题和对策，提出国有企业需要推动市场开发与细化，准确开展企业预算工作，同时要开展成本对标管理行动，降低企业采购成本，并压降融资成本，规范内控与会计信息管理等策略。这些策略旨在优化企业运营环境，提高经营效率，促进国有企业实现持续增长。

［关键词］国有企业；增收减亏；实施策略

［中图分类号］F27 文献标志码：A

国有企业是国家经济发展的重要支柱。在国企改革发展背景下，国家要求国有企业优化产业结构布局，调整经济结构，以此来实现国有资产的保值增值。为此，国有企业需要精准有效地开展增收减亏工作，以此来强基固本、提质增效。然而现实情况表明，国有企业在增收减亏中存在诸多问题，如市场开发不足、预算管理不准确、成本对标不充分等，制约了国有企业的发展潜力。为此，本文深入研究国有企业增收减亏措施。

1 国有企业增收减亏的重要意义

1.1 降低成本，增加收入

通过有效控制运营和管理等方面的成本，国有企业能够有效地节约资源、提高效率，也有助于降低企业内部沟通成本。这样一来，企业可以以更具竞争力的价格参与市场竞争，提升产品销量和市场份额。同时，降低成本也有助于国有企业在不降低产品质量的前提下提高利润率，增加收入。通过降低企业成本，国有企业能够在市场竞争中保持竞争优势，实现效益最大化的目标。

1.2 提升企业管理质量

增收减亏管理是企业现代化管理的重要内容，直接关系着企业的现代化管理水平。在改革发展背景下，国有企业积极参与市场竞争，经营环境复杂，这对于企业的经营管理水平提出了较高的质量要求。通过压缩管理层级和提升管理治理水平，可以有效优化管理体系，增强部门间的协同合作，形成整体合力，加强决策执行效率。优化管理层级能够减少管理决策传递的层次，加快信息流动速度，提高决策的及时性和准确性。同时，精简管理层级也有助于减少管理成本，提高资源利用效率。提升管理治理则是通过建立规范的管理制度和流程，强化内部控制和监督机制，这种管理方式能够有效降低企业运营风险，提升管理效率和质量。

1.3 实现国有资本保值增值

国有资本是国家重要的经济支柱和战略资源，其保值增值直接关系到国家财富和经济实力的增长。通过增收减亏，国有企业可以有效提升资本的盈利能力和价值，实现资本的保值增值。此外，通过提升企业的管理水平和效率、降低成本、优化资源配置，国有企业能够更有效地保护和增值国家资本，确保国家财富的稳步增长［1］。实现国有资本的保值增值不仅是国有企业自身的发展需要，也是国家经济发展的重要保障。因此，国有企业应当积极采取措施，通过增收减亏等手段，实现国有资本的保值增值，为国家经济的长期稳定发展作出贡献。

2 国有企业增收减亏中的问题

2.1 对市场开发细化管理不到位

一些国有企业在市场开发过程中，缺乏对市场的深入了解和细致分析，无法准确把握市场需求和消费者偏好。由于管理不到位，企业往往在市场定位、产品推广和渠道拓展等方面存在问题，导致市场占有率低下，销售额难以提升。另外，国有企业对差异化竞争重视不足，存在产品或服务同质化现象，影响了企业在市场中的竞争力。此外，管理不到位容易导致企业对市场风险的判断不准确，从而出现市场营销策略失误，进而影响企业的盈利能力和市场竞争力。

2.2 管控能力不足

国有企业内部存在同业竞争。产权层级长、管理人员多，信息传递时间长，不能及时决策。岗位设置不合规，人员、薪酬分配不合理，人工效率低下，绩效考核差距不明显，员工工作积极性不高。核减冗员不合法合规，导致赔偿费用。

2.3 缺乏准确预算管理控制

部分国有企业全面预算制度不够完善，缺乏科学、系统的预算编制标准和流程，导致预算计划的不准确和不合理。预算执行不到位，企业在实际运营过程中未能按照预算计划有序执行，导致预算与实际支出之间的偏差较大。业务和财务之间的融合度不够高，缺乏有效的沟通和协作机制，导致预算编制和执行过程中信息不畅通，影响了预算的准确性和有效性。企业的成本管控精益化程度有待提升，缺乏有效的成本控制和管理手段，使得经营成本增加，管理效率降低［2］。

2.4 成本对标管理存在不足

部分国有企业在进行成本对标时，往往没有有效地找准对标对象和对标要素，导致对标的准确性和有效性受到影响，主要是由于缺乏对市场和行业的深入了解，或者是由于企业内部数据收集和分析能力不足。在成本对标过程中，企业往往只关注表面的成本指标，而忽视了深层次的成本结构和成本构成因素，对标分析不全面，无法全面把握成本的优劣势和改进空间，影响了对标结果的准确性和可操作性。成本对标管理存在不足的问题，影响了企业的成本控制和管理效率，需要企业加强对成本对标的重视和管理，转变机制、精益管理，提高对标的准确性和有效性，以实现管理增效。

2.5 企业采购成本支出较多

部分国有企业在增收减亏的过程中，面临着企业采购成本支出较多的问题，主要表现在两个方面。第一，未完全实现集采直采。企业在采购过程中，往往未能充分利用集中采购和直接采购的优势，而是采取分散采购的方式。这导致了采购过程的效率低下，采购成本居高不下［3］。第二，分散采购存在通过贸易商采购拉高采购成本、量少价高等情况。企业在采购过程中，由于采购量少或缺乏谈判实力，往往被贸易商操控，导致了采购价格的提高和成本的增加。同时，由于采购过程中缺乏有效的监管和控制，企业采购行为的规范性和透明度受到影响，进一步加大了采购成本的支出。

2.6 融资管理工作不到位

部分国有企业倾向于依赖短期贷款，而忽视了长期债务的优势，这种债务结构不仅使企业面临着较高的偿债压力，还会增加企业的财务风险，尤其在经济不确定性较大的环境下。另外，企业融资成本也存在着偏高的情况，因为企业信用评级较低，或者由于融资渠道单一而导致的融资利率居高不下。譬如，某物流公司2022年底外部贷款总额为2.16亿元，其中高息融资租赁款0.35亿元，综合利率均在5.5 %以上；银行贷款1.81亿元，综合利率在4.15 %以上的为0.83亿元，且均为短期借款。高昂的融资成本直接影响了企业的盈利能力，增加了企业的财务负担，阻碍了企业的可持续发展。

2.7 企业内控及会计信息管理质量有待提升

在日常经营过程中，需要处理的会计信息数量庞大，日积月累，难免会存在记录不准确的问题，导致会计信息的失真，如虚报、漏报或错报财务数据，使得企业的财务报表与实际情况不符，主要是因为企业内部控制制度不完善，缺乏有效的财务管理和监督机制，导致了会计信息的管理混乱和失控。同时，内部审计工作可能未能及时发现和纠正会计信息的问题，导致了问题长期存在。对历史累积的会计信息失真问题进行密集处理，又影响当期会计信息失真问题的解决。另外，企业成本费用增长较快也是一个表现。由于会计信息管理的不规范和失真，企业难以准确把握成本费用的情况，容易出现成本费用虚高或无法有效控制的情况，导致企业的经营成本不断增加，影响了企业的盈利能力和竞争力，加大了企业的经营压力和财务风险。

3 国有企业增收减亏策略分析

3.1 推动市场开发与细化

国有企业在实施增收减亏战略的过程中，需要将市场开发的重心放在挖掘更多的业务机会上，深入了解目标市场的需求和趋势。通过深入市场调研，精准把握市场细分，企业可以更好地满足客户需求，提供个性化的产品和服务，从而提升市场竞争力［4］。通过优化市场开发策略，国有企业可以更加有效地利用有限资源，实现收入的增长，这将有助于在竞争激烈的市场中取得更大的成功。

3.2 提升管控能力

国有企业要实现增收减亏应完成战略重组，进行内部专业化整合，实现产权与经营权相统一，避免内部同业竞争。同时，进一步压缩管理层级，减少法人户数，帮助企业更加专注于核心业务，提高决策执行效率。通过减少法人户数有助于精简组织架构，降低管理成本，提高企业运营效率。加强人资管理，优化岗位设置、人员配备和薪酬分配，做到职岗匹配，按岗取薪，强化绩效考核差距，提高员工工作积极性，提升人工效率。依法合规核减冗员，强化劳动风险管控，优化用工管理，实现减员增效目标。

3.3 准确开展企业预算工作

准确开展企业预算工作是国有企业实现增收减亏的关键措施，为此，各级企业需要建立健全、完善的全面预算组织体系、管理体系和制度体系，覆盖全部管理链条和企业预算单元，实现跨部门协同、多方联动，确保预算编制的科学性和准确性。同时，企业还需要加强对预算执行的跟踪、监测和分析，及时发现问题并进行纠偏，确保预算执行的有效性和实效性。按照“无预算不开支、无预算不投资”的原则，企业应严格控制预算外经济行为，对可控费用进行分类分项管控，避免超支和浪费。此外，企业应加强对预算执行结果的考核评价，增强刚性约束，确保预算执行的严肃性和规范性。通过以预算促考核、以考核促预算的双向约束机制，实现企业管理的全面闭环，提高预算执行的质量和效率。这样的举措将有助于企业更加准确地掌握财务状况，优化资源配置，提高经营效益。最终，企业将能够有效地实现增收减亏目标，提升竞争力和盈利能力。

3.4 开展成本对标管理行动

针对开展成本对标管理行动，可采取以下措施。第一，国有企业应实施全面的成本诊断，明确成本核算单位和核算点，针对企业业务特点确定对标对象，制定降本指标。通过全过程、全工序的成本项目分析，找出与对标企业的差距，并明确管控方向和目标，不断优化经营和管理体系，以实现接近或达到对标企业水平的目标。第二，开展定额管理，以人员定岗定编定薪、经营成本费用定额为重点，根据企业实际经营状况，分类明确成本费用项目的定额标准，以规范成本支出。第三，加强资产使用管理，建立健全“修旧利废”管理制度，严格控制经营过程中的能源资源消耗，同时进一步完善内部市场化机制，提高内部资源配置效率，降低经营成本。优化盘活闲置资产，通过租赁、转让等方式灵活处置闲置资产，从而增加收入，避免资源浪费，促进资产有效利用。第四，压降库存，建立与物资采购、经营相匹配的库存管理机制，合理控制库存规模，降低资金成本。第五，加强对重点环节、关键领域的成本控制，针对性制定考核指标和办法，纳入经营业绩考核体系，加强激励约束。譬如，应减少行政运行成本，精简不必要的办公损耗，杜绝不合理开支。通过这些措施，国有企业可以更好地管理成本，提高资源利用效率，降低经营成本，从而实现增收减亏的目标。

3.5 降低企业物资采购成本

物资采购成本是国有企业整体成本支出的关键部分，为了有效降低采购成本，国有企业可以从以下方面入手。第一，从大宗、批量且标准化程度高的物资、工程或服务采购入手，逐步扩大集中采购范围，提升采购工作的组织层级，以及提高招标部门的专业度和集中度，这样做有助于实现规模效应和集中采购的优势，从而降低采购成本，并进一步优化供应链管理。通过集中采购，企业可以更有效地协调资源，统一采购标准，从而获得更有竞争力的价格和更高质量的产品和服务。第二，制定合理的采购计划和策略，优化供应商选择和谈判方式，包括与供应商建立长期稳定的合作关系，共同开发新产品和服务，协商达成更具有成本竞争力的采购方案。同时，企业也应加强对供应商的监管和评估，确保其质量和服务水平符合企业的要求，最大限度地降低采购风险。第三，提升内部采购流程的管理，规范采购行为，提升采购效率和透明度。加强对采购过程的监管和控制，及时发现和解决采购中的问题，降低采购成本，提高成本对标的准确性和有效性。第四，通过设定集中采购率、直接采购率目标值，以确保达到降低采购成本的目标。

3.6 压降企业融资成本

为了降低企业融资成本，国有企业应比选融资机构的利率，合理搭配长短期、直间接、债股权等融资方式，进一步压低融资成本。设定科学的融资目标，严格把控融资利率，以确保融资成本的合理性和可控性。同时，拓宽融资渠道，实现融资多元化，分散融资风险，通过对不同项目类别、融资渠道、融资成本以及还款计划和方式的分析，逐步置换高成本债务，减轻利息负担，优化债务结构。加大集团资金的归集力度，优化资金配置，降低资金成本。通过集中管理和统一调度资金，避免资金的零星散失和过度运转，提高资金使用效率，降低融资成本。业务款先预收下游客户，再支付上游，避免占用自有资金。此外，积极寻求长期借款渠道，加大长期借款的占比，以降低资金周转频率和资金利息负担。譬如，某物流企业针对上文中提到的融资成本高问题，结合自身情况制定了如下融资目标：综合融资利率不高于4.15 %，提高长期借款占比，以及降低10 %的利息支出。这些目标有助于明确融资成本的控制方向和重点，推动企业融资成本的有效降低，优化融资结构，提高企业的财务效益和竞争力。

3.7 规范开展内控及会计信息管理

国有企业应结合自身实际，健全完善会计核算管理制度体系，规范和统一会计核算，通过对财务决算的复盘，全面清查财产，确认债权债务，并核实资产质量。重点关注会计信息质量，对历史积累的会计信息失真问题进行彻底梳理和整改，确保财务数据的准确性和真实性，避免信息误导。同时，分期有序地清理和消化存量问题，深入挖掘问题根源，严控问题的产生。加快推进处置非优势业务和低效无效资产，通过市场化的方式促进低效无效资产的盘活，推动企业优化资产结构。通过剥离非核心业务和低效资产，减少企业的资产负担，释放资金流，从而降低企业的融资需求，降低融资成本。加强对融资项目的管理和评估，确保融资资金的使用合理、高效，最大限度地提升资金利用效率。同时，建立健全的融资风险管理体系，有效应对各种风险，保障企业的资金安全。

4 结语

通过对国有企业增收减亏策略的深入分析不难发现，优化产业结构、提升管理效率、创新经营模式等多元化措施对于国有企业的健康发展十分重要。然而，增收减亏并非一蹴而就，它需要国有企业持续深化改革，加强内部管理，积极应对市场变化。同时，国有企业还应注重借鉴国内外成功经验，不断完善自身发展策略。随着国有企业增收减亏工作的不断推进，国有经济将实现更加稳健、高效的发展，为国家的经济繁荣和社会进步作出更大贡献。

参考文献

［1］王瑞乾.大数据背景下国有企业预算管理的现状及策略分析［J］.前卫，2023（17）：225-227.

［2］艾静.国有企业投资项目内控管理现状及优化策略分析［J］.全国流通经济，2020（15）：90-91.

［3］孟令奇.加强国有企业投融资管理策略分析［J］.经济技术协作信息，2022（29）：57-59.

［4］李晓倩，聂曼曼.内部审计助推国有企业预算考核提质增效［J］.新理财：公司理财，2022（5）：63-66.