公车公营模式下出租车驾驶员人力资源管理问题分析与改善

摘 要：本文深入分析H企业运营以来出租车驾驶员管理现状，发现 H公司驾驶员人力资源管理上存在诸多问题，如劳动定额设置不合理，尾部驾驶员劳动积极性不高，出工不出力现象时有发生；缺乏对驾驶员的绩效考核，无法实现对人员的有效激励；薪酬结构设置单一，可变薪酬未充分考虑各类情况；劳动关系紧张，已出现多起驾驶员与公司的劳动纠纷等问题。为充分发挥人力资源管理在H企业中的作用，本文基于公司实际问题，通过修改劳动定额标准、设置科学的薪酬架构和绩效管理体系、做好驾驶员服务保障管理等措施，更好的发挥人力资源的职能作用，提升人力资源管理的战略性，从而实现H企业更为长远的发展。

关键词：公车公营出租汽车 网巡一体化 人力资源管理

1 H公司现状及人力资源管理问题

2010年以来，随着互联网、大数据等新兴技术的发展、共享经济的兴起及出行需求的日益增加，网约车行业迅速崛起并颠覆了传统的出租车行业，网约车以其便捷性、价格优势以及较好的服务质量迅速占领市场份额，对传统出租车行业形成冲击，[1]但网约车由于存在市场监管存在难度，可能出现司机资质不符、车辆安全，司机未经专业化培训、车辆质量等方面问题，为进一步寻求出租车行业的市场化发展之路，同时融合互联网技术满足群众多样化的出行需求，某地在全国范围内首次提出网巡一体化新能源出租车项目，将传统出租车行业与网络化用车相结合，成立具有国资背景的H出租车企业，由该企业统一招聘驾驶员，发放工资，缴纳社保公积金，成为了国内首家公车公营的网巡一体化出租车公司。

鉴于国内出租车企业经营模式多为承包制，[2]产权和经营权的分离，人力资源管理、安全管理、营运管理措施无法真正落到实处，常常导致管理失控，出现了众多“拒客”“绕道”“临时加价”等一系列问题。H企业采用网巡一体化平台，定制安装车载智能终端设备，将网约车科技赋能手段与传统出租车相结合并通过过择优招聘、强化培训、规范服务等一系列管理手段，打造区别于个体出租车形象的公营出租车品牌，使得该企业出租车驾驶员服务水平切实持续提高，此外公司成立了“爱心车队”长期开展爱心送考、爱心就医、敬老赏菊等公益活动，在当地积累了一定的信誉与口碑，得到了广大主流媒体的宣传报到，也成为了当地具有较高社会影响力的品牌服务车队。

由于公车公营网巡一体化模式是出租车行业一种全新的业务探索，成立时，公司没有太多可以参考借鉴的行业经验，致使H企业运营三年来一直处于亏损状态，入不敷出，经测算，该企业营业成本较高，其中生产人员（驾驶员）成本占比近90%，公司经营步履艰难，难以为继，并存在着人力资源管理中的诸多问题，具体如下。

1.1 工时选择上

出租车行业属于服务业，需要根据居民的出行时间，如上下班高峰期，节假日等合理安排运营，其工作时间特殊需机动、灵活作业，更符合不定时工时制。且出租车公司的主要经营收入主要靠生产工具——出租车的使用时间长短来决定，而标准工时制要求每日工作不超过8小时，但任何固定时间段的8小时都不符合该行业的出行特点，但H企业因为多种原因只能采用标准工时制，标准工时对驾驶员约束较多，在固定时间段结束后需停止运营，该工时制度导致居民在上下班、节假日等出行高峰期时用不到车，无法适应出租行业发展的要求。在不违反法律法规的提前下，公司为进一步提升出租车车辆的使用效率，也考虑试运行两班倒，每班人员按照每日8小时的车辆运营时间交接车辆，但经测算，公司的用工成本骤增，而个人收入也会大幅下降，极易引发驾驶员不满。

1.2 薪酬管理上

薪酬是员工最基本的生活物质保障，不管是需要层次理论、双因素理论还是ERG理论都表明了薪酬对于员工的重要性。H企业未设计科学合理的薪酬体系，驾驶员的薪酬结构简单的分为基本工资、安全奖和提成。基本工资是当地的最低基本工资，安全奖与驾驶员违章事故情况挂钩，提成按照经营流水，以6000元，8000元，10000元，12000元为基准值，超出部分按一定比例提成。

该薪酬模式下，存在较多弊端：一是该薪资结构未与绩效相挂钩，导致驾驶员收入与公司日常管理脱钩，只与个人运营能力相关；二是未设计加班工资，驾驶员为获取更多提成经常超时运营，且在离职前后向公司索要加班费；三是最低值设定较低，驾驶员的用工成本分为工资、社保、公积金、体检费、商业人身保险费、工装费、福利费等，当前设定的最低基准值流水仅覆盖其个人的成本支出，其车辆的保险费、维修费、损耗费等无法得到保障最终导致公司人工成本过高。

1.3 绩效管理上

H企业缺乏绩效管理体系，出现了一系列的管理问题，一是驾驶员不在固定场所经营，无法实时监管，出现了部分驾驶员仅为每月获取公司缴纳的社保、公积金及基本工资、安全奖，在场站停放车子后一直等待待客状态，出工不出力现象频发，公司却缺乏对该部分驾驶员的淘汰机制。二是部分驾驶员根据标准工时制规定，故意延长车辆上线等待时间以要求公司支付加班费等现象日益增多，以上问题最终都导致公司的人力成本过高，且存在极高的劳资纠纷风险。

1.4 员工关系上

随着公共交通发展、路网建设完善、网约车市场日益饱和，巡游出租车的出行需求逐渐降低，出租车市场行业规模也持续下滑，[3]2022年我国出租车保有量为136.2万辆，同比下降2.1%，市场规模约为3352.02亿元，同比下降17.9%。出租车市场正受到严重冲击，出租车驾驶员工作积极性、工作压力持续增大，由此造成的身心疲惫、情绪焦躁导致的职业倦怠也时有发生，进而产生了一系列的劳资纠纷矛盾，员工关系紧张。

2 改进思路及措施

根据以上存在的问题，H企业从以下几个方面提出了改进措施，以力求完善人力资源管理方面的不足。

2.1 针对工时制选择做出的改进措施

H企业先是积极申请不定时工作时，并多方对接交通局、人社局、等部门探索公车公营模式下不定制工时制的可行性，但因出租车行业多实行承包经营模式，所在省劳动和社会保障厅《关于加强对企业实行综合计算工时工作制和不定时工作制管理的通知》中明确了实行承包经营出租车的驾驶员可以实行不定时工作制，但却未对公车公营模式下的工时制做出规定，导致申请不定时工作制未能获批。之后，H企业对标准工时下驾驶员工作时间作了修改，即无固定的上下班时间，要求驾驶员按实际需要在每日出行高峰期弹性作业，每天工作时间不超过8小时即可。

2.2 针对薪酬管理做出的改进措施

结合薪酬管理中存在的问题，H企业重新对薪酬架构进行了修改，结构由“基本工资+安全奖+提成”改为“基本工资+岗位星级工资+加班费+绩效提成+奖金”。

基本工资仍为当地最低工资标准，以确保员工基本生活得到满足。新增岗位星级工资（一星、二星、三星岗位工资不同），以绩效考核为基础，根据排名每年选出5%的卓越驾驶员，次年岗位工资上升至三星岗位工资，选出15%的优秀驾驶员，次年岗位工资上升至二星岗位工资，该岗位工资根据每年考核情况变动，促使驾驶员固定薪酬“能上能下”。

新增加班费，如驾驶员出现经过报备超出标准工时工作时间的小时数，超出的部分在个人提成中按平均小时产出×总加班时数×倍数计算，其余部分计入个人绩效提成中。对于绩效提成的计提标准上，公司根据目前驾驶员流水现状重新测算劳动定额，计提额发放标准相应提高，绩效提成比例也由直线阶梯式提成（流水越高，提成越高）改为区间阶梯式提成（设定中部流水高提成区间），改进后的薪酬结构一方面一定程度减少疲劳驾驶，另一方面最大程度保护中间层驾驶员的利益，进而达到人工成本下降的目的，具体测算方法如下。

H公司根据成果计数的计量方法对驾驶员流水水平的平均值做了统计，通过散点图可以看出，月流水在1w-1.2w居多，进而将驾驶员分为头部（>1.2w）、中间[1w-1.2w]、尾部（<1w）三层，并以中间层（1w-1.2w）为基础，上调了原有的最低提成的基准值。[4]

2.3 针对绩效管理做出的改进措施

弗罗姆提出的期望理论认为，人们之所以采取某种行动（如努力工作），是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，可以带来他认为重要的报酬。该理论认为动机是以下几种因素的产物：①一个人需要多少报酬（效价）;②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）;③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。可以表达为：效价×期望×工具性=动机。

根据期望理论，为最大限度激发驾驶员工作动机，公司根据驾驶员的管理实际需要设置奖惩制度，[5]该制度不仅与公司实现组织目标紧密相连，又随个人的绩效而定。同时绩效考核将定量任务额、日常管理奖惩与绩效奖金相挂钩，解决了以往公司想管却管不到问题。

同时将将考核结果等级分布细化为如表2的四个等级。

在考核结果的应用上，绩效考核评定结果将作为薪酬调整、培训、奖励惩戒等的重要参考依据，具体如下：

（1）月度考核结果在C级及以上的绩效工资全额发放，考核成绩两次为D者或考核成绩连续三次为C者，须填写《绩效改进计划表》制定书面改进计划，由部门负责人与其进行绩效面谈并提出绩效改进思路，若仍无改进将予以培训或调岗，经培训或调岗后任仍不称职的，视为不能胜任工作，公司有权给予解聘或辞退。

（2）连续一个季度考核结果在优秀级及以上的发放季度奖金。

（3）年度考核得分在前5%的员工发放年度奖金并予以调整岗位工资，年度考核得分在前15%的员工予以调整岗位工资。

2.4 针对员工关系做出的改进措施

建立良好的劳动关系是提升员工工作质量和效率的驱动力，H企业进一步创新驾驶员服务管理方式，不断建立完善运营技能培训、服务技能培训、重点人员家访、矛盾调解等“暖心”服务，并在驾驶员集中场站建立驾驶员之家，科学设置休息区、阅读区、补给区等功能区，配齐学习设施及主题教育必读、选读材料，将之打造为驾驶员群体的红色“加油站”。同时为进一步减轻工作压力，公司不断丰富驾驶员业余生活，组织开展迎新春文体活动、心理辅导、清洗车辆等一系列关爱驾驶员活动，不断提高出租车驾驶员归属感和职业认同感，公司凝聚力得到进一步提升，和谐氛围进一步增强。

3 结语

中国出租车历史可以追溯到20世纪初，作为经历了近百年历程的客运出行行业，经过了多次革命性的历史变化，每次技术的革新、模式的变化都将深刻影响出租车企业的发展。人力资源部门作为保障公司健康发展的支持部门，应从组织成立初期介入进行人力资源战略规划，以避免后续一系列的连锁弊病。本文基于H企业人力资源管理难点和痛点，秉承链条化思维在绩效、薪酬、员工关系等环节进行优化改进，为企业可持续发展奠定了良好基础。

参考文献：

[1]周子旋，汪琴.我国网约车监管问题及对策研究[J].法制与社会：旬刊，2018（11）：2.DOI：CNKI：SUN：FZSL.0.2018-11-031.

[2]邓海龙，何丽.巡游出租车行业经营模式改革探析[J].交通企业管理，2020，35（4）：3.DOI：10.3963/j.issn.1006-8864.2020.04.015.

[3]2023年我国出租车行业现状及趋势分析，https：//www.sohu.com/a/712569702_120950077，智研咨询2023-08-18.

[4]伍松.基于驾驶员劳动计量的薪酬优化[D].北京：电子科技大学[2024-08-29].DOI：CNKI：CDMD：2.1018.991734.

[5]王先玲.弗罗姆期望理论对高校教师管理的启示[J].上海理工大学学报：社会科学版，2001（2）：4.DOI：CNKI：SUN：SHLG.0.2001-02-008.