企业并购重组过程中的财务架构搭建及财务整合

摘要：我国经济发展正经历着由高速增长向高质量发展的转变，市场竞争环境日益激烈，企业要想在竞争中占有一席之地，必须转化思路，充分利用企业外部资源，提升自身核心竞争力和市场占有率。企业并购重组是企业转型升级的一种新趋势，能够促进企业资源合理配置，实现企业有效扩张，提升企业市场影响力和竞争力。而并购重组成功与否还要考量并购后各部门能否实现完全整合，财务整合是企业并购重组后的关键一环，影响着企业日后的发展。基于此，文章着重探讨了企业并购重组过程中的财务架构搭建及财务整合的相关内容，以供同行参考与借鉴。

关键词：企业并购重组；财务架构；财务整合

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）25-0157-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.25.040

1引言

现阶段，我国经济发展速度持续加快，各行各业通过并购重组的方式将资源进行更合理的配置，同时降低了运营成本，促进企业稳定健康发展。多数企业在并购重组前会对被并购企业财务状况进行全面审查，而并购后会立即开展财务架构搭建及财务整合工作。财务整合过程中根据内容、程序等一一进行，进而实现对并购企业财务控制的目的。不同的企业，财务整合方案不尽相同，要综合被并购企业的经营状况和发展态势，制订完善的财务整合方案，才能确保企业并购重组后收获更高的成效，在资源高效配置并合理利用的基础上，提高企业核心竞争力，推动企业价值最大化。

2企业并购重组概述

企业并购重组是指企业为了实现利益最大化，通过合并和收购的方式，将资产重新组合的一种资本运转模式。企业合并有两种模式：一种为吸收合并，就是企业在合并时，由其中一方吸收其他被合并公司的所有资产、负债等，吸收的企业原有主体架构、主体资格不变，继续保持原有经营活动，而被合并的一方其法人主体资格将被注销。另一种是新设合并，具体来讲是指企业合并后，所有参与方法人主体资格全部注销，各方合并成立新公司，选取新的法人主体资格并登记注册。企业收购的重点在于企业控制权的转接，收购企业通过资产或者股权收购的形式，将被收购企业控制权吸收到企业自身中来，参与收购的企业法人主体资格不产生变化，而股权结构会有一定调整变化［1］。资产重组就是将企业内部以及其他企业间资源进行重新组合，其资源包括资产负债表上的资产、负债与未写在表上的其他资源的整合。企业本身是一个资本组织，实质目的就是追求资本投资的最大增值。而企业并购重组也是其最为重要的投资行为，产生的主要动力来源就在于经济效益、竞争压力等因素影响。

3企业并购重组动因分析

3.1战略发展需要

并购企业的主要动因就是从战略目标出发，争取抢占未来企业发展机遇。当企业决定扩大其行业份额、扩展经营规模时，往往不是靠企业内部发展，而是采取最为有效的途径，即并购同一行业内现有企业，利用其资源进行扩张。究其原因在于：其一，并购企业可以直接利用被并购企业的产品、技术、市场信息等资源，节省了建设工厂、场地的时间，能够在最短时间内获得收益；其二，通过并购其他企业，能够减少行业内的竞争企业数量，直接获得其在行业中的资源、位置及竞争力。同时，企业出于对市场力的利用考虑，并购之后两个企业产品价格一致，所获得的效益要比两者竞争时的效益高，整合后企业信息资源多用于披露战略，尤其是财会信息可以用于评价各企业的盈利情况，对于企业并购重组意义重大。

3.2发挥协同效应

国外学者伊戈尔·安索夫在《公司战略》中提出“1+1＞2”的协调理念，他认为企业整体价值不是企业内部各部分价值的简单总和，企业整体价值要远远大于各部分价值加和，企业并购重组正是协同管理理念的体现。企业通过并购建立起协同运行机制，协调各系统之间的行为，充分利用各企业优势资源，能实现企业资源利用的最大价值［2］。企业并购重组所发挥的协调效应，具体来讲包括：生产领域，能够实现规模化生产，降低供给不足的可能性；市场销售领域，丰富企业进入市场途径，扩大企业产品分布范围，增强市场影响力；人事领域，获得更为专业的人力管理技能，实现与各部门融合；财务领域，通过未使用的税收利益，开发新业务。

3.3增强核心竞争力

核心竞争力是企业必须具备的，最为核心且最能帮助企业获得竞争优势的一种能力，其在企业各种能力中占据总领全局的地位。可以说，核心竞争力是企业发展最主要的资源，其高低直接影响着企业经营利润和市场地位。企业并购重组的整合目标就是提升企业核心竞争力，通过挖掘被并购企业技术、产品、生产等各方面优势，并将其与自身优势相互结合，来提升企业核心竞争力并长期保持下去。

4财务架构搭建及财务整合概述

财务架构搭建和整合是指并购企业在完成并购行为后，分析、协调、统一被并购企业财务内容，搭建财务管理体系，从而统一管理和监控被并购企业财务制度、会计核算体系等。财务整合应在坚持统一性、协调性、创新性以及效益化原则基础上开展。在财务架构搭建和整合过程中，并购企业要紧紧围绕效益最大化目标，将成本管理、财务管理以及风险管控作为财务整合的重要内容，降低并购后财务风险，统一规划投资、融资活动，统一管理并购公司各项经营活动，从而最大限度地发挥财务整合的协同效应，提升企业核心竞争力。虽然各企业行业不同，业务范围、发展情况也不尽相同，但是具体的架构搭建和整合的思路大体是一致的。具体来讲，首先，并购企业必须全面了解企业发展状况、自身优劣势，分析并购原因和并购战略目标，聘请专业的并购管理团队，制订完善的并购整合方案。其次，知己知彼百战不殆，并购企业在了解自身情况的基础上，还要摸底调查并购目标企业，全面掌握其战略方向、经营模式、财务情况、企业文化等，能够有效避免并购失败的情况发生。最后，结合并购双方综合情况、政策条件以及市场环境等，综合考虑利益需求及发展战略方向，进行高效的财务整合。

5企业并购重组时财务架构搭建及财务整合内容分析

5.1财务战略目标整合

企业并购重组后，首先要进行战略目标整合，明确企业长远规划和发展目标。企业财务各环节从属于财务管理战略目标，而财务战略目标整合从属于企业战略整合，虽然只是整个企业战略的一部分，但是又是影响企业财务管理架构能否正常运行的基础，同时是关系到企业战略整合是否有效的重要因素。因此，企业并购过程中，首先要进行财务战略管理目标整合，目标要全面清晰，并将此目标作为并购重组后企业需要共同努力奋斗、指导企业财务工作的指引和方向。

5.2财务管理制度体系的整合

开展财务管理制度体系整合是企业并购重组后各项工作高效运行的有力保障，通过人员组织架构、职能以及制度方面的整合，能够确保财务人员在企业变动后依然各司其职，有效降低企业财务风险，为企业平稳长效运营创造良好的基础。财务管理制度体系整合通常涉及两大方面，其一是财务管理制度，其二是财务部门组织架构、人员组织管理。

首先，从财务管理制度整合来看，科学合理的财务管理制度能够将企业财务组织架构上各个级别的职责和职能予以明确。财务管理制度主要从管理各个层级的权限和效益分配进行设置。企业并购重组之前，企业双方结合自身发展情况、发展需求以及战略目标，明确搭建起与之相符合的财务管理体系。并购重组之后，虽然双方企业利益主体发生了变化，但是已经成为一个整体。因此，对财务管理制度的整合，不能仅仅站在并购企业层面上进行规划整合，而是要基于并购重组后整个企业或者集团性利益、目标、战略来进行。具体来讲，对财务管理体系的整合，需要将集团化的财务管理政策以及规章制度进行统一设置，分别从投融资、预算管理、资产管理及资金管理四个方面进行制度整合和规划，进而形成完整统一的财务管理制度，然后下发到企业内部各系统、各部门，各部门要认真遵照执行，可结合自身单位、部门情况进行细分、完善，进而保持整合后的企业财务管理制度发挥实效，推动企业平稳有序发展［3］。

其次，从财务组织架构人员组织管理整合来看，当前企业运营管理中，通常是由企业总部设立财务部，直接管控和约束各系统、各业务单元财务部的业务行为，各个系统、业务单元间接管理各财务部门。企业财务整合要想获得高效性，就必须对财务组织架构体系以及人员职责职能体系进行明确和完善，这也是企业各项财务工作得以开展的前提和基础。企业要时刻关注财务融合过程中的问题，避免出现财务组织架构重复构建、管理层层级过多、人员职能职责混乱等情况，进而导致企业间协同性差、管理水平降低、信息传递链条冗长，不利于企业有序发展。基于此，并购企业要及时梳理被并购企业各类业务结构体系，加大财务与各业务融合的力度，并根据重组后业务情况搭建相应的财务架构体系，这样才能构建起完善的组织架构。

5.3会计核算体系整合

完善的会计核算体系，能够全面展现企业生产运营情况、营收效益情况，还能及时将财务信息进行传递，为企业制定战略方向、经营决策提供数据参考。对于企业并购重组双方来说，其行业背景、经营状况、发展环境存在不同差异，所以其会计核算方式也会存在较大不同，具体到业务行为也不尽相同。因此，并购后企业要对会计核算体系规则、制度以及方法进行统一整合，有利于全方位展现企业财务、缴纳税款等综合运营情况，确保企业管理者获取更为可靠、准确、真实的财务信息。

企业在整合之际，首先，要对会计凭证方法、账簿、科目等管理机制进行整合。结合企业具体经营情况，适当调整会计核算科目、原始凭证以及记账凭证，同时结合会计凭证编制的账簿进行优化。其次，整合会计报表编制方式、会计核算流程等，为财务管理人员或者企业高层管理者提供准确的数据信息。最后，企业并购重组后，要将被并购企业纳入统一管理，编制统一样式的财务报表，确保数据的准确性和完整性。

5.4现金流转内部控制整合

企业在并购重组后，会进入全新的运营阶段，因而并购企业要及时了解、掌握被并购企业资金流转情况。对于企业来讲，大部分业务行为或者财务活动都会与现金流转相关，其往往包含筹资活动、投资活动、经营类活动的资金流转。对现金流转进行整合，目的就是提高企业资金流转的质量和水平，推动企业沿着正确方向发展。在进行整合之前，并购企业要深入剖析被并购企业现金流转环节，并结合具体运营情景和各项业务要求进行优化调整，进而建立起完善的现金分配机制，保障资金高效化流转［4］。从企业角度来看，现金流转无法实现同预算的完全一致，因为受各企业的预算之间存在偏差、运营情况有变化等因素影响，致使现金流转同预算存在一定偏差。企业编制预算的意义就是找出预算同实际成本之间的差异，并定期开展分析，进而查找出现资金流转的问题，并制定相应的改进措施，最大限度地减少现金流转不畅对企业财务造成的损害，影响企业整体运营质量和水平。

在现金流转整合时，并购企业要明确被并购企业具体报告周期，包括现金流转水平和速度，具体包括现金收支日报、周报、月报以及与预算偏差情况、预算执行情况的报告时间等。这样，便于企业分析影响现金流转的具体因素，并进行调整优化。通过现金流转报告，能够全面了解各业务单元预算与现金流转实际差异，分析差额产生的原因，也有助于并购方对被并购企业进行财务环境的调整和优化，最终提升财务管理水平，提高企业经济效益。

5.5资产、负债整合

企业并购目的是通过“1+1＞2”的协同效应，实现企业发展规模扩大，经济效益提升。为了促进企业价值最大化，必须重视双方资产和负债的整合，实现最优配置，提高生产运营效率。首先，从资产整合来看，包括固定资产、流动资产以及无形资产。要淘汰不符合企业实际运营需要的生产线、老旧设备、库存产品等，通过变卖、清理等方式对长期闲置资产进行处理。处理后的资金既可以用于新的投资项目，也可以作为企业流转资金使用，提高企业资产回收率。

其次，从整合负债来看，并购企业重点针对债务性融资金额以及方式等统一调整融合。其中融资方式包括社会发行债券以及银行贷款两种［5］。并购重组前双方企业所处行业背景、产品情况、管理模式等存在差异，那么债务融资金额以及方式都会存在差异。并购企业要结合并购后企业规模、战略方向目标，重新制定债务性融资金额和方式，这样能够实现最优的资本结构，获得较大收益。

5.6财务文化整合

企业财务文化是企业发展到一定程度，在企业生产经营活动及管理活动中形成的独具企业特色的物质形态和精神文化，对企业发展的影响是无形的、潜在的，但也是十分重要的财务管理文化，影响着企业员工行为处事以及对企业的认同感等。可以说，只有员工认同企业的价值和文化，才能以饱满的热情投入到企业发展中去，尽职尽责，为企业贡献力量。因此，企业并购重组后，对财务文化进行整合也是十分必要的。并购企业要将自身企业文化融入并购后的企业文化之中，形成全新的符合企业发展需要的企业文化，这样不仅能提高员工的认同感和归属感，更能使员工积极地投入到并购后的工作岗位中。

6企业并购后财务整合问题优化策略

6.1设计完善的财务整合方案

并购企业全面了解被并购企业实际运营情况、人员管理情况及财务状况后，就需要专业整合团队制订完善的符合企业发展的财务整合方案，这也是企业并购重组后亟待解决的首要问题之一。首先，要全面了解并购重组各方的战略目标、发展方向，完善和新企业发展目标相一致的财务整合方案。其次，整合团队要对财务整合资料进行汇总完善，切不可脱离实际去照搬照抄其他企业的整合方案或者实际案例，要结合自身发展情况，并汇总整理并购重组各方原有的业务以及与财务相关的所有资料，进行深入剖析、整合。最后，在优化完善财务专项整合方案时，企业各方管理人员要重点关注整合发现的问题，及时沟通探讨方案。由于财务整合方案所涉及的业务面广泛，内容复杂，且极具重要，所以一定会产生较多问题，因而在整合时结合各部门职责分工，及时核查财务整合漏洞并进行补救，从而全面提升企业并购重组财务整合的真正实效。

6.2加强对被并购企业财务状况的审核

很多企业在并购重组过程中发现很多财务整合问题，其中最主要的原因就在于并购企业在并购之前没有对被并购企业真实的财务状况进行深入核查和探究，进而导致问题重重。因此，增加对被并购企业财务状况的审核深度，有利于规避诸多不必要的问题，实现财务高效整合［6］。首先，强化并购重组过程的技术性和专业性。并购企业要着重对相关财务审计人员进行专业财务知识培训，提高并购重组审计的专业性，建立起专业性强、综合素质高的财务审计团队，进而为企业并购重组出谋划策。同时，专业性财务审计人员要从企业生产经营情况、企业财务情况以及该行业发展潜力等诸多方面对被并购企业进行认真细致的审计、评估。其次，为了规避企业财务整合后存在坏账等问题，审计人员在对被并购企业进行多方面审核，特别是财务状况审核过程中，要坚持多角度、多维度的全面性评估，重点核查目标企业财务数据、企业信息数据的真实性，是否存在虚假、篡改等不良问题。最后，企业并购重组结束后，审计人员要按照职业技术标准要求，开展对并购企业财务状况、市场价值等的复核。此外，企业并购重组过程中，还需要加强对整个并购重组过程产生成本的控制。

6.3构建完善的企业风险防范机制

企业并购重组活动能够顺利开展的关键问题在于做好风险防范，完善且有效的风险防范机制是促进企业并购重组顺利的有效手段。具体从以下三方面开展：其一，并购前，强化风险防控意识，切忌急于求成，投机取巧。其二，提高对财务整合的重视，在预算编制、现金流转、财务审计等方面树立风险防范意识，同时可以建立起专业的财务风险控制部门，针对各种潜在风险划定风险预警等级、指标，按照不同等级制定相应的防范措施。其三，设置风险应急预警方案，提高财务风险应对及处理速度，确保企业并购重组顺利进行。此外，企业完成并购后，应始终坚持风险控制机制，在适应新发展环境的同时，全面梳理、汇总企业内部经营各环节潜在的风险，以及外部各类风险，将风险汇总成完整的风险清单，将风险控制在可控范围之内。同时，应借助现代化信息系统，将风险防控工作融入各业务部门各个流程系统操作过程中，比如严格财务系统授权、审批流程等，提升企业全员风险防控意识。

6.4优化企业内部控制管理机制建设

提升企业并购重组过程中财务整合水平的关键在于企业要建立起完善的内部控制管理机制。因为企业并购重组后应立即对并购双方财务系统进行全面整合，而财务内容涉及企业人力、管理、生产、销售等方方面面，所以并购过程中更应该优化企业内部的管理机制，促进企业各项业务整合水平提升，进而保障财务整合与其他业务工作的整合发挥协调效应，推进企业各个方面的整合。此外，企业并购后应该加大各产业的整合力度，充分利用财务整合新模式，同时结合企业实际生产经营状况，从财务管理、项目管理、人员管理及业务流程等方面推进深度整合，确保企业并购重组后战略目标的实现。

7结论

综上所述，在企业发展中，并购重组可以帮助企业实现市场扩张、提升核心竞争力、提升企业经济效益的目的。但是企业并购重组过程中面临着诸多风险，尤其是财务风险，因财务工作关系到企业运营的方方面面，且直接影响着企业后续稳定发展，因此要特别重视并购后财务架构搭建及财务整合工作，进而推动企业各方面深度整合，促进企业良性发展。

参考文献：

［1］陈新晖.国有企业并购重组后财务整合与协同效应研究［J］.老字号品牌营销，2023（9）：70-72.

［2］林亚亚.对国企重组后财务整合的几点思考［J］.活力，2023，41（8）：48-50.

［3］胡庆亮.企业并购重组中的财务管理问题研究［J］.财经界，2023（3）：132-134.

［4］孔静.我国国有企业并购后财务整合研究［D］.昆明：云南财经大学，2021.

［5］康红喜.企业并购过程中的财务风险控制问题研究［J］.财会学习，2021（11）：7-9.

［6］吴晖.企业并购重组过程中的财务风险及其防范［J］.大众投资指南，2020（17）：39-40.

［作者简介］唐国斌（1978—），男，汉族，云南曲靖人，研究生，中级职称，研究方向：财务管理、投融资。