从一域看全局：国企员工薪酬绩效改革探究

摘要：处于后疫情时代的全球经济衰退背景下，文章以国有石油贸易GC公司为例，在传统行政指令与市场竞争碰撞中，研究探索一套符合当前国有企业石油贸易发展实际的薪酬绩效体系，即与销量、价格、内控管理挂钩的“三联”销售激励机制，减少乃至尽可能消除传统行政指令弊端，增强团队活力，奖勤罚懒，促进三项制度改革向纵深发展，提高公司核心竞争力。

关键词：国有企业；薪酬绩效；三项制度改革；超量奖金

国际、国内环境对石油行业影响巨大。后疫情时代的全球经济衰退，OPEC宣布减产、金融系统风险减弱及美国通胀率下降；国内经济逐渐回暖，但消费端的潜力仍未得到充分释放，行业部分优惠政策不复存在。2023年10月，国务院国资委发布的《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》（国资发财评规〔2023〕74号），继续紧盯屡禁不止的“牛皮癣”问题，对融资性贸易、“空转”“走单”虚假业务问题“零容忍”。从供应链终端成交的结果来看，石化产品价格起伏波动不断。面对不可控的外部因素，石油贸易企业首先要修炼“内功”，激发员工干事创业热情，优化业务流程，增强核心竞争力，才能立于不败之地。吸引人才、留住人才、激发人才积极性的一条重要措施就是设立一套有市场竞争力的薪酬绩效体系。

本文以国有石油贸易GC公司这“一域”为例，聚焦中基层员工薪酬，反映、推动当前国企三项制度改革“全局”为目的，分析并发现公司薪酬管理运行中存在的问题，研究探索一套符合当前公司业务发展实际的薪酬绩效体系，在确保国有资本保值增值的前提下，减少乃至尽可能消除传统行政指令弊端，增强团队活力，促进公司高质量发展，更好地适应国际竞争形势。

一、公司基本情况

（一）公司简介

为发挥股东双方仓储、终端加油站优势，GC公司主要承担地方高速公路加油站油品供应和成品油仓储、批发、零售及化工产品销售，目前自有或租赁油库 14 处，总库容超过 50 万方，年油品吞吐量达到 150 万吨，2022年营收约43亿元，2023年营收约70亿元。销售区域遍布湖北、湖南、江西、江苏、上海、浙江、重庆、成都、广东、福建等多个市场，覆盖大半个中国，是中海油、中石化、道达尔等多家主营单位及加油站连锁机构的“年度优质供应商”。

公司实行董事长-总经理-副总经理-部门负责人制，2个前台业务部门和5个后台职能部门。截至2024年年初，公司共有41人，其中经营层6人，中层正职员工6人，中层副职员工5人，主管级员工7人；前台业务部门13人，后台职能部门22人。研究生学历10人，本科学历26人，大专及以下学历5人；40周岁以下员工32人，40周岁以上员工9人，平均年龄35岁。

（二）三项制度改革情况

GC公司积极响应“三项制度改革”号召，在上级母公司统一指导、部署下，以健全选人用人机制、劳动用工机制、薪酬分配机制为切入点，根据岗位类别和层级差异，经营层成员任期制和契约化管理层层落实，中层管理人员聘任制全面铺开，落实末等调整和不胜任退出等制度；同时，以合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工机制得到进一步落实。

建立市场化的激励约束机制。一是深化企业内部分配制度改革，遵循“为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪”的薪酬管理原则，切实做到一岗一薪、易岗易薪。二是推进全员绩效考核，明确各项考核权责边界，分层分类开展绩效考核，强化考核结果在薪酬上的应用，将工资增量向能为企业创造效益的“奋斗者”倾斜，合理拉开收入分配差距。

二、2022年公司薪酬绩效体系分析

（一）2022年薪酬绩效体系概况

2022年，公司实行宽带薪酬体系。作为一种与企业组织扁平化战略相匹配的薪酬结构，宽带薪酬打破传统薪酬等级制，减少纵向工资级别，扩大每级工资横向幅度，引导员工关注个人发展和能力提高，鼓励所有员工提高工作效率，提升工作能力，形成富有活力的工作氛围，更好地达成企业战略目标（张筠昱，2023）。

公司薪资表由薪级、薪档构成。根据岗位价值评价结果，岗位分为1～10个等级，10级薪级与岗位等级相对应，从1级到10级递增。每一薪级内设11个薪档，从1档到11档递增，根据员工学历、工龄及能力确定。

（二）薪酬项目构成及核算

公司薪酬包括岗位工资、绩效工资、专项奖、加班费、中长期激励五个方面。

月度工资=月度岗位工资+月度绩效工资+各类补贴

月度岗位工资=标准月度岗位工资-日均岗位工资×缺勤天数

月度绩效工资=标准绩效工资×工作（销售）完成率

月度绩效工资根据月度考核结果进行预发。在年底按照年度完成情况，对月度绩效工资、预留绩效工资、业绩共享奖进行清算兑现，多退少补。

（三）2022年薪酬绩效体系存在的问题

GC公司实行的宽带薪酬改革，在前期确实起到了正向激励作用。随着与市场接轨的程度越来越高，因公司前期功能定位与宽带薪酬体系不完全匹配，“半行政化”+“半市场化”步调不完全一致，团队激励机制比较保守、单一，员工纵向职务晋升、横向薪酬晋档缺乏有效渠道，体现到薪酬上就是工资增长缓慢，导致员工对薪酬激励满意度不高，限制了业务团队开拓市场的积极性，该薪酬体系已跟不上公司发展的步伐。

1. 公司功能定位与宽带薪酬体系不完全匹配

将国有企业进行科学分类是国企推行各项改革的前提。国企大致可分为三类。一是竞争类企业，该类型企业的特点是在开放的市场中与民营企业、外资企业竞争。二是公益类的企业，如排水、自来水、环卫、公交、教育医疗等行业。三是功能类企业，如国有投资企业、重要资源开发及重大基础设施建设行业，这类企业的特点是垄断性质的或处于不完全竞争市场条件的（信茜，2020）。GC所在母公司属于公益类企业，其业务多元化，涉及不同行业，GC公司属于竞争类企业，上下采用同样的宽带薪酬体系显然不利于GC公司提升石油销售团队的工作积极性。同时，母公司根据年度预算对GC公司工资总额进行限制，对于给公司带来重大效益的职工，也只能在总额的框架内，适当给予一些激励性措施。

2. “半行政化”+“半市场化”步调不一致

尽管公司已实施面向社会的公开招聘机制，但留任的职业经理人和业务骨干人数并不多，大部分主要领导岗位依然以行政任命为主。行政思维领导下的市场销售团队，谨慎有余而创新不足，放不开手脚，与正常的市场机制步调不一致。另外，从事人力资源工作的分管领导及具体执行人员都是从地方国有企业调动到公司的，目前人力资源的工作仅仅是执行上级的命令，思想系统比较传统，薪酬体系设计不够灵活，不能对人力资源管理提出建设性意见。

3. 绩效考核体系不够完善

GC公司改革后的绩效考核体系能够将员工的责任、利益与公司的战略发展结合起来，促进员工与公司共同成长。但在具体实施过程中还存在不足之处。一是绩效指标设定相对随意，缺乏量化指标，未充分考虑同岗位不同员工的差异，对员工工作的全面评价缺乏完整的考核系统。二是在实际操作中，人力资源部门对绩效考核过程缺乏严格控制，不重视考核结果的反馈和沟通（谢红侠，2023）。三是绩效考核结果适用性不强，难以有效应用于人力资源管理的各个领域。目前考核结果用于月度绩效考核和年度评优，与人才提拔、职级晋升等关联不大，导致许多员工对绩效考核失去信心。

4. 薪酬激励缺乏吸引力

亚当斯的公平理论指出，员工不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。公司员工的薪酬绩效主要是按照岗位等级发放的。与同岗位的销售员工相比，在应发绩效工资总额相同的前提下，受团队管理者“平均主义”思想影响，销售岗位的各个成员所取得的薪酬差异基本较小，业务骨干的薪酬没有明显拔高。与同行业的其他石油贸易公司相比，公司业务骨干平均年收入处于中游水平。业务骨干可能会因为行业其他公司较高的薪酬而跳槽。与同级别的后台职能岗位相比，销售岗位的工资总额略高10%～15%。但由于激烈的市场竞争影响绩效工资，这个优势并不明显，最终不利于激发销售员工拓展市场的积极性。

5. 职务晋升、薪酬晋档缺乏有效渠道

宽带薪酬结构减少了薪酬等级，扁平化的结构所能提供的纵向职位少。从长期来看，许多员工只能在同一个职级里变动，但获得职务的晋升却变得相当困难，纵向晋升中层管理者可能性较小。同时，关于横向薪酬晋档的相关政策与制度相对狭窄、粗略，团队成员若想晋档获得更高的薪酬，只有通过提升学历或获得国家认定注册类职业资格或高级职称，需要投入大量时间精力，短时间内不能奏效。在发现晋档希望渺茫后，团队成员心里就会产生较大失望。

三、薪酬结构设计优化

GC公司已经认识到薪酬改革的重要性和紧迫性，进行了一些尝试。但改革不能一蹴而就，需要结合公司自身特点，需要逐步改进和细化，需要把握好节奏和力度。2023年，后台职能部门保持原来的宽带薪酬绩效体系不变，公司对前台业务部门设定联量、联价、联管理的“三联”月度绩效机制，对于超目标的完成量核发超额奖金，在不改变原有福利的前提下，打破宽带薪酬对岗位薪酬的束缚。同时鼓励全员营销，完成销售业绩的后台职能人员也能拿到超量奖金，激发全员开拓市场的热情。

（一）“三联”月度薪酬绩效构成

月度工资=月度岗位工资+月度基础绩效工资+各类补贴+超量奖金。月度岗位工资、月度基础绩效工资、各类补贴按调整后的岗位标准执行。

1. 月度基础绩效工资

月度基础绩效工资根据业务完成率按比例兑现。当业务完成率达到100%时，启动超量奖金。

2. 超量奖金

超量奖金=目标超量奖金×月度管理考核系数

（1）目标超量奖金。

团队负责人目标超量奖金=（团队实际销量-团队目标计划量）×（1+联价系数）×团队完成率

团队成员目标超量奖金=（个人实际销量-个人目标计划量）×（1+联价系数）

（2）联价系数。

以每日指导价为基数，分品号计算每日加权销售均价。

联价系数=[（当月成交订单到账总额-根据指导价计算应到账总额）/对应成交量]/100

（3）月度管理考核系数。

根据团队人员月度日常工作表现的考核结果确定月度日常管理考核系数（见附表1）。考核评分强制与系数挂钩，月度日常管理考核（见附表2）中存在否决项或兑现系数为0时，不核发当月的超量奖金。

（二）“三联”薪酬绩效机制的优势

根据整体行业特点，竞争类企业强调业绩导向，强调为绩效付薪的薪酬理念。个人目标计划量完成率及部门团队整体业务目标实现与否同时、同等程度影响着超量奖金。与2022年度薪酬体系相比，2023年“三联”激励机制有以下优势。

1. “三联”激励机制与公司功能定位更匹配

竞争类企业应根据现代企业制度，制定市场化的工资方式，考核指标也应选择营收增长率、净利润、人均效能等可以反映企业经济效益增长情况的因素，其生产经营和决策过程不受政府干预，在市场中优胜劣汰。GC公司属于竞争类企业，根据前台销售部门和后台职能部门的不同定位，“一部一策”，采用不同的绩效考核方式，前台销售部门加入销量、价格考核指标，鼓励销售员工在激烈的市场竞争中拓展份额，并向销售员工配备与能力和业绩相匹配的“超量奖金”，在注重企业“做大”的同时更着眼“做强”。

2. “三联”激励机制绩效考核更完善

“三联”激励机制的联量、联价、联管理模式，通过市场化的绩效考核+薪酬激励+约束问责机制，以量化指标考核，数据公开，员工一目了然，公司考核体系基本搭建完成。

由2022年考核净利润改为2023年考核毛利润，更及时、更透明化。由于贸易净利润考核需要剔除各种管理成本，财务计算具有一定延迟，净利润可能在当期占比较小或基本没有，从而出现较低的超量奖金，影响团队积极性；考核当期毛利润，油品销售价和指导价都是公开、透明的，这样既能在当期快速计算超出指导价的毛利润，兑现即时超量奖金。年底再根据团体或成员的总完成率、净利润率清算总超量奖金，保障公司整体经济效益。

月度个人管理指标考核表改进了评估方和被评估方之间的关联设定的合理性。相比之前的“凭感觉”打分，依靠部门管理者主观决策，月度个人管理指标考核表让团队负责人在考核时更具操作性，也让公司上下在合规管理、风险风控上及时发现苗头或问题，早提醒、早纠正，增强对重点环节及关键岗位的合规监督实效。

3. “三联”激励机制更具吸引力

“三联”机制增加了“超量奖金”这一激励要素，建立薪酬分配与效益、贡献更加紧密的联动机制，对寄希望通过职务晋升或晋档获得更高工资的员工来说，有了另外一条努力的方向。马斯洛的需求层次理论表明，已经被满足的需求不再具有激励 作用。超量奖金鼓励团队成员在完成目标量的基础上，向更高目标冲刺，公平公正，充分体现多劳多得。

四、结语

本文通过阅读大量专业书籍和相关论文，以国企三项制度改革为切入口，以地方竞争类国企GC公司为例，就原有的薪酬绩效制度进行分析发现了一系列弊端，以及这种不适配的制度对组织运转可能产生的不利影响，并根据这些短板结合公司的实际业务发展情况设定了一套新的更为科学有效的薪酬绩效管理制度。该制度以马斯洛的需求层次理论、公平理论等为支撑，尽可能降低了行政指令对员工激励的负面干扰，提高了公司薪酬激励的管理水平。经过一段时间试行“三联”薪酬绩效机制，GC公司团队成员干事创业积极性高涨，“为能力付薪、为业绩付薪、为岗位付薪”的收入分配机制得到进一步优化，体现在业务结果上表现为下半年贸易业务月度增幅约达34%，扩大了公司的市场销售份额。

当然，GC公司在职业经理人聘任、员工晋升、工资总额等方面依然未完全市场化，行政化指令+市场化运作的步调未完全趋同。在试行过程中，如何精准核算个人业绩、细化管理考核指标、平衡人工成本控制与公司经济效益也将是新的研究课题，公司将针对这些问题，持续推进建立起管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的人力资源管理体系，促进三项制度改革向纵深发展。

附表：1.月度考核系数表

2.月度个人管理指标考核表

参考文献：

[1]张筠昱.J国有企业宽带薪酬体系构建研究[D].绵阳：西南科技大学，2023.

[2]信茜.国有企业市场化薪酬改革的困境与出路[D].北京：北京邮电大学，2020.

[3]谢红侠.三项制度改革下的国有企业绩效考核方法探索[J].活力，2023（02）：163-165.

（作者单位：湖北国储石化有限公司）