企业推进财务集中管理的问题与对策研究——以A企业为例

我国供销社社有企业从计划经济时期实行的统一收购、统一供应分配的经营模式，到市场经济时代实行的自主经营、自负盈亏的经营模式，经历了从繁荣到衰败，再到振兴的过程。目前，供销社社有企业正面临着转型，企业要想在激烈的竞争环境下谋发展、求突破、促转型，充分发挥政府密切联系农民群众的桥梁纽带作用，实行财务集中管理是其必不可少的环节。基于此，本文以A企业为例，通过分析供销社社有企业推进财务集中管理过程中存在的问题，并针对性提出对策建议，以期为促进乡村振兴助力。

随着社会主义市场经济的发展，供销社社有企业除了发挥最开始的保障农村地区物资供应、稳定物价的作用外，已逐渐发展成一个包含物资流通、技术服务、金融服务等功能的综合中心。同时，供销社社有企业要坚定不移地贯彻落实党中央关于“三农”工作的决策部署，坚持农业农村优先发展，坚持城乡融合发展，有力有效推进乡村全面振兴，以加快农业农村现代化，更好推进中国式现代化建设。随着供销社社有企业规模的不断扩大以及经营范围和业务的日益多元化，财务管理的分散化逐渐制约了其发展。因此，对供销社社有企业推进财务集中管理进行研究并提出优化建议，对于促进经济社会发展具有重要意义。

一、供销社社有企业推进财务集中管理的意义

（一）有利于信息共享提高工作效率

供销社与社有企业是不同的经济主体，其行为目标、行为方式、行为利益等存在较大的差异。以前社有企业大都归属于供销社直接管属，各社有企业都是独立的法人，财务管理相对较分散，各分（子）公司拥有独立的财务体系，财务处理方式不统一，会计科目核算不一致，因此出现信息传递不及时、数据汇报不准确、监督控制薄弱等问题，影响了企业各项业务的开展和内部管控，不利于资源的有效整合，存在一定的财务风险。

现各省乃至市州都成立了管理集团，按照所有权与经营权分离、社企分开的要求行使职权。管理集团的成立，必然要求财务实行集中管理。财务的集中管理要借助现代化信息手段，建立规范的财务信息共享平台，对业务进行合并归类，用制度去优化管理流程，做好“计划、组织、实施、控制、协调、考核、提升”这些具体工作，不断提升财务处理的效率和管控的有效性，以实现标准化管理和规模效应，并实时进行监控、及时进行反馈，从而提高财务管理的效率和准确性，为企业经营决策提供可靠依据。

（二）有利于强化管控降低财务风险

财务管理是企业管理的重要组成部分，很多企业由于财务管理分散、管理失控，因此出现资金链断裂、财务违法违规等问题，从而导致企业出现破产、关停、吊销等现象。实行财务集中管理，能够全面掌握企业的财产状况和经营情况，有效降低管理失控的局面，提高内部管理水平，加强对所管控企业财务状况的监督，从而降低经营风险。

（三）有利于整合资源降低管理成本

在传统财务管理模式下，层级链条长，人员需求大，人工成本高，办公费用大，而且沟通困难。实行财务集中管理，建立财务共享中心之后，一个财务人员就可以处理多个企业、甚至多个地区相同的财务业务，实现了人员的优化配置。同时企业通过实行财务集中管理，对财务预算、财务核算、财务监督、资金支付、操作流程等全面统一管理，能够整合有限的财务资源，从而实现资源的优化配置。此外，利用现代化信息技术还可以实现业务端口与财务端口各项数据信息的自动采集、传输、生成、分析和汇总，以人工智能代替人工操作，从而全面降低企业的管理成本。

二、A企业推进财务集中管理存在的问题

A企业由省供销社出资组建，坚持为农服务的方向，推动企业改革重组和业务开拓。其重点打造为农服务六大综合平台，包括农资经营和农业社会化服务平台、新型农产品产销对接服务平台、新型日用消费品经营服务平台、再生资源回收利用平台、全省农产品现代流通平台、供销社系统类金融服务平台。在推进财务集中管理中，A企业存在以下几方面问题：

（一）尚未建立现代企业制度

一方面，社有企业是以农民为主体的集体经济合作组织，在企业成立初期，“行政”色彩较为浓重，企业在发展思路和经营利益上更多的是为贯彻机关单位的行政职能，在运作模式上未能完全摆脱机关单位的运作流程，因此在财务转型发展、解决历史遗留问题、人员管理方面大打折扣。同时，在推进改革过程中，很多职工存在思维僵化、管理循旧的问题，害怕改革会使自己丧失原有的优势、能力和利益，因此感到焦虑害怕。

另一方面，A企业为新组建的公司，主要是整合本级原有的社有企业，在这种模式下，直接打破了原有供销社直管各社有企业的管理模式，使原来的利益纽带被打破，导致转型难度加大。

（二）财务信息化程度低

一是管理模式落后。A企业下属全资、控股公司大多数成立于20世纪50年代末期，各企业所使用的制度流程、标准经过多年的发展已经很成熟，但是长期脱离市场，未引入现代化管理的技术和服务，在经营模式上还存在吃大锅饭思想，管理较为落后。

二是职工年龄结构老化、思想保守。社有企业老人多，年轻人少，企业员工流动性小，对现代化企业办公技术运用能力较弱。

三是财务软件系统落后。企业还未建立统一的财务软件，各子公司、控股公司还在使用比较传统的单机版软件，操作不方便、提取数据缓慢、工作效率较低。

（三）财务与业务联系不紧密

一是财务管理模式还是传统的以核算会计为基础，只注重财务会计信息的准确性和规范性，简单编制和审核企业的三大报表，反映的仅是过去的财务状况和经营成果，没有发挥对企业业务情况的预测和指导价值。

二是财务部门和业务部门的业财融合意识淡薄，对业务和财务融合的概念不理解，业务部门认为只管做好企业业务，不管隐藏的潜在风险；财务部门认为只要规范财务的各项处理，而忽视了业务的发展需要财务的支持，导致沟通交流不到位，增加了企业的经营风险和管理成本，不利于企业的长远发展。

三是缺少业财融合的相关规章制度。各部门都有一套既定的运行模式和流程制度，没有建立互相融合的制度和工作流程，财务部门的监督和控制没有深入到业务中，基本还属于事后监督；而业务部门的业务流程也忽略了在发展业务过程中财务管理的需求，忽视了企业的整体风险，最终影响到企业的整体效益。

四是缺乏业财融合的人才队伍。很多财务人员的知识结构没有更新、业务水平还停留在核算上、思想观念没有与时俱进，对业财融合的认识不到位，甚至还存在对抗情绪，缺乏财务分析和对业务全程管控的能力，无法参与企业的整体经营，因此导致企业缺乏全面的经营规划和资金计划，难以制定出科学的经营战略。

（四）人员结构不合理。A企业35岁以下的职工占比15.88%，36～45岁的占比11.49%，46～55岁的占比39.19%，55岁以上的占比28.72%，企业年轻干部偏少，人员结构出现老龄化。从学历结构来看，高中及以下人员的占比39.86%，大专的占比27.03%，本科的占比30.41%，研究生及以上的占比1.35%。其中，集团本部专科的占比14.29%，本科的占比75%，研究生及以上的占比10.71%，且集团本部组建时间不长，团队协作能力、业务契合度、服务统筹等能力尚有不足。

三、A企业推进财务集中管理的对策

（一）建立现代企业制度

A企业要始终坚持目标导向、问题导向、结果导向，紧紧抓住“改革”这个牛鼻子，全面启动改革行动，开拓创新，建立现代企业制度。同时在企业内广泛开展学习讨论，从而让企业从上到下认同改革、理解改革、支持改革，让企业改革的氛围深入人心。

（二）建章立制规范运作流程

健全的财务管理制度是企业稳定发展的基础，是奠定财务管理的框架基础。有效的财务管理制度，既能够有效规避各类经营风险，同时又能调动各子公司的积极性。

首先，要做好全面的准备工作，确定制度设计的范围，落实设计人员，安排设计进度。

其次，做好调查准备工作，详细了解企业内外基本情况，财务管理制度的现状及落实情况，各类主要业务处理程序。

再次，确定设计方案。方案设计好以后，需要通过一段时间的试运行，检查制度设计的可行性和有效性，并对运行的结果进行反馈，以进一步完善财务管理制度流程的设计。经过试运行，对结果定稿，然后向各子公司进行输出。对于全资子公司需要完全参照总部财务管理制度执行；对于控股公司需要制定出与总部相一致的内部财务管理制度；对于参股公司要求在重大财务决策上与总部财务管理制度相一致。

最后，强化制度执行，形成闭环，做到管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单移动应用化。

（三）搭建财务共享服务中心

A企业有22家一级全资及控股企业，7家一级参股企业，业务板块多、流程复杂，因此企业管理必须同步跟进。通过对各企业的调查以及与多方咨询和询价，A企业从成本角度、实用性角度、企业规模等方面综合考虑，经过多次的探讨与论证，最终选择金蝶信息化系统。通过数据接口将各所属企业、各部门数据进行归集和汇总，以实现企业财务数据的集中共享和管理，从而提高数据处理效率和准确性。

1.成立财务共享中心。财务共享中心下设资金管理中心、财务核算中心、财务分析中心。资金管理中心负责资金、账户等的管理。为了保障资金安全，实行企业账户的统一管理。根据账户统一管理的办法，明确各所属企业在银行开具和使用银行账户的权限，集团资金归集采用“各企业设立（对外）唯一收入账户，集团设立资金归集账户，各企业收入账户不保留余额全额上划”的方式，由集团、出资企业、银行三方签订相关协议，银行系统每日自动上划归集，各企业的资金被归集后，其所有权、使用权和收益权不变。核算中心负责集中处理企业各项会计核算工作。财务分析中心负责收集、分析和解读财务数据，深入企业了解各项业务，做好分析工作，从而为企业的决策提供定量和定性的建议。

2.制作及推行统一模板。在财务集中管理改革之前，财务部门需要做大量调研和分析，从而制定出适用于全集团的统一模板。一是统一科目管控。总部根据每家公司业务情况，灵活地确定管控科目的级次并选择科目下发；二是统一报表管控。作为集团型企业，需要对报表进行统一汇总，所以报表的格式一定要统一；三是其他管控，比如功能权限管控、字段权限管控、数据权限管控等。

（四）大力推进业财融合

A企业要推进财务集中管理，就要将财务管理职能由基础核算，向财务预算、财务分析和风险控制等方向转化，由原先的企业经营活动的后勤服务环节，逐步转向业务发展之初的参与决策和业务经营过程中的管理控制，从而实现闭环管控，同时应全程参与企业整个经营管理环节。因此要让优秀的管理干部下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。同时让业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系，从而使企业的价值得到有效保障，向价值财务与战略财务转型。

（五）加强财务团队建设

一是要做好财务人员储备计划，培养优秀财务人才。在企业内部深入挖掘优秀的财务人员，建立完善的激励及考核办法，充分调动财务人员的工作积极性，以培养一支可以为企业转型发展打硬仗的主力军。

二是实行财务人员轮岗机制。可以从横纵两方面入手，横向层面，可以让各所属企业财务人员定期进行人员岗位轮换学习；在纵向层面，集团总部派驻财务负责人到各子公司锻炼，各子公司财务人员表现优异的可以到集团学习，以进一步提升其专业技能和水平。同时鼓励财务人员考取各种证书和提升学历。

结语：

企业集团实施财务集中管理，可以打破集团公司内部各独立法人财务分散的管理模式，在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高工作效率。这在很大程度上，能够强化资金控制，实现资金的健康有效运转。同时强化了内部控制，降低了企业经营风险。此外，还能够优化企业资源分配，降低企业经营管理成本。A企业的财务管理由集中前的简单分散核算逐步过渡到资金统一监督、预算管控、财务分析、再到业财融合，从而实现了精细化管理，进而为A企业的转型发展保驾护航。