初创新型研发机构业财融合建设的难点及路径探析

新型研发机构是推动科技创新和社会发展的重要力量。然而，这些机构在初创阶段如何有效推进业财融合，提升内部管理效率、实现资源优化配置，这些都是重要且具有挑战性的问题。基于此，本文首先阐述了初创新型研发机构和业财融合的概念；其次，分析了初创新型研发机构推进业财融合建设的要求；再次，探讨了初创新型研发机构业财融合建设的难点；最后，探讨了初创新型研发机构业财融合建设的优化路径。以期为推动初创新型研发机构更好地开展业财融合提供参考。

在现今的科技环境中，新型研发机构作为推动技术创新的重要力量，承担着巨大的任务和挑战。业财融合是新型研发机构实现创新、成果转化和可持续发展的关键要素。然而，初创新型研发机构在业财融合建设过程中也面临诸多难点。这些难点影响了初创新型研发机构的整体运行效率和成果转化能力。因此，针对这些难点，探析初创新型研发机构业财融合建设的路径，具有重要的理论价值和实践意义。

一、相关概念分析

（一）初创企业

初创企业是指在商业模式、产品、服务或技术等方面具有创新性，并且处于成立初期的企业。这类企业通常以解决特定问题或满足未被充分满足的市场需求为目标，通过创新和高度的灵活性来实现其商业目标。然而，初创企业由于其成立时间短、规模小、资源有限，面临着来自市场、资金、人才等多方面的挑战。

（二）新型研发机构

新型研发机构是指聚焦科技创新需求，集科学研究、技术开发、研发服务和转化孵化等功能于一体的独立法人机构。新型研发机构以其高度的专业性和灵活性，成为推动科技创新和产业升级的重要力量。新型研发机构的主要特征包括投资主体多元化、创新链条一体化、运行机制市场化和人才机制弹性化。

（三）业财融合

业财融合指的是企业在日常运营管理中，将财务管理深度融入业务流程，实现财务与业务的高度一体化。业财融合不仅是财务信息与业务信息的融合，更是财务人员与业务人员的深度协同合作。业财融合是企业实现有效决策、优化资源配置、提升管理效率和强化风险管控的重要手段。对于初创新型研发机构而言，业财融合的实施面临多重挑战。一方面，由于其特殊的性质和环境，如投资主体多元化、创新链条一体化等特征，使得业财融合的实施难度加大；另一方面，初创新型研发机构往往缺乏足够的经验和专业人才，业财融合理念不足，业财融合的技能和手段欠缺。因此，如何在初创期有效实现业财融合，成为了初创新型研发机构需要面临和解决的重要问题。

二、初创新型研发机构推进业财融合建设的主要要求

新型研发机构在初创期的业财融合挑战主要源于其核心特征：投资主体多元化、创新链条一体化、运行机制市场化和人才机制弹性化。其一，投资主体多元化使得新型研发机构的财务管理变得复杂。因为每个投资主体可能有其独特的资金流动和投资回报模式，这不仅对财务人员的专业能力提出了更高的要求，还需要业务和财务之间有更高效的信息共享和沟通机制；其二，创新链条一体化的特性要求新型研发机构在整个创新过程中实现业财融合，而不仅是在单个项目或产品的层面。这需要财务管理能够理解和把握从研发、孵化、投资到最终实现商业化的全过程，对财务管理的深度和广度都提出了更高的要求；其三，新型研发机构的运行机制市场化，意味着它须在竞争激烈的市场环境中寻求生存，而成功的市场化运营往往需要高效的业财融合。财务管理不仅需要准确评估各个项目的收益风险，同时还需要能够及时响应市场变化，调整投资决策；其四，人才机制弹性化使得新型研发机构在吸引和保留一流的科研人才方面面临挑战。这也对财务管理提出了新的挑战，需要财务管理与人力资源管理的深度融合，才能设计出既能满足科研人才的期望，又能保持企业财务健康的薪酬和激励机制。

三、初创新型研发机构业财融合建设的难点

（一）战略目标不断创新调整

初创新型研发机构的生存和成功依赖于不断创新的战略目标，这些目标往往根据国家战略、学科走向以及地方产业发展等因素不断调整。战略目标的不断创新调整对于业财融合的实施带来了一系列挑战。首先，战略目标的变化性要求新型研发机构在财务管理中展现出更高的灵活性，以确保财务战略能够快速适应战略目标的调整。但是，对于初创新型研发机构来说，构建这样的灵活性财务管理体系是一项艰难的任务。不仅需要大量的资源投入，还需要精准的财务管理能力和广阔的视野；其次，战略目标的每一次调整都可能会对业务决策和财务决策产生重大影响。因此，两个部门必须适时协调，确保财务战略与业务战略的一致性。然而，对于初创新型研发机构来说，实现这种高效的协调和整合是一项巨大的挑战，需要强大的组织协调能力和深度的互信力。

（二）会计信息与业务信息融合度不足

在初创新型研发机构的业财融合建设过程中，会计信息与业务信息的融合度不足，主要体现在预算执行与落地问题上。首先，在预算执行的过程中，需要将会计信息与业务信息深度融合，以确保预算的科学性和有效性。然而，会计信息往往是以财务语言和逻辑来表达的，而业务信息则是以业务语言和逻辑来表达的。这两种信息在语言和逻辑上的差异，使它们的融合变得困难；其次，在预算落地的过程中，新型研发机构需要将预算转化为具体的业务行动，并通过这些行动来实现预算目标。会计信息和业务信息的深度融合是确保业务行动科学有效的关键步骤。然而，在这个过程中，可能因会计信息和业务信息传递不畅、缺乏有效的共享机制等造成融合障碍，这个转化过程往往会遇到困难；最后，新型研发机构在预算执行和落地的过程中，需要不断地收集和分析会计信息和业务信息，以监控预算的执行情况，发现和解决问题。然而，由于会计信息和业务信息的融合度不足，这个收集和分析过程往往无法有效进行。

（三）业财融合理念不足，“部门本位论”凸显

对于初创新型研发机构而言，业财融合建设面临的另一个重要难点是业财融合理念的缺乏，以及“部门本位论”的凸显。首先，理念转换不足。理念转换需要机构从过去的部门分割思维，转变为以整体利益为先的思维，但这种转变并非易事。在实际操作中往往会遇到诸多挑战，如员工的抵触心理、既定流程的改变困难、以及新理念在实际操作中的尝试和探索；其次，各部门目标的不一致。在很多情况下，各部门在业财融合的实施过程中，会因为目标不一致而出现冲突。这些冲突可能会导致业财融合的进程受阻，甚至可能会对机构的整体运行产生负面影响。最后，“部门本位论”的凸显。初创新型研发机构的各部门常常只看到自身的短期利益，忽视了机构整体的长期利益。这种“部门本位论”的存在，使业财融合的理念难以深入人心，也使业财融合的实施更加困难。

（四）业财融合技能欠缺，难以有效赋能

在初创新型研发机构的业财融合建设中，技能缺口成为难以忽视的问题。这种技能缺口主要体现在信息化建设和业务部门对财务的理解两个方面的不足，从而导致机构在推进业财融合的道路上难以有效赋能。一方面，信息化建设是新型研发机构在业财融合过程中的重要工具，但是在实际操作过程中，时常因为相关技能的匮乏而无法得以有效执行。信息化建设不仅需要熟悉各类信息技术，更需要在数据采集、数据分析以及数据应用等方面拥有实战经验和深厚技能。这样的要求对于初创新型研发机构来说，无疑是一个巨大的挑战，而这些技能在许多初创机构中同样缺乏；另一方面，业务部门对财务的理解程度不足也是一个重要的问题。在理想的情况下，业务部门应该能够深入理解财务的本质，而不仅是停留在形式上的理解。然而，现实中许多业务人员对财务的内核理解并不深入，只停留在表面的形式理解上。这无疑加大了业财融合的难度。

四、初创新型研发机构业财融合建设优化路径

（一）加强战略管理、理念变革，营造业财融合环境

在初创新型研发机构中，一项关键的挑战是如何加强战略管理、变革理念，并营造有利于业财融合的环境。首先，明确战略目标与业务发展方向。机构需要进行深入的市场研究，了解自身的竞争优势，以及未来可能的发展方向。基于这些理解，制定出清晰、可实现的战略目标，以及与之相配套的业务发展计划，为机构的业财融合提供一个明确的以目标为导向的框架；其次，机构需要倡导管理层对业财融合的全方位支持。管理层需要通过明确的策略和行动，向所有员工传达业财融合的重要性，以及对业财融合的坚定支持。这种支持可以通过多种方式实现，比如制定激励政策，以鼓励员工参与业财融合。或者设立专门的任务组，专门负责推动业财融合的实施；再次，初创新型研发机构也需要各部门摒弃本位主义，形成目标一致的团队。为实现这一目标，机构可以通过内部培训和沟通会议等方式，帮助员工理解业财融合的重要性，以及其在整个机构实现战略目标中所扮演的角色；最后，为保障业财融合的持久性和稳定性，初创新型研发机构需要建立健全业财融合机制，包括明确的职责分配，有效的协作流程，以及定期的评估和反馈机制。这种机制可确保业财融合在机构中顺利进行，也可以及时发现和解决在实践中出现的问题。

（二）在各业务层级搭建业财信息融合体系

对于初创新型研发机构而言，构建业财信息融合体系是一项重要的任务。这需要初创新型研发机构能够在战略层、经营层以及作业层实施有针对性的措施。首先是战略层会计信息与业务信息融合。一种可行的方法是通过编制和实施年度预算来落实战略预算。通过这种方式，初创新型研发机构可以更好地将战略目标与财务计划相结合，从而提高战略实施的效率和有效性；其次是经营层会计信息与业务信息融合。机构需要以现实的经营环境和内部条件为基础，实施过程控制和执行，以确保财务数据能够直接反映和支持经营决策；最后是作业层会计信息与业务信息融合。可通过岗位预算的形式实现。研发机构应为每个岗位配置相应的权利，并分享相应的利益。通过这种方式，初创新型研发机构可以将财务责任下放到每个岗位，从而提高员工的责任感和工作效率，同时也可以通过利益分享来激励员工更好地完成工作任务。

（三）创新业财融合方式，深化业财协同联动

深化业财之间的协同联动，可以助推初创新型研发机构有效实现业财融合。首先，需突破部门职能壁垒。新型研发机构需要打破传统的组织结构，重塑一个更适应业财融合的新型组织结构。可选择的一种做法是将传统的职能型财务组织向矩阵制和事业部制转型。这样有助于新型研发机构更好地适应复杂和快速变化的市场环境，同时也有助于提高组织的灵活性和效率；其次，为进一步推动业财融合，机构可建立项目会计和财务BP制度。项目会计是一种将财务管理与项目管理紧密结合的方式，以帮助机构更好地控制项目成本，提高经济效益。财务BP制度则是通过设立专门的财务业务伙伴，实现财务部门与其他部门的深度融合。这种方式可确保财务数据d38ddf5417362d18b6b6a0949621594ff7a1c60bb764dfc54bbad1fb7ca77069和信息在整个机构中的流动和共享，从而提高决策的效率和正确性；最后，为了实现财务部门与管理、科研、市场等部门的深度融合，机构需推动各部门之间的协同工作。这可以通过定期的交流会议、联合的项目组、以及共享的信息平台等方式来实现。这不仅可以增强各部门之间的沟通和理解，还可以提高整个机构的响应速度和创新能力。

（四）信息技术赋能，打通业财融合信息屏障

在初创新型研发机构中，信息技术的应用无疑将成为打通业财融合信息屏障的重要工具。这包括“破壁垒+通数据”“控风险+创价值”，以及“多元化+多层级+多系统”的实施策略。首先，“破壁垒+通数据”的策略是通过信息技术的能力，打破“数据孤岛”，实现业务和财务的数据通畅。机构需要集中数据管理，形成一个统一的数据平台，以实现数据的共享和交互；其次，“控风险+创价值”的策略则是通过信息技术的赋能，从而实现对业务和财务风险的有效控制，同时创造新的价值。例如，通过引入大数据和人工智能等技术，可以帮助机构更好地分析和预测风险，从而开展有效的风险管理；最后，“多元化+多层级+多系统”的策略是指在信息系统的选择和建设上，需要考虑到机构的多元化、多层级和多系统的需求。这就需要机构选择包括ERP、CRM、BI等在内的多种信息系统，并有效集成，以满足业务和财务管理的多元化、多层级需求。

结语：

综上所述，探索初创新型研发机构业财融合建设，旨在通过战略管理、业财信息融合体系建设、业财融合方式创新以及信息技术的赋能，解决业财融合过程中所遇到的各种难点。这些优化路径不仅有助于新型研发机构提升内部管理水平，实现资源优化配置，而且可以强化内部风险管控。在未来，新型研发机构要以更开放、灵活的模式，推动业财融合的深度实施，以此助力机构实现其战略目标，为科研创新和社会发展贡献力量。