以资本运作为刃破军工院所改制之困

在“厂所分离”的事业单位管理模式下，军工科研院所封闭的组织结构、滞后的管理模式、单一的资金渠道，造成创新动力不足、科研转化效率低下、市场竞争活力缺乏。当前面临军工集团内外部乃至全球化市场竞争的严峻环境，下属军工科研院所已与之明显不适应，而且发展严重受限，已成为在军工集团实现建设新时代强军强国战略目标进程中，亟须解决的问题。军工科研院所改制，对于院所自身，不仅可适应市场经济环境所需，更是引入市场化管理机制、优化资源配置、打通军工资产证券化、谋求自身发展的关键一步；对于军工集团，可有效推进深化改革、提高国有经济竞争力，促进创新驱动、加快科研成果转化，实现开放共享、提高资源配置效率，实现效益优先、增强内生发展动力。

军工科研院所面临的改革困局

军工科研院所资产优质，端着“金饭碗”，却缺乏打破“铁饭碗”的动力和决心，是因为改制牵扯面广、涉及领域宽、人员数量多，改革任务复杂艰巨，面临多方面的问题和阻力。再加上当前国家对改制过渡期的支持政策尚不明朗，造成军工科研院所管理层和员工普遍缺乏改制意愿。

改制过程中的主要问题可归结为两类：

短期资金问题。转企后财政部门停拨事业费和科研费，面临资金“断奶”；改制后如继续从事军品研制是否可获得国家技改支持和投入；科研院所大量国拨土地转为出让土地后，需缴纳高额增值税；改制后大量固定资产面临巨额折旧；改制后能否继续享受军品免税政策；养老保险制度过渡衔接期间，原有的人员事业补贴等从何而出。

长期发展问题。军工科研院所长期处于国家扶持型投入环境下，多以军品科研生产进行组织管理和制度流程设计，产品和技术与市场兼容性差、迭代慢，民品生产能力、市场响应能力、经营管理能力瓶颈凸显，无法适应激烈的市场竞争，更难以形成规模性产业反哺军品科研。改制后如何既能保证军品科研任务的自主研发投入，又能实现军民结合高新技术的规模效益，此长期发展问题是决定改制成败的根本所在。

上述短期资金和长期发展的问题根本上都是资金不足和资金投入可持续性的问题。而资本市场的特点使其具有解决此类问题的天然优势，可成为院所改制的重要推力和制胜法宝。

资本方式是推动军工科研院所改革的主要方式

利用社会资本推动产业布局调整。由于历史原因军工科研院所多处于三线地区，而三线地区发展理念和管理机制落后，人才资源匮乏、科技创新氛围不足，产业发育度低、配套环境较差，严重制约了军工科研院所自身发展。通过资本市场可获取低成本资金，引入社会资本活水，实现向珠三角、长三角等发达地区搬迁，充分享受和利用发达地区资金和技术密集的优势与特点，从而吸引高水平人才，实现企业就近配套，吸引社会资金，有效提升院所创新能力和市场化竞争力，有利于其转企后的生存和发展。同时也可探索在全球范围进行产业布局，吸引国际优秀人才，吸收和转化世界先进技术。

科技和资本融合，共促科研成果转移转化。军工科研院所通过长期技术积累，拥有深厚的科技成果积淀，但缺乏资金支持限制了成果转化和产业化。同时又由于知识产权所有权界定不明、评价机制导向问题，存在大量缺乏应用价值的研究成果，和以论文、专利、评奖为目的的功利性研究。以上两方面原因，事实上造成了军工科研院所的资源闲置和浪费。通过引入社会资本，可对早期科技成果进行介入支持，对成熟科技成果使其快速产业化，同时可利用社会资本资源，拓展民用领域应用市场。集团可牵头成立技术转化平台，统筹协调技术转化工作，明确科技成果转化收益分配方法；同时可成立创投基金，在推动技术转化的同时，享受产业化红利。

社会资本“为我所用”，培育支撑长期发展的核心竞争能力。军工科研院所资金来源主要是财政拨款和科研经费，而拨款和军工项目进度具有较大不确定性，导致其自有可支配资金不足，难以进行自主的长期技术研发投入，从而造成研发被动、技术供给能力不足。资本运作和业务发展二者相辅相成，可解决军工行业投入大、回报周期长的问题。通过资本市场支持院所改制，可由单一财政拨款变为多元化融资渠道，通过军工资产证券化盘活存量资产、拓宽融资渠道、获取低成本资金、优化资源配置，进而支持产品研发、技术革新、市场拓展、规模扩张，真正形成支撑院所转企后长期发展的坚实基础。

借力资本市场，整合并购迅速做优做强。充分发挥资本市场资源整合、产业结构调整的作用，采用兼并收购、资产重组等方式，收购整合优质民营资产甚至海外资产，迅速实现吸纳先进技术、切入拓展市场、扩大经营规模。尤其对上市公司而言，更容易借助资本杠杆和工具，主动进行横向和纵向的资产并购，实现做优做强。

军工科研院所改制的实操建议

结合军工集团实际情况，建议选择试点进行改制，在全国范围、集团内部树立典型，形成可复制成功经验，激发其他院所改革动力。

因“所”制宜，分步骤有序推进改制工作。如部分院所缺少市场化竞争产品，收入主要来自科研经费和事业费，较难具备转企条件，建议不改；如一些院所承担武器装备核心科研任务，建议缓改；而建议将具备以下特点的院所作为试点，尽快推进改制，一是其产品通用性相对较强，经营收入高，转企后可迅速形成收入，具有较多的资源禀赋和充分的改革余地，二是面临的内外部竞争态势日趋严峻，越早改制越易生存。

明确改制资产范围，确保改制后轻装上阵。将和主业相关的经营性资产纳入改制资产范畴，继而将事业资产转为企业资产，尽快实现科研生产一体化。非主业资产由军工集团的资产公司承接，使其改制后卸下包袱、轻装上阵。同时，建议军工集团建立统一的实验、测试平台，合理规划固定资产使用，一方面可以减少固定资产重复购置，另一方面可以大大降低院所转企后固定资产的折旧压力。

合理支付改革成本。改制期间军工集团不是要做甩手掌柜，而要扶上马、送一程，给予最大程度的资源倾斜，如增发“过渡性养老金”或建立“企业年金”制度，对转制资产处置费用进行补贴，设定改制过渡期，过渡期内降低其业绩指标和分红压力，待企业后期发展壮大后再反哺集团。

内部实行股权激励，推行管理层和核心员工持股。保证其在科技成果转移转化过程中获得合理回报，从而实现员工与企业利益捆绑、风险共担、有效制衡的机制，激发员工积极性和创造力，进而推动改制企业的长期健康发展。

出让部分股权，引入外部战略投资者，以上市为目标推动公司经营治理和业务整合发展。上市动机可保障引入外部投资者时，改制企业获得较高溢价，保证改制时国有资产的保值增值。

上市后的超额收益可对军工集团付出的改制成本进行弥补；科研院所部分核心研发和管理人员需保持事业编制身份，在目前制度规定下无法持有改制企业股权，超额收益亦可以专项奖励的形式全额支付给该等人员。

（作者单位：中国航发航材院）