深化餐饮改革创新 着力提升服务质效

杭州公交餐饮管理有限公司不仅负责提供公交集团内部餐饮服务，而且对外经营外部食堂（门店）、商品销售。作为一家后勤服务类企业，在抓服务保障、拼市场经营、促企业发展的大背景下，如何推进餐饮改革？如何服务和保障好公交一线餐饮供应？如何多措并举提升餐饮服务满意度？需要持续深化与探索。

党的二十大报告指出，要坚持大抓基层的鲜明导向，强调“坚持深化改革开放。深入推进改革创新，坚定不移扩大开放，着力破解深层次体制机制障碍，不断彰显中国特色社会主义制度优势，不断增强社会主义现代化建设的动力和活力，把我国制度优势更好转化为国家治理效能”，这些重要论述为深化改革开放、构建高水平社会主义市场经济体制指明了方向。

2023年是“八八战略”实施20周年，是杭州亚运会、亚残运会举办之年，是创建全国文明典范城市的关键之年，是杭州公交“新百年”的启程之年，也是公交推动国有企业改革三年行动的起始之年，更是物产集团深化改革的重要之年。杭州公交餐饮管理有限公司作为一家后勤服务类企业，需带着相关问题，结合“基层一线听民意 精准调研解难题”行动，深入一线、解剖餐饮，认真调研、了解、分析餐饮公司的基础优势和短板劣势，进而深化餐饮改革创新，着力提升服务质效。

1.餐饮公司现状

1.1 总体情况

杭州公交餐饮管理有限公司成立于2016年4月，注册资金1000万，主营餐饮服务、商品销售等业务，受托管理玉龙公司。截至5月末，拥有员工数272人（含劳务外包66人），其中：科室人员34名，食堂人员204名（含劳务外包49名），超市人员34名（含劳务外包17名）。公司设立经理室及6个管理机构，即综合办公室、安全品管部、餐饮事业部（下辖3个服务处）、商贸产业部、综合采购部、加工中心。管辖内部食堂20处；对外承接城乡设计院、西湖电子集团、六和云产业园3家食堂，开设了联华加盟超市3家，巴士家直营超市（便利店）10家，以及巴士驿餐厅2家。

1.2 业务版块经营情况

2022年，餐饮公司全年实现营业收入4.11亿元，同比增长17.82%；完成净利润-774.26万元。按照业务性质，主要划分为三个业务版块，分别是食堂版块、超市版块、商品销售版块。各业务版块的经营情况具体如下。

1.2.1 食堂版块

现共有内部食堂20处和加工中心1处，主要负责为公交员工提供餐饮服务，以及为节假日、重大社会活动等大型客运任务提供餐饮保障，2022年实现营收3439.85万元（包含六大营运分公司餐饮补贴400.4万元、设备设施折旧维保费补贴及其他收入51.07万元），人工成本2873.28万元，净利润-1716.43万元。共有外部食堂3家及餐饮门店2家，主要依托现有资源拓展外部餐饮市场，2022年实现营收509.59万元，人工成本413.25万元，净利润为-99.06万元。

1.2.2 超市版块

现有联华加盟超市3家和巴士家自营超市10家，主要负责为餐饮卡消费提供延伸增值服务，满足员工日常消费需求。2022年实现营收3838.6万元，净利润616.40万元。

1.2.3 商品销售版块

借助超市运营的体量优势，开展商品大额销售业务。2022年实现营收3.33亿元，净利润424.84万元。

2.餐饮公司产业发展的制约因素和存在问题

根据调研走访情况及餐饮公司2022年各业务版块经济运行情况进行分析，餐饮公司的亏损主要是内部食堂经营造成的，而制约餐饮发展的主要因素和存在的问题主要包括以下四个方面。

第一，餐饮改革缺少顶层设计，没有行之有效的举措破题；对餐饮保障功能的定位相对明确，但相应的支持政策未能匹配成本的同步增长，进而导致价值与价格的背离，使食堂版块一直于亏损状态。

第二，管理基础和管理力量薄弱，缺少完善的内控制度和健全的生产流程，未形成统一的企业标准；管理上抓一阵好一阵，紧一阵松一阵，缺少长效管理机制。

第三，长期的政策性亏损导致食堂版块持续累积亏损，现有的薪酬体系无法发挥绩效激励作用，造成了招人难、留人难、市场拓展难的困境，陷入了服务水平和服务质量难以提升的恶性循环。

第四，保障能力和服务水平有待提升，服务意识能力不强，菜品创新能力不强，供应的菜品乏善可陈，供应质量与员工的期望值和满意度存在一定差距。

3.加快推进餐饮改革发展的对策思考

针对目前存在的问题，餐饮公司必须清楚地认识到，改革才是硬道理，只有依靠改革，才能从根本上解决存在的问题。全体干部员工要有强烈的事业心和高度的责任感，秉承和践行好“默默耕耘、永不懈怠”的干事作风和“坚毅隐忍、永不言弃”的职业品格，始终聚焦主责主业，始终紧盯市场业务，坚持目标导向、问题导向、结果导向，以推动企业蓬勃发展。

3.1 学思践悟 以知促行 实现干事创业良好氛围

一是要强化政治理论学习。公司要深入学习贯彻党的二十大、习近平新时代中国特色社会主义思想，持续筑牢信仰之基、把稳思想之舵；要以主题教育为契机，从中汲取奋发进取的智慧和力量，把所学所悟转化为解决各种复杂问题、应对各种风险挑战的能力，转化为锐意进取、担当有为的精神状态，引导干部员工牢牢肩负起企业深化改革、提升服务能力、拓展经营业务、促进可持续发展的重要使命责任。

二是要强化干部能力建设。公司要充分发挥好考核的导向作用，修改完善绩效考评办法，强化考核结果运用，严格兑现奖惩，将考核结果与评先评优、调整、选拔干部直接挂钩；要持续加强干部教育培训，注重专业培训和实践锻炼相结合，完善轮岗交流制度，从有利于队伍稳定、促进工作等角度出发选拔优秀年轻人才到关键岗位锻炼成长，不断提高专业化、综合性能力。

三是要强化员工队伍建设。公司要通过自主业务技能培训、技能比武活动、实操知识传导等多样化培训方式提高现有员工队伍的业务水平；要着力改善员工作业、休息环境，从薪酬绩效激励、培育培训、鼓励考取证书等多方面入手激励员工，提升员工队伍的稳定性；要逐步解决人员结构青黄不接问题，借助相关载体将招才引智和项目合作相结合，努力将员工队伍建设成果转化为企业实实在在的经营效益。

3.2 整体统筹 系统谋划 实现保障经营分而治之

一是保障性业务。公司要以员工服务满意度作为服务保障的主要考核标准，进一步明确餐饮公司作为服务保障单位的功能定位。针对服务保障性质的内部食堂业务，公司要将餐饮服务费形式贴补开餐数的模式调整成以劳务输出的补贴模式，按照内部食堂业务所承担的人工成本费用提供全额购买服务，而食堂基础建设、零星维修、垃圾清运及设备采购维修等项目则由各业主单位承担。同时，要将食堂的售价调整为原材料、调味料、一次性用品、低值易耗品加上能耗费用等成本，执行平价销售。

二是经营性业务。公司要以净利润为主要考核标准，进一步发挥绩效激励作用，促进经营项目不断做大做强。针对外部食堂门店、超市、商品销售等经营性业务，由餐饮公司自负盈亏，全年产生的收益可上交集团公司，留存部分收益用于提升经营环境、投资拓展市场，以及激励经营团队，进而形成经营、收益、投资三者之间的良性循环。

3.3 精准施策 多措并举 实现服务水平巩固提升

一是要致力“保障提质”。公司要始终立足客运主业的发展需求，持续翻新菜品，优化菜品配比，严把菜品质量、稳定价格体系，打造公交特色“满意食堂”。要建立菜品制作信息库，明确辅料、调料及制作工艺，汇编信息数量不少于150条，统一规范菜品烧制标准。要推出超市夜间营业服务，选定一至两家巴士家超市定期开展延时营业至22时的活动；扩大优惠让利范围和力度，将超市主要商品零售价全线下调5%。

二是要致力于“经营提档”。7路餐厅、151餐厅要接轨市场化制作模式，采购菜肴包供应，仅保留主打菜品使用新鲜原材料制作，同时开拓外卖市场，力争门店经营项目，实现盈亏平衡。同时，要拓宽优势采购渠道，引进爆款商品，全年力争超市版块营收同比增长20%，电话营销营收同比增长20%。

4.强化后勤“微服务”体系建设

4.1 精细化管理与微服务

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，能以“精、准、细、严”为基本准则，切实提升改造员工的素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升效益。作为后勤服务公司，要想达到“微服务”目的，就必须将精细化管理融入物业服务的每一个环节和细节，增强物业管理人员和服务人员的精细化管理意识。

4.2 后勤服务的现状

从2017年开始，后勤服务分公司为了顺应企业发展就已经提出了“精细化管理”这一理念。通过宣传和培训，员工已具有一定的精细化管理理论知识，但由于实际举措不多，因此整个精细化管理工作推进缓慢。今年，在集团公司领导的支持和关心下，分公司转变观念，勇于担当，完成了大厦、七堡北大桥等食堂的改造任务，并通过改造、环境布置、售菜流程的优化、员工超市设立、24节气食品的供应和宣传，给员工提供了一个温馨、舒适的就餐环境和贴心的服务。另外，还在短短两个月内完成了杭燃优家和大厦员工之家的改造任务。可以说，分公司在服务意识、服务管理水平上较前期有了较大的提升。

不过，在食堂和员工之家建成后的管理过程中，还是出现了不少的问题，如服务水平不稳定，随意性较大；相关制度执行不严谨，无有效监督，管理人员管理超前意识不强，管理过于简单化；管理、服务人员审美观有待提升，等。这些因素都影响着后勤服务管理水平的提升。

4.3 如何做好后勤管理“微服务”

4.3.1 重在细节 持之以恒做好服务

从服务对象而言，餐饮公司的服务并不同于一般的物业企业，其服务的是广大职工，他们是企业的主人，要让他们真正把单位当成自己的家。要想满足他们的需求，就需要企业打破常规，关注细节，全面掌握不同年龄、不同性别、不同岗位员工的愿望、爱好、心理等，并分析其潜在的需求，只有这样，才能提高广大员工的满意率，获得他们的认同和肯定。

4.3.2 重在效率 加紧加速提升效率

集团领导提出了“结果第一，完美第二”，而结果第一讲的就是效率。检查考评和责任追究制度的制定都要以工作标准和作业程序为依据，并且要从严管理，强化制度刚性，加强考核和监督检查力度，做到有“章”可寻，有“制”可依，用制度去规范工作。同时，注意制度的制定要做到系统化，体现可持续发展性，并根据事业的发展适时进行修订和更新，以始终保持制度的切实可行。另外，要建立工作流程，并不断改进优化工作流程。而有了工作流程后，整个工作过程都有哪些环节，先做什么，后做什么，就变得一目了然。按程序进行，能减少不必要的时间、精力浪费，进而提高工作效率。

4.3.3 重在深入 持续深入开展管理

在日常工作中我们可以发现，同样一件事不同的人做，却可以获得截然不同的效果，因此，只有深入、细致地研究服务对象，才能有的放矢地服务好员工要求，进而获得员工的青睐。同时，要深入研究物业服务的发展趋势，学习先进的管理理念和管理知识，扩大视野吸收新事务，做细做深服务工作，切合实际、运筹帷幄，持续更新，追求卓越。

4.3.4 重在创新 用心仔细充分思考

物业管理的内容就是为员工提供细致周到的服务，它在广大员工的印象中往往是负责一些琐碎的小事，每天来来回回、反反复复、技术含量不高。对此，只有打破常规，在这些“琐碎”小事上做大文章，锐意创新，才能将服务做到“极致”。创新就是走前人未走过的路，别人不敢做的事，其间必有难度和阻力，对此，必须深入思考研究如何让分公司从管理层到下属员工和服务人员都具有创新的意识。创新可大可小，可以是小的菜肴品种的创新，也可以是大的管理上的突破和创新，这需要管理者充分发挥想象。后勤可以在当前已有的理发、咖啡、外卖等服务基础上更进一步，以互联网为依托，推行网上点咖啡、预约理发、预订外卖等服务，这样，既可以节省服务人员的时间，降低管理成本，又可以方便广大员工。

“大后勤，微服务”是集团对后勤的要求，也是后勤今后发展的方向。集团只有牢固树立“精心管理、精心服务”的微服务意识，在细节、效率、深入、创新等方面下功夫，练好内功、创新思路，才能真正将“微服务”落到实处，打造后勤优质物业服务品牌。