H集团财务共享中心建设存在的问题与对策

摘 要：随着数字经济的到来，大数据、云计算等信息技术不断更新迭代，冲击着传统的财务管理模式，财务共享中心成为企业财务管理转型和变革的重要抓手，很多大型集团或跨国公司通过建立财务共享中心提升了财务运营效率，降低了财务运作成本和运营风险，集中管控能力增强。但运行中也显现了一些亟待解决的问题。本文以H集团财务共享中心的运营案例，通过分析其实施现状，剖析财务共享中心建设中的问题，讨论在大数据时代下如何利用信息化技术手段破除财务共享中心发展难题，以期推动集团财务共享中心高质量发展。

关键词：财务共享中心；转型升级；智能财务

一、引言

财务共享服务中心（简称FSSC）是指以标准化为理论基础，利用标准化、信息化、集中化手段，将分散式管理形式变为集中式，通过对集团公司、跨国公司财务业务进行分割，各业务板块执行标准化、流程化处理模式，最终来实现信息共享、管理共享、人员共享、运营共享的高效财务管理和财务报告管理模式。

国内H集团为全球500强之一，业务遍布国内外。2019年开始打造共享中心，目前在全国范围内已成立五个分中心，主要负责处理核算及报表业务，实际运行中根据实际情况将业务分割为总账及报表业务部、资产成本业务部、应收业务部、应付业务部、费用报销业务部和资金业务部。另外，配合成立运营管理部管理运营事务，成立综合管理部负责党建及后勤等管理工作。H集团打造共享中心的目的为促进集团公司转型升级，在数智时代，通过信息系统和云端处理技术等提高财务会计质量，提升财务管理水平，精准实现集团公司财务战略目标。

二、H集团财务共享中心建设取得的成效

共享中心上线后，梳理财务与业务流程，以标准化财务规范为准绳，以极致标准化为理念，最大化保证标准落地执行，帮助集团走向财务管理的现代化、网络化和共享化之路，使集团财务管理产生规模效应，明显降低了公司财务管理基础成本，有力推动了集团财务的精益化管理水平。

1.人力资源利用效率提升

财务共享中心成立后，大量解放集团属地公司财务工作，属地单位财务人员数量减少，从繁重重复的基础财务核算工作中抽身，重心转向内部预算管理及财务分析等更高层次的财务管理工作中，有效推动财务管理转型升级。全流程业务的梳理和分解，使复杂的财务工作简单化、步骤化，大大降低员工工作压力和工作强度，只需少量人员就可完成大部分核算业务，并能同时服务于多家公司或多个核算主体，集中办公有效减少了人力资源浪费情况。财务人员处理多家公司财务工作，业务面拓宽，能接触到不同服务单位差异化和多元化的前端业务。

2.标准规范推动中心作用凸显

上线财务共享之后，H集团以极致标准化为理念，充分运用境内上线成功经验，建立全球标准规范体系，成为首家穿透核算业务在境外实施财务共享的中央企业。以集团财务规范为统一标准，差异化处理方式减少，错误的业务会被直接退回，不合规、有瑕疵、附件支持力度不够的业务将会被纠正，统一规范和规整，提高了财务核算的规范性和透明度，极大降低了任意调节会计利润以达到粉饰报表等目的，保证了集团内部财务数据的准确性、透明度和科学性，增强了财务监督力度和监管效率。

3.信息共享程度提高

财务共享中心对大量分散、重复的财务工作集中整合处理，减少了上线前集团内财务信息不对称的状况，会计信息透明度大大增强，实现了整个集团在资源、信息与服务上的共享。财务资料收集速度变快，集团内各层级间信息流动性加快，“横向到边，纵向到底”的管控变得更加容易，对财务工作流程控制力度增强。另外，通过影像系统扫描技术，使发票流转、数据资料及电子附件异地上传、线上共享完全变为现实，资料流转减少，原始附件安全性提高，且集团内关联交易业务可以实现“一提单、两做账”的效果，减少资料的重复上传，交易双方入账时间差缩短，最大限度实现影像资料的复用、共用，极大提升关联交易对账效率。

4.工作效率和资金使用效率整合优化

应收、应付业务、资金业务、费用报销业务、总账业务等明确的分割和流程再造，整合掉了不必要的非增值环节，加快了数据处理速度，重复性、标准化的操作流程极大降低了工作失误率，使产出更加高效，推动财务管理向精细化方向发展。H集团采用了财务公司管理资金池模式，采用收支两条线，资金系统的上线为共享中心运营打下了资金收支通道，资金池的使用，将集团内各层级单位的闲散资金集中起来，统筹安排使用，极大提高了集团资金使用效率，盘活闲置资金，集团内单位资金融通变得更加快捷有效，降低了集团整体资金管控成本和资金使用成本。

5.利用财务机器人等RPA手段，极大提高自动化率

随着新兴数字技术的蓬勃发展和广泛渗透，数字经济已成为经济新的增长点。伴随着集团新业务领域的拓展，股权结构会更加复杂，财务数据工作量将会成倍激增，传统手工制证的方式早难以满足核算需求。利用云计算、互联网、财务机器人等较先进的科学技术构建的财务共享中心，极大提高了资金支付、费用报销等环节的财务核算压力；报表方案自动化率能达到99%，由表及账、由账到表，每个数据都可实现数据穿透，财务信息透明度大大增强，财务报告数据准确性、真实性和完整性增强，智能财务为自动化率提升提供了技术支撑。H集团从2022年上线了集商旅票务、网络信息共享为一体的综合性服务平台——商旅平台，员工线上进行出差申请、预订车票酒店、报销差旅、商户费用结算等环节，无须垫付任何费用即可完成出差任务和费用报销全流程业务，实现了差旅全流程闭环合规管控。

三、H集团财务共享中心建设中存在的问题

1.内控风险凸显

属地共享职责划分不清风险。目前，在业务核算、影像附件要求等业务具体层面的标准统一，但是在财务报表信息披露、财务指标和绩效考核等标准落地和职责划分尚处摸索阶段，双方站位和立场不同，导致在责任交叉事项中的矛盾较尖锐。集团内公司之间财务管理水平的差异以及业务处理水平标准不同，导致集团管控风险增加，对新业务、棘手业务，双方内控流程是否完备、是否经合理审批以及责任划分显得尤为重要。

2.运营系统设计和实操流程相分离

财务共享系统的设计流程在前，实际操作步骤滞后。顶层设计和落地执行存在较长的时间差，导致在设计前端可能存在考虑问题不全面的问题。实际操作和流程设计存在偏差，更改难度较大。因业务实时变化，业务环境和财税政策变化调整较快，也存在系统设计难以满足实际需求或精细程度有所欠缺。实际运行中发现问题后，反馈路径和时限较长，调整敏感度低，优化方案落地执行较慢，运营系统发版与财务规范更新优化的协同性不够，运营系统存在一些淤堵环节，制单环节精细化程度不够，导致人为失误占比较大。

3.业财一体面临困境

共享中心从组织架构和管理结构上都独立于属地单位，不同岗位员工职责不同，往往对所负责业务范围熟悉，对其他分子公司业务了解很少，业务结合能力较差。与属地单位业务部门人员面对面交流可能性几乎为零，难以保证数据的真实性和准确性，进一步降低业财融合难度。此外轮岗范围有限，难以把控属地业务最新变化，审核答疑及指导业务能力严重不足。随着集团财务管理职能的改变，财务数据类型也逐渐多元化，如会计数据、指标分析和预算数据等多元化数据维度，但是目前财务共享中心在数据分析方面尚处基础阶段，业财脱离程度较为严重。

4.人才队伍建设有待加强

财务人员流水线式工作模式，工作变动性小，重复性高，长期提供低价值工作会严重降低财务人员的创造力和全方位财务能力的提高。同质化工作容易让员工产生职业倦怠感，成就感低，工作无挑战性导致丧失工作热情，无法深入研究深层决策，逻辑能力和灵活变通能力下降，最终导致工作质量降低，久而久之形成恶性循环。目前，H集团共享中心大部分员工来自财务专业，对计算机技术等现代化技术掌握不多，计算机应用水平较低，财务人员综合能力难以满足目前“大智移云”等新一代数字技术下共享中心数字化转型趋势的要求。

5.安全性风险不断面临挑战

共享运行模式下，财务信息开放性较强，信息共享性增强，但同时也影响了核算信息的安全性，对网络安全、软件安全要求较高，数据的保存、传输过程需要进行数据加密处理，否则有改动和删减风险，影响核算信息的真实性。且目前网络安全涉及面广，软件、网站、邮件、存储介质都有可能成为被攻击的对象，一旦泄密，也会造成不可估量的后果。

6.智能化水平尚在起步阶段

数字经济背景下，数据资产将成为新的生产要素和重要资产。目前，集团共享中心的自动化水平尚处较低层次，距离智能财务还有很大距离。核算自动化水平、报表自动化率尚处较低水平，人工仍占据比较重要的工作时长和比重，出错率较高，自动化和生产经营结合尚不够，对RPA的探索较多，但尚处于调查研究阶段，针对内部场景挖潜不深，很多数据课题难以真正落地为集团经营管理增效，智能化、高效化的技术利用能力较弱。

四、智能时代下财务共享中心管理提升策略

智能时代下，财务工作虚拟性增强，随着数字技术的应用，财务共享中心需要的人力也将越来越少，传统的核算型财务共享中心将会被逐渐淘汰。财务共享平台对整个集团的内控体系、管理水平要求变高，管理透明化发展已成为必然要求，原来传统的职能定位也急需改变，运行系统和人才队伍都要跟上，在大数据时代，信息安全隐患也要纳入重点工作范畴，才能让共享中心在智能时代不断自我迭代升级，持续释放财务生产力和创造力。

1.内控体系规范化

财务共享体系不单只是一个会计核算体系，而是一套从业务到制度、到流程、到内控、到会计的一整套财务管理系统。建议成立合规与风险管理部门，完善“属地—共享”端到端的风险识别、评估、应对流程，建立风险清单和应对策略。以核算端倒逼业务和内控制度体系的反推效能，进行全流程内部控制和重点规范关键环节，健全完善制度体系，整合优化财务管理数据，保障内控制度落地执行。

2.职能定位需要调整

目前，H集团财务共享中心职能定位较为复杂，在架构上与集团财务管理部属并列关系，但是实质上，集团财务资金部仍然主导整个集团的财务资金活动，财务共享中心目前仍处在会计核算和报表出具的操作环节，在财务分析、决策、监督与控制职能的发挥上尚处边缘地带，未来需要将一部分总部职能更多地向共享中心倾斜，由混合型向分权型转变，在提高自身运营质量前提下，明确内部管理层次，将管理措施辐射给各成员单位，这样在处理属地公司业务时候能有更大的权威性和指导性，最终辅助集团财务战略和发展战略，发挥财务职能最大化。

3.运营系统持续优化

财务共享要建立动态流程优化改进制度，持续优化运营管理体系，尤其是注意收集一线实操人员提出的意见，特别是在流程设计上，除了要整合精简同类业务场景外，也要注意业务场景的多样性，使能满足不同集团内单位的个性化业务需求和新拓展业务需求，如海外业务标准流程梳理，完善全球核算标准体系。财务共享中心不是完全后端服务中心，更应该以市场需求为导向为企业提供针对性服务，从而助力实现企业战略目标。完善运营专线工作体系，及时收集和解决运营问题，提升用户满意度。

4.人员管理科学化

提高选拔门槛、提升员工素质，加强财务人员专业化的培训。针对员工实际情况制定完善、科学的专业能力管理培训方案，实现员工能力跨越和升级，除掌握扎实的专业理论外，还需要缜密的逻辑思维和组织协调能力。定期轮岗熟悉不同岗位职务，特别是针对基础核算类岗位员工和对财务专业和管理支持类员工，要建立不同的培养方式，采用属地交流等形式学习前端业务，树立业财融合理念，逐渐实现基层向中高层的晋升。完善绩效评估制度，以客户为导向，制定共享目标，明确考核指标，将客户满意度、单据处理时效、一次性通过率等指标纳入，从而为客户提供更好的服务，发挥绩效评估效能。

5.防范信息安全

在大数据时代，共享中心一定要建立在安全稳定的信息系统之上。首先，用户认证要控制在系统登录、业务流程、表单流转的全过程，特别是数据传输过程的信息安全。建立网络安全制度，坚定执行、连续动态监测网络安全，可进行日常提醒；其次，要完善数据加密系统，目前H集团以创新驱动为战略，成功发布“一云一码一屏一人”的数智产品和服务，在系统登录方面做了周密设置，严禁弱口令，要求全员安装终端安全管理客户端、保密软件、天擎杀毒软件等，以严格防范社会攻击。

6.打开内外双向沟通渠道

对内拓宽共享中心内部门之间、各上下层级沟通渠道，否则会极大影响运营质量，增加沟通成本和管理成本。H集团目前尝试在共享中心建立客户服务经理制度，以客户经理为窗口为内部属地单位提供专业的业务解答和建议，做财务决策支持者、公司战略实践者和监督者，提高服务满意度，客户经理制度还有助于积累信息数据和案例资料，为共享中心由服务内部单位向服务外部单位转变创造知识储备。

7.财务共享智能化

数据和算法的结合带来决策革命，数据已成为新的生产要素和重要的企业资产。算法、算力的提升和云计算等技术，有效解决数据的处理、加工和移位等产生的海量数据的收集、存储、计算和分析问题。利用大数据、云计算等先进手段、RPA、OCR等数字技术实现数据采集自动化，以VBA、Python、SQL 等手段实现数据高效自动处理和快速分类，以帆软、人机交互等平台，实现数据结果直观展现等可视化，目前财务机器人已经协助财务人员处理大量记账凭证，未来需要利用智能化手段，通过搭建数字中台，在数据分析展示、穿透查询等方面进行开发和钻研，实现财务生态全面数字化。

五、结语

本文以H集团财务共享中心实施后问题入手，从共享中心概念出发，阐述了H集团财务共享中心发展现状，上线后H集团以极致标准化为理念，在人力资源利用效率、标准化水平、自动化率等方面获得明显提升。但跟大多数单位一样，H集团的共享中心现在处于建设期到运营期的过渡阶段，在数字经济时代背景下不断面临转型升级考验，在内控落地、运营质量、业财融合、人才队伍安全性风险及智能化水平等方面都面临问题。本文通过分析问题，据此提出了对策建议，以期加快数字化转型步伐，走出数智时代下新的财务共享发展之路，为未来集团数字转型升级及高质量发展共享财务力量。

参考文献：

[1]贺贺.新职能定位下财务共享中心管理模式创新研究[J].财会学习，2022（8）：43-45.

[2]梁红玉.集团企业财务共享中心价值创造的途径[J].财经界，2022（10）：56-58.

[3]李灵.集团公司“财务共享中心”的构建及发展对策分析[J].经济管理，2018（2）：33-34.

[4]林秀娟.论国有企业财务共享服务中心模式下财务核算体系建设[J].财税金融刊，2020（12）：79-80.

[5]许杰.智能时代财务共享中心数字化转型之路[J].现代营销，2021（5）：192-193.

[6]张琦.基于云计算的企业财务共享中心建设和使用[J].财会学习，2022（9）：20-22.