基于用户质量需求的大质量体系研究

摘 要：随着市场中产品质量信息的不对称性和消费者对质量需求的日益多样化，当前消费市场所存在的产品质量供给与需求之间不匹配的问题日益明显。本研究基于用户质量需求视角，采用过程研究范式，以“需求识别→需求定位→需求实现”为主线，剖析企业基于用户需求的大质量管理体系的应用机制，并以小米科技公司为例深入探讨其典型实践。研究发现：第一，大质量管理体系的核心特征包括“精准识别用户需求”的结构特征、“准确选择自身定位”的策略特征和“有效满足目标需求”的操作特征，在识别、定位、实现三个阶段呈现多种运作机制；第二，企业需要通过“精准洞察”机制实现需求识别，通过“明确定位”机制实现需求定位，并通过“高效执行”机制实现需求满足；第三，理论模型剖析了企业如何调整用户质量需求导向、完善大质量管理体系，以实现系统层面的优化和改进。本研究从质量管理理论和大质量体系视角拓展了企业质量管理的研究范畴，解决了企业如何通过调整质量管理体系来应对当前消费市场中质量需求与供给不匹配的问题，从用户需求角度为企业完善质量管理体系提供了参考依据。

关键词：大质量；质量管理体系；质量需求；小米公司

DOI：10.13948/j.cnki.hgzlyj.2024.03.008

李政，武汉大学质量发展战略研究院、宏观质量管理湖北省协同创新中心、竞争政策与经济高质量发展研究中心，电子邮箱：lzheng_1111@163.com；聂枭镒，武汉大学质量发展战略研究院、宏观质n5ZkCB7GvtvAo9sFnbe9HA==量管理湖北省协同创新中心、竞争政策与经济高质量发展研究中心，电子邮箱：502681941@qq.com；黄恩，武汉大学质量发展战略研究院、宏观质量管理湖北省协同创新中心、竞争政策与经济高质量发展研究中心，电子邮箱：1805610056@qq.com。本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目（15JZD023）、国家科技支撑计划课题（2015BAH27F01）和国家社科基金重大项目（16ZAD045）的资助。感谢匿名审稿人对本文提出的意见，文责自负。

一、引言

在市场经济高度发达的今天，通过供应链管理、技术外包、OEM代工、购买先进智能加工设备乃至采购各项管理咨询服务，传统意义上的质量管理问题已经在各种专业sWNcKOaHiOtvaySJlNlb9A==化分工的条件下越来越容易被解决。企业可以相对轻松地生产出具备高度可靠性、稳定性、一致性乃至达到先进技术水平的“高质量”产品。理论上这些“高质量”产品应当在市场上大受欢迎，被用户不断追求，但事实并非如此。

以家电行业为例，传统家电产品如空调、冰箱和洗衣机，依靠先进的制造技术和严格的质量控制，具备了高可靠性和耐用性。这些产品不仅在技术上不断提升，还通过各种质量认证和标准保证其高质量水平。然而，根据中怡康的调查数据显示，2017年至2022年，纯家电市场的整体销售增速从2017年的15.4%下降至2022年的-6.4%，已经出现了负增长。中怡康，《中国家电市场年度报告 2023》，https：//www.fxbaogao.com/view？id=3550881。但与此同时，智能化产品的渗透率却迅速提升，例如智能大家电产品的渗透率从2020年的40%提升至2022年的49%，年均增长率为10.6%。尽管这些产品在传统质量指标上表现优秀，但用户更倾向于选择具有智能化、人性化设计的产品，如具备语音控制、远程监控等功能的智能家电。

上述现象揭示了一个重要的问题：传统的质量管理模式虽然能确保产品具备良好的质量性能，但难以满足当前市场用户复杂多变的需求。用户不仅关注产品的基本功能和性能，更关注产品的使用体验、个性化特性、智能化水平乃至品牌所传达的情感价值。因此，企业需要从新的视角重新审视质量管理，探索如何通过系统性的方法识别、定位和满足用户的多样化需求，构建一个全新的质量管理模式。

二、理论基础与模型构建

随着市场竞争的日益激烈和用户需求的不断变化，传统质量管理体系逐渐显现出其局限性。为了更好地应对这些挑战，许多专家学者和企业家开始探索新的质量管理模式，并提出了“大质量观”（Figueiredo，2022）或“大质量体系”（Holistic Quality System）。大质量与传统质量管理体系的核心差异就在于对质量需求的理解和满足情况不同。但这种差异并不仅仅是大质量关注到了几个以往质量管理体系中未能关注的质量需求，而是反映了大质量面对用户质量需求的底层逻辑的转变，与此伴随着的是在大质量体系中企业的管理目标导向、对用户需求的理解、对产品质量的判断标准、满足质量需求的方式、与用户互动方式等多方面的转化，如表1所示：

从表1中可以看出，大质量与传统质量管理体系之间的核心区别在于对用户质量需求的理解和满足程度。因此，从系统性研究质量需求的角度出发，本研究采用“是什么-为什么-怎么办”的研究思路，将问题概括为识别出用户有哪些需求，判断出要满足用户的哪些需求以及如何实现满足用户上述质量需求的目的？通过对上述问题的回应，可以将大质量的理论框架划分为三个阶段：质量需求识别阶段、质量需求定位阶段和质量需求实现阶段。上述三个阶段构成了一种链条式的递进关系，即前者的成功执行构成了后者得以实现的先决条件。

（一）质量需求识别

质量需求识别是一个了解自己所面对的用户对自身产品和服务抱有哪些要求和期待的过程。在相关的理论研究中，Kotonya G等人（1998）将用户需求的识别视为一项系统化的工程，并将其分为需求的获取、分析、规范、验证和管理五个部分。Ulwick （2002）提出了“以结果为导向的创新”（Outcome-Driven Innovation，ODI）理论，主张通过识别用户期望的结果来指导创新活动，ODI的方法包括定性访谈、问卷调查和统计分析，以深入理解用户的期望和痛点，并以此为基础进行创新设计。基于对上述理论的理解，本研究将聚焦于质量需求的获取、归类和处理三个角度来分析质量需求识别这一过程。

1.需求获取

获取用户需求是整个产品或服务设计和改进过程的基础，正确理解和执行这一步骤至关重要，因为它直接影响到需求识别的准确性和后续设计的适应性。因此，本研究将用户需求获取总结为三个要素：真实性、代表性和准确性。第一，在真实性方面，Krumhuber（2021）的研究指出，用户主动表达的需求往往更具有真实性。这意味着获取真实信息需要充分调动用户主动参与的积极性，主动提出自己的需求、期望和意见。第二，在代表性方面，一个基本事实是无论如何调动用户积极性，最终能够主动提供反馈的用户也都是少数。这要求企业要具备运用各类大数据信息处理工具的能力，捕捉到那些“沉默的大多数”用户的声音，从而使获取的用户需求更具代表性（Glassbox， 2020）。第三，在准确性方面，随着互联网和数字媒体的发展，用户的需求信息很容易被大量未经验证的信息、误导性内容及低质量的反馈形成的“噪音污染”淹没。因此，大质量要求企业能够使用现代化信息处理技术，如物联网（IoT）和人工智能（AI）等有效地过滤噪声，确保获取用户需求信息的准确性（Ullo和Sinha， 2020）。

2.需求归类

大质量观念中，用户对产品的质量需求不再仅限于产品的基本功能属性，而是涉及更广泛的方面，包括性价比、感知体验、真实质量信号、个性化定制、技术创新以及身份社交等。用户的质量需求复杂且多样化，这就需要按照不同的维度进行划分和归类。Kano等（1984）根据用户的期望将需求分为基本需求、期望需求、魅力需求、无差异需求和反向需求五类，并分析了不同期望下的需求满足对用户满意度的影响。然而，用户需求的划分应当是多维度的。除用户期望维度外，Smith等（2021）通过分析某项需求在市场中被多少人需要，将用户需求按照集中度进行划分，并以此为基础对某项需求所具有的市场潜力进行了评估。此外，Kim和Mauborgne（2005）还根据需求被市场满足的程度将其划分为“红海需求”（被充分满足）、“蓝海需求”（未被满足）和“一般性需求”，以便企业更好地理解市场竞争环境并制定相应的策略。因此，本研究认为在获取到用户质量需求后需要从用户期望、需求集中度、被市场满足的程度等多个维度对用户需求归类，这有助于企业在更深刻地理解用户需求的基础上发掘市场机遇。

3.需求处理

在对用户需求进行收集和归类以后，仍有一项极为重要的工作便是对需求的甄别和处理。通过对用户的质量需求进行验证、甄别、整合，以此为基础构建出企业的质量需求库（Ulrich和Eppinger，2012），是大质量在需求识别阶段的关键目标。在质量需求库的支持下，企业可以更好地进行产品开发和创新、优化资源配置，乃至为企业的战略决策提供可靠的数据支持。除建立质量需求库外，需求处理还有一个需求的转化过程，将用户需求具象转化为对产品某项功能、指标乃至研发创新的方向，即质量功能展开（QFD）。QFD是一种系统化的方法，用于将客户的需求和期望转化为具体的设计要求和生产规范。其核心工具是“质量屋（House of Quality）”，通过系统化的工具将客户需求转化为可操作的工程特性和技术要求（Akao，1990）。

（二）质量需求定位

企业所面临资源和能力的约束决定着企业不可能无限制地满足用户的所有质量需求，这就意味着企业应当围绕其核心能力来考虑应当满足用户的哪些质量需求以及满足到何种程度，这便是质量需求定位过程。关于企业定位问题，较有解释力的是Kotler（1997）所提出的STP理论，即市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和市场定位（Positioning），用以帮助企业识别并满足特定市场需求，从而优化市场战略和资源配置。Liu和Atuahene-Gima （2018） 研究了以用户需求为导向的市场定位策略对新产品成功的影响，发现以需求为核心的定位更能提升用户满意度和市场表现。为了更好地满足消费者的质量需求，质量需求定位应当通过明确用户需求、合理定价和差异化产品来实现精准定位。基于上述研究，本研究将质量需求定位划分为三个方面，即用户定位、价格定位和产品定位。

1.用户定位

对于用户质量需求的理解中，大质量与传统质量管理的核心区别便是大质量更加重视动态的、基于个人主观感受的用户需求。因此，在质量需求定位的过程中首先便是要明确自己所要面对的用户群体到底是谁，尤其是企业在资源有限的情况下，如何通过精确定位来选择服务的目标用户群体，并着重满足这些用户的特定需求。在具体的过程中，主要包括以下三个关键步骤：（1）目标用户选择，确定企业主要服务的用户群体，选择能够给企业带来足够价值和回报的用户并了解其群体范围。（2）需求优先级排序，在识别用户需求后，企业应优先满足那些对用户和企业都最重要的需求，确保资源的有效利用。（3）处理个性与共性，在满足共性需求和个性需求之间找到平衡。共性需求通常指所有用户都需要的基本功能和特性，而个性需求则是特定用户群体的特殊需求。

2.价格定位

对于绝大多数用户和商品而言，价格始终是最敏感和关键的因素，这在经济学中被称为价格弹性。用户在购买决策过程中会受到预算限制和购买力的影响，他们倾向于将产品或服务的价格与其所提供的价值进行比较，以确定是否值得购买。在质量需求的概念中，产品能够满足的用户需求越多、对需求的满足程度越高，通常意味着产品价格越高。基于这一关系，需求满足与价格定位之间存在三种常见的定价模式：（1）高溢价模式，通过满足稀缺且高层次的需求实现较高的产品溢价，例如奢侈品提供的身份地位象征和社交需求；（2）低价模式，通过仅覆盖基础质量需求来压缩成本，实现绝对低价；（3）性价比模式，不追求高溢价也不追求绝对低价，而是在有限价格区间内尽可能满足更多、更高质量的需求，从而实现相对竞争优势，即在同等价格下满足更多需求，或在同等需求下实现更低价格（Kotler， 2016）。

3.产品定位

产品定位涉及确定产品的特性、功能、价格和品牌形象等方面，以确保产品能够吸引目标市场的用户，并满足其需求和期望。从满足质量需求的角度来看，产品定位则包含两层意思，一是价值主张层面，即企业在产品设计阶段进行决策的主要价值导向，它回答了“为什么客户应该选择我们的产品”这一关键问题；其二则是基于用户定位和价格定位基础上的产品功能特性层面，即产品需要通过功能特性的选择来满足用户的哪些需求以及满足到何种程度，这需要与用户需求紧密对接，确保每一项功能都能带来实际的用户价值（Anderson，2006）。

（三）质量需求实现

在质量实现上，大质量体系并不是要全面推翻以往的质量管理体系，而是要在辩证认识以往质量管理体系局限性的基础上，结合企业实践中的实际情况进行系统化的完善，并最终达到高效率满足用户需求的目的。在以往的质量管理体系中主要关注产品本身的质量，而对用户质量需求缺乏足够的重视。例如，Gibson（2006）的研究指出，企业过度追求产品质量标准而未考虑市场实际需求，反而可能降低整体运营效率。在供应链协同方面，传统体系倾向于将重点放在企业内部，对供应链各环节的质量管理缺乏整体协调，导致信息不对称和质量标准不一致的问题。且传统质量管理体系在技术应用方面较为保守，主要依赖已有的检测和控制技术，对物联网、大数据分析和人工智能等新技术的采用较为谨慎，未能充分利用新技术的优势来提升质量管理水平。因而，本研究所研究的大质量在质量实现方面聚焦于质量运营效率提升、供应链协同以及新兴技术的融合与运用三个方面。

1.质量运营效率提升

质量运营效率指的是企业在生产和服务过程中以最少的资源投入实现最大产出和最高质量水平的能力，也是决定企业构建用户需求实现能力的重要基础，这种运营效率由多方面的因素共同影响。例如，Harris（2006）指出，高素质的人才队伍对于提高质量运营效率至关重要，尤其是扁平化的组织结构可以减少信息传递的层级，提高决策速度和灵活性，从而提升整体运营效率；而有效的成本控制是提高运营效率的关键，企业需要通过优化资源配置和精益管理来减少浪费，实现高效的生产和服务（Gibson， 2006）。此外，制定和执行严格的质量运营标准，也有助于确保生产过程的一致性和高质量输出，这些标准不仅包括技术规范，还涵盖流程管理和员工培训等方面。

2.供应链协同

在供应链协同方面，大质量与以往质量管理体系的核心区别在于大质量将供应链视作一种相互协同的战略合作伙伴关系，而传统的质量管理模式中通常将供应链视作相互孤立的交易关系。例如，Aleda V. Roth（2008）认为传统的质量管理体系中的供应链关系相对孤立，并基于此提出了供应链质量管理框架的“六大指标”即可追溯性、透明性、可检测性、时间性、诚信、培训。从满足用户需求的角度出发，以开放协同的方式将企业自身能力与供应商伙伴能力相互协同，这种模式下所实现的对用户需求满足的深度和广度都将远远大于企业自身所能实现的效果。

3.新兴技术的融合与运用

随着数字经济的迅猛发展，物联网、云计算、大数据、区块链等新兴技术在制造业得到了广泛的应用和创新，极大地推动了制造业从自动化向智能化、服务化的方向发展，并基于物联网技术构建了产品全生命周期质量管理模式。在此基础上，对新兴技术的融合与开放式运用探索也成为大质量与传统质量管理模式所存在的一个显著区别。尤其是在用户质量需求的实现层面，新兴技术的应用和创新不仅可以极大地提升企业满足用户需求的能力和效率，还会在众多场景中拓展用户对产品的需求想象空间（Smith，2019）。

综上所述，本研究围绕质量需求这一核心概念，用“是什么-为什么-怎么办”的研究思路回答了三个核心问题，即（1）用户的质量需求如何识别？（2）满足用户的哪些需求？（3）用户的质量需求如何实现？为解决这三个问题，本研究整合了质量管理、市场营销、运营管理等多方面的理论基础，通过归纳总结和理论推导的方式，系统化地总结出了本研究的核心理论框架——基于用户需求的大质量模型（Quality Demand Recognition and Management，QDRM）。通过精准识别、有效定位和高效实现，提升产品质量和用户满意度，具体如图1所示：

三、研究设计

（一）研究方法

本研究的研究目标是探究以用户质量需求为中心的大质量体系在企业中是如何构建及运行的。根据研究问题的特点，本研究采用归纳式的单案例研究方法，主要是基于以下几点考虑：（1）本研究的重点在于回答大质量“是什么”以及“如何”构建，所以适用于案例研究方法（Yin，2014）；（2）本研究所探讨的大质量体系目前仍处于探索性阶段，对这种新兴的或者是未达成充分研究共识的问题，适用于案例研究的方式进行解释和探索；（3）研究目标的达成需要在丰富的数据环境和事实依据中挖掘相关理论和机制，因而需要针对单一典型企业进行深度挖掘。

（二）研究对象

本研究选择小米科技有限公司作为研究对象，主要基于以下原因：（1）小米自成立以来，将质量工作置于核心位置，确立了“以用户为中心”的大质量理念，强调硬质量、软质量一起抓，具有很强的适配性；（2）小米成立于2010年，仅用9年时间便跻身世界500强企业之列，属于高成长企业中的佼佼者，具有很强的典型性；（3）小米作为一家上市公司，公开资料丰富且易于获取，且公司内部员工在各类社交平台及场所中较为活跃，也便于一手数据的收集。

（三）数据收集

本研究主要通过对公开的二手资料和一手调研及访谈这两种方式进行收据的收集。二手数据的来源主要包括企业传记，记录企业发展历程的出版书籍，企业相关负责人公开发表的演讲、文章，媒体的公开报道及评论，企业官网所发布的财务报告、ESG报告等各类公开资料，以及各类研究机构对小米的多角度分析报告等。

在对公开资料进行整理和分析的基础上，笔者还通过对小米公司的内外部相关方的半结构化访谈收集了部分一手数据。其中内部相关方主要包括小米质量委员会以及在具体产品部门中负责产品质量以及供应链建设的员工，并通过具体的访谈中由访谈对象推荐符合研究主题的其他对象进一步进行“滚雪球”式的访谈调研。外部相关方主要包括小米供应链企业的员工，小米的产品使用者等。访谈大纲主要包括两个部分，一是开放式提问，让受访者对小米的大质量体系的具体运行过程提出一些总体的看法；二是根据受访者自身经历，进一步聚焦于其所参与过的小米大质量管理过程，并尽可能描述其中的有关细节。本研究的数据来源如表2所示：

（四）数据分析

本研究的编码分析工作主要分为三个阶段（Eisenhard，2007）。第一个阶段为选择性编码，主要是针对原始数据进行筛选和提炼，并应用Nvivo14软件进行标签化处理。第二个阶段是通过主轴编码形成初步的证据链条。具体而言便是对第一阶段所提炼的标签进行归类和处理，将其纳入到需求识别、需求定位以及需求实现等类别中进行总结。第三个阶段便是在前两个阶段的基础上，通过逻辑抽象搭建出本研究的理论框架，并根据相应的证据链条进行交叉验证。在该阶段发现证据链条不够充分或者逻辑不足以解释清楚后会通过进一步的补充调研，直到理论饱和为止。

（五）信度与效度

根据常规的案例研究方法指导，本研究在确保信度和效度方面也做出了相应的规范化处理。首先在信度方面，主要采取了以下几项措施：（1）在获取一手数据的访谈过程中采用半结构化的访谈提纲，只向受访者介绍基本的研究目的和希望了解的内容方向，由受访者自主发挥，并要求受访者尽可能提供客观事实来进行具体的细节说明；（2）对核心的观点提出至少要有三个不同的数据来源，并会在访谈过程中进行相互求证，以达到“三角互证”的要求；（3）在数据分析过程中尽可能根据原始数据的内容进行标签化和提炼总结，以保证不偏离资料的原意。

在效度方面，本研究主要采取以下两种措施：（1）本研究主要是在以用户需求为基础的大质量体系这一理论框架下展开的，因此在编码和建模的过程中，会不断根据相关理论和文献资料进行对比和验证，以确保不偏离研究的主要逻辑；（2）针对每一个主要研究结论，笔者都会与所在研究机构和研究对象进行研讨并征求意见，以确保结论的合理性。

四、案例分析

基于上述理论框架与数据分析，主要研究发现，小米以用户需求为中心的大质量实践仍可以分为用户质量需求识别、定位与实现三个环节，这与本研究所提出的QDRM理论模型能够体现出一定的适用性，以下展开详细分析。

（一）质量需求识别

质量需求识别是一个了解自己所面对的用户对自身产品和服务质量抱有哪些要求和期待的过程。案例数据表明，小米在高度重视对用户需求识别的基础上开发了一系列行之有效的方法论，通过对用户质量需求的获取、归类和整理建立了一套系统化的质量需求库，为其产品竞争力的打造起到了重要作用。该环节下的具体编码和证据援引见表3。

1.需求获取

在前文的理论框架中提到，用户需求获取需要保证真实性、代表性和准确性。为调动用户需求的表达意愿，小米在常规的企业用户需求获取途径（电商平台评论、第三方测评、黑猫等投诉平台等）之外，自建了小米社区，专门用来与用户沟通对产品的需求和体验反馈。小米社区专为交流小米的各类产品服务，小米所提供的任何种类的产品都会有对应的细分圈子，用户间的讨论也会围绕产品来进行，专业性强且主题明确。小米各部门、各岗位的员工均活跃在社区内，对用户提出的需求、反馈乃至批评意见等都会给予快速反馈，对用户所提到的具体问题直接“@”出具体负责的工程师直接同用户进行沟通。将传统模式中的“用户-业务人员-业务主管-研发主管-工程师”这种长链条沟通结构直接缩减为“用户-工程师”模式，提升沟通效率的同时也极大地保证了用户需求信息传递的真实性。

为保证获取信息的代表性，小米在大量基于个人感知和主动向公司反馈的评估信息之外，基于自身的大数据能力，开发了以故障反馈率（FFR）、净推荐值（NPS）、用户满意度、用户第一推荐度等关注用户质量需求变动的量化指标体系，不断收集用户在使用过程中所形成的数据，形成多角度不同维度的分析报告，每天都会推送给相关的员工，尽可能使每个人都能听到“沉默的大多数”用户的真实声音。此外，为应对“噪声污染”保证获取需求信息的准确性，小米充分利用其互联网基因优势，基于数据爬虫（Python）、人工智能（AI）等现代化信息处理技术，对其海量的用户需求信息进行语义识别、聚类分析等处理，并建立了有效的信息过滤系统，以优先处理和分析最相关和最具价值的用户反馈。

2.需求归类

小米的大质量观强调硬质量和软质量的结合，硬质量决定品质的下限，而软质量决定品质的上限。在这一观念指导下，小米一方面拓宽了对用户质量需求的理解范围，在传统的产品硬件质量功能指标基础上增加了对用户感知、性价比、外观形象、便捷性等需求的关注。例如质量感知需求，源于用户对品牌、外观、性能等方面的感知，小米不断改进产品以提升用户体验。为保证用户能够了解到产品真实的质量信号，小米通过引入跑分概念，让用户通过简单易懂的语言和概念判断产品质量，传递出真实的质量信息。在外观形象上，通过极简设计和暖白色调，小米在用户心中建立了统一的品牌形象。

在拓宽对用户质量需求理解范围的基础上，小米还引入了一系列用户需求的评价与分析机制，通过不同的量表对所收集到的用户需求进行拆解和归类。以用户对小米洗衣机的“降噪”需求为例，其业务团队会对收集到的用户对洗衣机需求按照期望程度在参考行业惯例的基础上通过团队分析判断其属于基本需求、可预期需求还是魅力需求；收集同行业情报数据分析对某项需求被满足程度，发现“降噪”需求在目前的市场上只在中高端产品中被有限满足，因此仍属于“蓝海需求”；根据后台需求反馈数据判断需求覆盖范围来预测其市场前景，例如不同于欧美家庭普遍将洗衣机置于地下室或院子，国内的小户型家庭普遍都会对洗衣机有“降噪”需求，因此可以归类为有增长潜力的需求。

3.需求处理

小米对用户质量需求的处理具体可以分为如下过程：

（1）建立需求库。小米对所收集的用户需求都会根据产品类型建立相应的质量需求库，在需求归类的基础上，根据需求的反映频次、集中程度以及内部对这些具体需求的理解等维度进行划分。

（2）需求调查验证。对于用户所提出的不同需求，小米内部会对目前市面上主流的产品在该需求上的满足情况进行系统性分析，必要时会建立针对性的评测标准进行逐一检测验证，以便掌握市场上对该需求的满足程度以及已有的满足方案所具备的技术条件、实现成本、改进和研发方向乃至潜在的市场机会或挑战等，为未来的工作安排提供参考。

（3）需求拆解及转化。用户所期望的需求往往是较抽象和简单的，在这一过程中，小米会对用户的需求进行不断地细分和拆解，将用户的需求反映到具体的可量化的产品功能上。从解决方案的角度，将其进行不断地细分和延伸，并对其所涉及到的零部件、材料性能、软件控制系统、工业设计等各方面需求的能力支持进行初步评估。

利用优质供应链和销售渠道与创业团队想法相结合不断更新产品，并丰富信息资源，对创业机会进行及时反馈和调整。通过分析需求之间的相互关系，解决冲突需求，并整合相似需求。这有助于简化需求列表并提高产品设计的效率。

（二）质量需求定位

在企业实践中，质量需求定位是企业基于对市场细分和核心能力的深入理解，通过科学的分析和策略制定过程，对用户定位、价格定位和产品定位之间的关系进行明确的选择。案例数据表明，小米在对接用户需求和自身能力的基础上，在用户群体、价格定位和产品打造上开发出了一套具有市场竞争力的生态体系。该环节下的具体编码和证据援引见表4。

1.用户定位

小米在总体上将自己的用户定位为年轻、时尚、追求性价比的用户群体。这一群体具有高度的科技接受度和品质意识，同时也对产品的价格敏感。小米以此为基础，致力于提供高性价比的产品，满足用户对科技创新和实惠价格的双重需求，在产品设计、功能和价格方面，小米均注重满足年轻用户的需求。虽然在总体上小米将用户定位为年轻人群体，但在具体的产品中也会在这一群体的基础上进行进一步的细分，例如专业水平、收入能力、使用偏好等，并为进一步细分的消费群体提供不同的解决方案。例如，小米的产品大多会带有一定的科技属性，这就吸引了一大批对专业技术较敏感的“专家型”用户，他们对产品的需求往往集中在更专业化、个性化的层面，对产品技术的理解甚至会超过小米内部的研发工程师，而他们的评价意见往往又不能代表大众用户。面对这种挑战，小米在其大多数产品中都内置了“极客”模式。以空调、冰箱、洗衣机等大家电为例，小米将大众使用最频繁的使用模式直接以按钮的形式放在产品表面方便普通用户一键操作，同时在“米家”App中内置了“极客模式”这一选项，方便“专家型”用户通过编程开发和设置其个性化的操作模式。

2.价格定位

小米在价格定位上采用典型的性价比模式，并将其作为企业的核心标签，成为用户对小米产品的主要认知。这种性价比定位通过以下三个方面实现：首先，通过爆款模式建立用户对其极致性价比的认知，选择可能成为爆款的产品，投入大量资源保持高质量功能和低售价，尽管单一产品可能亏损，但从整体品牌形象上获益巨大。其次，通过比较优势策略，即在同等价格下质量更好或同等质量下价格更低，增强市场竞争力和用户忠诚度。最后，采用组合策略，包括爆品引流、低硬件利润率以及通过提供服务获取利润，形成完整生态系统，支持性价比策略的实现，确保企业盈利和可持续发展。

3.产品定位

在产品定位层面，小米创始人雷军多次强调小米的七字口诀即“专注、口碑、极致、快”。其中前六个字反映的便是小米在产品定位中的价值主张。尤其是反映在产品对用户需求的价值决策方面，小米在产品研发过程中一直主张专注于解决用户最为迫切的问题，并提出了著名的80%法则，即在对用户需求洞察的基础上，专注于解决80%的用户所高度集中的80%的需求。以超越用户心理预期的目标来不断要求自己在“用户口碑阈值会不断提升”的现实约束下将其作为一项倒逼机制。“极致”反映的则是小米对用户需求最优解的无限追求，这些共同构成了小米在产品定位方面的价值取向。

在这种定位模式下，小米的特别之处主要体现在以下两个方面：一是对用户需求的精准取舍。这体现的是对用户需求精准的理解能力，不仅仅会做加法，更会做减法。小米旗下的首款空气净化器便是这种精准取舍的典型代表：加法上，通过强大的工业设计让其变得“好看”，实现了传统净化器所不具备的颜值需求；减法上，去掉了传统空气净化器上各种使用频率不高的臭氧杀菌、除甲醛、除臭等功能，只保留最为核心的PM2.5净化功能。

二是对产品功能满足用户需求程度的精准把握。在纵向上，小米会对用户较关注的某种需求用可量化的指标进行细分，拆解为数十个具体的工程观测指标，通过收集到的用户使用数据进行测试和验证，从中定位出每种指标在不同区间的满意度反馈。在横向上，小米也会将这套由内部工程师团队所开发的细分观测指标运用到市面上的主流产品中进行一一测试，并根据这些已有产品的用户需求反馈来进一步验证不同的观测指标对用户需求的影响程度。做到将主要资源投入到对用户需求影响较大的指标提升上，从而尽可能减少质量冗余，精准满足用户需求。

如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远。

（三）质量需求实现

质量需求实现是大质量体系建设最终的落脚点，所考验的是整个企业的运营效率和执行能力。案例数据表明，小米依靠供应链协同、高效率运营和对新技术的有效运用，已基本构建了将用户需求变为现实的执行能力。该环节下的具体编码和证据援引见表5。

1.供应链协同

小米将与供应链的协同作为实现用户质量需求的重要一环，并从中探索出了一套具有小米特点的供应链协同模式。在这种模式下，小米建立了一套自己的供应链选拔标准：价值观优先，供应链企业团队的价值抱负、价值观经营理念与文化是否与小米趋同，这比他们的财力甚至主营业务能力更重要。在此基础上，小米与供应链的协同并不仅仅是传统意义上常见的OEM代工模式，即供应商有什么就用什么，简单加以贴牌改造的“拿来主义”。而是站在用户需求的角度上，将用户需求中未能满足或满足程度不够的部分与供应商进行联合开发并双向赋能。另一方面会与供应商联合成立研发团队，对用户需求较为敏感又牵扯到行业痛点的问题进行联合攻关，各自发挥自己的优势研发出最优解。此外，小米通过质量委员会等部门，建立了一整套成熟的供应商质量管控模式。例如制定双方共同认可的《技术手册》明确检验检测标准、对供应商实行全流程质量管控以及主动承担提升质量管控标准所带来的成本等。

2.质量运营效率提升

小米能够占据所在行业性价比的生态位，其高效率的质量运营模式在其中发挥了重要作用。根据已有数据和理论，本研究将其质量运营模式总结为四个方面，即人才队伍、组织结构、成本控制和标准体系建设。

除汽车及少数手机产品外，小米其余各产品线既不自建工厂也不购买任何生产设备，但却通过其打造的一支支具有强大业务能力和执行能力的团队在多个产品领域占据了重要地位，其核心岗位的员工全部来自业内一线企业并具备5年以上的工作经验。

在组织结构上，小米采用的是扁平化的组织结构，内部层级结构简单，强调效率优先，并给予一线员工充分的自主权。小米还充分利用现代化办公系统的便利条件，在大多数企业中与员工直接业务无关的会议材料准备、差旅财务报销、KPI业绩考核等众多影响员工效率的繁琐流程都通过办公软件实现了基本归零。

而在成本控制方面，小米一方面是极力打造“爆品模式”，即通过对用户需求的理解发掘一些具有海量需求、长周期但又存在明显用户痛点的产品，用自己的强大研发能力和掌握的各种资源进行重构式打造，解决用户需求痛点，成功打造成爆品。另一方面，小米通过互联网运营模式节省了大量的营销和公关费用，并采用电商和线下直营去掉了大量的中间环节，将销售费用和渠道成本也分摊到了较低的水平。

对标准的重视也是小米质量运营体系的一个重要环节。在产品的标准上一直将其核心品质标准对标行业领先水平。此外，小米也不会盲目执行业内其他企业基于他们的角度所探索和研发的所谓行业领先标准，而是组织专业的团队对所有的标准条款进行评估审核，充分考虑其整体适用性与用户需求的敏感程度，从而实现既保证能够充分满足用户需求又能够剔除冗余质量的目的。

3.新兴技术的融合与运用

作为一家以科技立身的企业，小米极为重视新兴技术的应用及其对用户需求实现能力的提升作用。在自主技术开发方面，小米展现出了强大的创新能力，并将其集中体现在了北京亦庄的智能工厂项目中。智能工厂中的大部分设备由小米及其投资企业自研在小米智能工厂，自动化产线和数字化系统的广泛部署，特别是在智能制造关键技术和系统集成方面的系统化突破，展示了小米软硬件深度融合的技术实力。

另外，小米通过标准化解决方案与产业赋能，将智能制造领域的探索成果输出给合作伙伴，推动整个产业的升级。以机械臂为例，小米通过投资专注于机械臂本体和附属器件的生态链企业，实现高质量、低成本的硬件生产，同时自主研发核心控制器和视觉算法，并将技术输出给生态链公司，成功将机械臂的成本大幅降低至原来的三分之一。

小米还运用互联网的快速开发模式和AI实验室提升产品开发和检测效率。通过与用户共同开发产品、听取用户反馈并根据用户意见进行修改，小米有效地提高了产品质量和研发效率。通过自建AI实验室，小米利用智能仿生的方式提升产品开发和检测效率，从而减少了研发成本并缩短了周期，加速了产品上市和迭代的速度。

五、研究结论与不足

（一）研究结论

产品丰富度的提升和技术水平的快速更新，使得用户对产品质量的需求越来越多样化、个性化和主观化。传统质量管理模式难以适应这种变化，导致企业逐渐失去竞争力。本研究通过对小米的案例研究，探讨企业如何基于用户质量需求构建大质量体系，并将其分为三个阶段：质量需求识别阶段，通过多渠道获取用户需求，进行分类和优先级排序，将需求转化为产品设计；质量需求定位阶段，通过市场细分和核心能力理解，明确用户、价格和产品定位，采用性价比策略，优化供应链，实现低成本和高质量平衡；质量需求实现阶段，通过提升质量运营效率、供应链协同和新兴技术应用，构建实现用户需求的执行能力。

（二）理论内涵与创新贡献

基于质量需求的大质量体系建设机制不仅全面覆盖了质量需求识别、质量需求定位和质量需求实现的全过程，还强调了用户需求在质量管理中的核心地位。通过整合传统质量管理理论（如Juran的全面质量管理和Deming的持续改进理论）与现代创新方法（如大数据分析和智能制造技术），本研究提出了一种系统化、可操作的质量管理新模式。这一机制的核心作用在于通过系统化的需求管理和创新驱动的质量提升，为企业在市场竞争中提供了新的战略优势。

本研究创新贡献在于为质量管理体系的优化升级提供了新的微观基础视角，丰富了对大质量体系的理论研究，并为企业在实际操作中提供了具体的指导路径。通过强调用户需求的识别、定位和实现，企业可以更好地满足市场需求，提升产品质量和用户满意度，从而在激烈的市场竞争中占据主动地位。

（三）研究局限与展望

本研究目前仍存在三个方面的局限，希望能够在后续的研究中予以完善。首先，本研究的主要研究目的是解决传统质量管理模式难以有效满足当前质量需求这一实践问题，因此采用了单案例研究的方法希望从较成功的企业中获取有益的经验借鉴，但由于单案例所存在的局限，以小米为典型所总结出的经验在普适性方面难免存在不足之处，在后续的研究中可以结合多案例对比和大数据实证检验的方式进行优化。其次，质量管理模式问题存在于各行各业，尤其是对传统制造业更为明显，而本研究所选取的小米是一家互联网企业、创新型科技企业，从中提炼出的理论是否对传统制造业企业具有广泛适用性仍有待探讨。最后，本研究只是从质量需求的角度对大质量的建设进行了初步探讨，但是作为一种新兴的质量管理模式，“大质量”的具体作用机制、在其他角度的实践机理等方面仍有很多值得探讨和研究之处，有待进一步挖掘。

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Research on a Holistic Quality System Based on User Quality Requirements

—Insights from Xiaomi Corporations Case Studies

Li Zheng，Nie Xiaoyi and Huang En

（Institute of Quality Development Strategy，Wuhan University；

Macro-Quality Management Collaborative Innovation Center of Hubei Province；

Research Center for Competition Policy and High Quality Economic Development）

Abstract：With the asymmetry of product quality information in the market and the increasing diversification of consumer demand for quality， the mismatch between product quality supply and demand in the current consumer market is becoming more and more obvious. Based on the perspective of users quality demand， this study adopts the process research paradigm to analyze the application mechanism of the holistic quality management system based on users demand by the main line of “demand identification→demand positioning→demand realization”， and discusses the typical practice of Xiaomi Technology Company as an example. The study finds that： First，the core features of the holistic quality management system include the structural feature of “accurately identifying user needs”， the strategic feature of “accurately choosing its own positioning”， and the operational feature of “effectively meeting target needs”. The core features of HQS include the structural feature of “accurately identifying user needs”， the strategic feature of “accurately choosing its own positioning”， and the operational feature of “effectively meeting target needs”， and it presents a variety of operational mechanisms in the three phases of identifying， positioning， and realizing. Second， Enterprises need to identify demands through the mechanism of “accurate insight”， locate demands through the mechanism of “clear positioning”， and satisfy demands through the mechanism of “efficient implementation”; Third， The theoretical model analyzes how enterprises can adjust the orientation of users quality demands and improve the holistic quality management system in order to optimize and improve at the system level. This study expands the research scope of enterprise quality management from the perspective of quality management theory and large quality system， solves the problem of mismatch between quality demand and supply in the current consumer market by adjusting the quality management system of enterprises， and provides a reference basis for enterprises to improve the quality management system from the perspective of user demand.

Key Words：holistic quality system； quality management system； quality requirements； Xiaomi Corporation

■责任编辑 王 毅