后合资时代，一汽何以突围
2024-08-02施晶晶
车企们正在全行业的价格战中拼杀，这是传统燃油车和新能源汽车的竞争，也是合资车企与自主品牌的较量。竞争者中，中国一汽的压力尤为突出。
2023年，一汽集团八成销量仍有赖于大众、丰田等合资品牌，在各主流汽车集团中虽稳住了整体销量的亚军座席，但新能源自主品牌比亚迪已紧随其后；而以单个品牌论，2022年起，比亚迪的汽车年销量超越了一汽-大众，问鼎榜首，并持续拉开差距。
相比同行，一汽则自带特殊滤镜。
它成立于1953年，是新中国第一家汽车制造厂，坊间冠之以“中国汽车工业长子”之名；它根植于老工业基地东北长春，中国汽车工业在这片土地上从无到有，一汽也是地方的产业支柱。
70年间，这家“车企老大哥”见证着中国车企在市场化浪潮中沉浮，它也顺势而起，成为中国最大的合资车企。独特的历史地位、产业地位和地理区位，决定了“一汽发展后劲”议题的现实性。
回望33年前，通过与德国大众汽车集团合资办厂，一汽以“做中学”的方式掌握现代化轿车生产、管理和营销的技能；往后看，作为大国企的一汽仍需回答：怎样深化改革，适应现代化对企业和产业的要求，继续以转型升级和自主研发穿越周期。
办合资，从零到一
1990年11月20日，在北京人民大会堂里，时任一汽总工程师林敢为主持了一场重大庆典—历时27个月，历经六轮商务谈判，一汽-大众15万辆轿车合资项目合同成功签约，成为中国汽车工业重要的转折点。
在此之前，中国汽车工业发展战略转向轿车，一汽被确立为中国轿车三大生产基地之一。可此前30年里，一汽是一个仅有3万辆卡车产能的制造厂，并且“干卡车是小学水平，干轿车是大学水平”。现代化轿车生产制造是怎么一回事，大规模产能的工厂怎么建起来，一汽没有经验。
为此，一汽和水平领先的德国大众汽车集团合作，成立合资公司一汽-大众汽车有限公司 （下称：一汽-大众），围绕现代化轿车生产制造，一汽的“第三次创业”由此开始。
然而，合资企业是世界上最难经营的一类企业，难就难在如何统一合资双方的意见，拧成一股绳去争取企业的最大成功。
尤其在盈利问题上，中德双方股东老吵架。德方认为，合资公司一成立就得盈利。中方观念是，这么大的企业得有五年建设期，建设期间怎么盈利呢？细节上，中方怪德方定价太高，车卖不出去。德方埋怨一汽销售不尽力，偏心去卖小卡车，才总是亏损。
当时，德国一家报纸刊登了一幅漫画，形象地反映了一汽和大众矛盾之尖锐：一只大嘴的鹈鹕，正要将一只青蛙吞下，而脑袋已入嘴的青蛙用前肢紧紧钳住了鹈鹕的长脖子，让鹈鹕不能吞下自己。
磨合了6年，一汽-大众在1997年开始盈利。这离不开从美国拆迁回来的一条名为“威斯摩兰线”的二手闲置机械自动化生产线，也正是它让一汽的轿车生产接近80年代的国际水平。
拆迁这批近1万吨重的设备和技术资料，历时21个月。它们运抵国内时，一汽-大众成立不久，而长时间海上运输，集装箱饱受海水侵蚀，许多零件锈迹斑斑不能用。一汽不舍得报废，既不忍近2年的辛苦拆迁白费，更不想拖累生产进度，最终一汽人用除锈剂、洗油、刷子挨个清洗零件，再根据手绘的拆装图，竟真的安装好了。
有德国专家预判，这条生产线拆了不一定能装上，装上不一定能运转，运转不一定能生产出合格产品，合格了不一定能达产。但第一辆试装捷达轿车组装下线，几个德国专家还是激动得落泪。
事实证明，从一汽-大众第一辆捷达车驶下生产线到15万辆捷达车型的量化生产，这条线见证了中国轿车工业的量产时代，且持续运转了20年。
从德国取经现代化生产
生产捷达轿车是练练手，一汽-大众真正开始进入现代化轿车生产，是从奥迪A6开始。
1999年，一汽-大众引进奥迪A6车型，从中学习领悟到一系列技术控制的诀窍。
当时，一汽-大众的第二任总经理陆林奎把生产管理部经理杨书辰叫到办公室，问了两个问题：你的生产计划是固定的还是变化的？你的生产计划不变，一旦物料供不上怎么办，销售有了新的需求怎么办？
杨书辰起初没太明白这两个问题，那时的生产计划按月制定，靠人带一部对讲机跑现场，通报有关生产的实时信息。
但问题逐渐暴露出来，产量规模上去了，车型增加了，零部件也愈发多和杂，常有零件供错和供不上的情况，销售部门就抱怨；而生产计划变动大了，采购也抱怨，定好了要这么多零部件，说不要就不要了，或者临时增加采购量，运输又得多花钱；缺件了，全靠人工扒箱找件，起初奥迪几乎每批零配件都要出点问题，索赔率高达 70%，显示出原始的生产管理与现代化生产不相适应。
1999年，很多一汽人被派到德国奥迪公司学管理，涉及质量体系、生产控制、市场营销、财务管理，关于现代化轿车生产的概念，才一点点建立和扩展开来。原来，一个条码就是一辆车的DNA，包含整车技术装备信息，串联着生产计划、生产控制、物料筹措和管理数据，对保障规模化生产中的效率和质量很关键。销售和服务合一的4S店模式，也是从奥迪A6这个项目推广开的，也是向德国取经。
后来，从陆林奎提出的两个问题出发，一汽-大众改变了制定生产计划的思路，零件要满足生产需求，生产车间要响应市场销售需要，以市场为导向的理念逐渐萌芽。
成立之初，一汽-大众就肩负着“汽车零部件国产化”的任务。这是中国汽车产业向现代化发展的基础，而引进奥迪A6车型前后，是国产化的攻坚阶段。
那时，中国的汽车零部件业实力太弱，需要一边进口，一边从头培育供应商。一汽牵线搭桥，国内汽车零部件厂商掀起合资潮，扶植了日后一批汽车零部件的实力供应商。
其实德国一开始并不乐见中国汽车零部件国产化，但2001年中国入世，日韩车系涌入中国，汽车市场竞争加剧，轿车价格一降再降，销售市场萎靡不振，一汽面临前所未有的生存危机。降成本成为一汽-大众的“一把手工程”，而零部件国产化、或对德国大众而言的“本地化”，成为必要手段，加速推进。
30年间，一汽-大众快速扩张，先后在全国东南西北四城落户了四座工厂，成为拥有超2万名中外员工、数千家供应商和经销商的大型企业。
2018年，一汽-大众工厂迎来了中外合作三十周年庆典，德国大众集团前总裁哈恩以93岁高龄出席。有记者向他提问：中国汽车工业的大发展，德国大众公司是不是从中起到了很大的作用？
哈恩回答：中国汽车的快速发展是中国人民的勤劳和智慧的结果。
自主的道路
2010年7月，北京有个特别的展会：中国自主汽车技术与产品成果展。
这是国内首个聚焦汽车自主知识产权的大型展会，但却遇冷了，不仅众多汽车厂商婉拒参加，观众人气也不高。
当时，中国的汽车市场由合资的外国品牌主导。来自日韩德美法的汽车不便宜，但还是因技术水平高、质量和服务好，成为公众首选。而中国自主品牌乘用汽车仅占总产量的25%，产值不足 15%，90%以上属于低端入门车型，市场认可度低，行业缺乏发展自主核心技术和自主品牌的动力。
展会发起人、中国“入世”谈判代表团成员、一汽等多个轿车合资项目的组织者徐秉金，对此忧心忡忡。加入WTO，中国与国际接轨，世界汽车巨头长驱直入地进来了，它们反客为主，中国的汽车企业却成了观众。
这种局面不改变，中国汽车产业的下一步发展将面临严重困难，徐秉金想以此展会唤醒行业和社会对自主品牌的重视，促进市场认知和认可，尽管最终理解他苦心的人不多。
作为典型的合资企业，一汽在自主发展上仍有短板。原一汽集团董事长、在汽车战线干了50年的耿昭杰，早年对合资与自主品牌发展就有辩证的洞见。
他说，合资前，一汽造轿车，充其量只有书本知识。合资后，一汽知道了轿车厂应该怎么建，建起来后该怎么管，学会了生产轿车。
从生产制造角度讲，一汽跨入了“大学”的门槛。要不是合资，光靠自己摸索，不可能在这么短的时间里取得这么大的进步，不合资甚至不会有今天的中国轿车工业。
但这不是耿昭杰期待的最终结果。
“我们干了50年，干来干去还没有自己的品牌，什么都是人家的，就只是一个装配厂，不是一个完整的汽车公司，这是很危险的。无论你的股比占多少，你对合资企业也没有控制力，你得成天跟人家讨饭吃，不给你新产品，你就活不下去……品牌的核心是知识产权，外国公司强调品牌是它的，配套零部件也必须是它的体系，我们的零部件企业也不得不改名换姓。如果各家都把自己的零部件带来，各搞一套体系，中国零部件企业的规模就无法做大。贸易同样如此，它强调要建立网络，也是按照品牌建立的。如果企业所有的部门都和人家全面合资，就意味着放弃自主发展。”
这或许解释了，被视为合资典范且利润依赖合资品牌的一汽为何始终保留着“解放”“红旗”两个自主品牌，甚至1999年，一汽宁愿放弃与奔驰合资，也要保留“解放”。
2011年，75岁的耿昭杰说：“一个企业如果没有自己的品牌，不管造多少车都是别人的辉煌。我这一辈子就干了两个品牌，一个‘解放’，一个‘红旗’，总希望后人接力传承，让我们的汽车品牌在中国、在世界都处于领先位置。”
汽车工业是重资产，自主开发需要持续高投入、见效慢、风险大，也引发了短视的“拿来主义”。耿昭杰曾直言，特别是大国企更容易采取“拿来主义”，国家能批项目，资金方面还可以得到支持；又因为企业名气比较大，也更容易和国外名企合作。
换言之，中国汽车工业传统体制下的重点企业长期依赖国家保护，即便思想上认识到应该搞开发，可一旦尝到了合资的甜头，就不愿意再艰苦地干自主研发，反倒是没有条件合资的企业对此更积极。
徐秉金也一腔赤诚地指出，通过合资让外国人将核心技术传授给我们是一种幻想，即使买来人家一个品牌，核心技术也是买不来的。“西方的汽车巨头们只是希望用自己的产品来占领我们的市场，以求得到更多的利益回报，这符合资本趋利的本性，无可指责，因为谁也不会将自己花费无数心血和资金得到的技术拱手送人，更不会将这些技术用来武装自己潜在的竞争对手。发展自主品牌只能也必须靠我们自己的努力，脚踏实地，逐步前进。”
作为一汽轿车领域的自主品牌，红旗的品牌史从1959年开始，它在当年的国庆阅兵上首次亮相。此后，它因手工作坊式生产、量产难、性能质量、高成本的挑战，而几度停产。有驻外大使反映，到机场去接外国总统，跑到半道，“红旗”抛锚了，眼睁睁地看着别国的大使飞驰而去，急得直跺脚。再往后，大众私人消费迅速成为汽车市场的主流，“红旗”礼宾车、公务车的形象也显得尴尬：级别低的官员不敢坐，级别高的官员不想坐。
这印证了徐秉金的提醒，自主品牌的关键还是核心技术与整体竞争力，其成败取决于市场，最终要看消费者是否购买。
关系一汽今后的命脉
2023年，自主品牌占据了中国乘用车市场销量的半壁江山，而发展电动新能源汽车，成为自主品牌扭转格局的关键。新格局，让摆在一汽案头多年的转型课题更显迫切。
一汽这样描述其处境：2017年前后，一汽在乘用车市场销量惨淡、产品力薄弱，造车新势力强势崛起，造成方向不明、人心涣散；自动驾驶大爆发，造车新势力掀起抢人大战，以动辄3倍薪水加期权的条件大举挖人，一汽技术骨干流失严重。
2017年，徐留平从长安汽车来到中国一汽任董事长，以发展自主品牌、尤其是复兴“红旗”作为一汽的战略重点。同年，一汽成立了研发总院，负责科技创新管理和技术创新研究。
周时莹是当时研发总院的技术骨干，拒绝了诱人的橄榄枝，留在一汽，并向层级比自己高10级的徐留平提交了三份长篇报告，阐述德国大众“软件定义汽车”战略的始末，以及一汽如何对标。她直言，如果一汽不彻底转型，将沦为没有核心技术的代工厂，影响一汽今后的命脉。
在为研发计划争取立项时，面对集团7名董事，她抛出了一个问题：在未来5到10年，中国一汽会成为什么样的企业，什么样的方案才是最优解？她提出方案：一是成为高效精益制造型企业，做汽车界的富士康；二是科技创新型公司，做汽车界的苹果或小米，以用户生态和运营为主导，在操作系统平台上嫁接自动驾驶算法、网联生态；要么蜕变成算法公司或数据运营公司。
不出意外，第二个方案获得了多数票。周时莹继续论述，一汽的车载OS如何通过合作搭建一套全新的软硬件供应体系，成功说服了董事会立项，申请到5亿元研发资金。2022年，周时莹升任研发总院副院长，成为“红旗”品牌智能网联领域技术带头人。
技术研发仍需依托产品接受消费市场的检验。惊喜是，2017年到2023年的7年间，“红旗”品牌年销量增长超70倍；仍需奋进的是，“红旗”2023年37万辆的销量，和“保五争六”的目标仍有差距，且仍需从依赖政府采购转向赢得大众市场。新能源是一汽和“红旗”的另一短板，2023年1月，徐留平才宣布红旗品牌“All in”新能源，人们也在观望，新能源车与燃油车在软硬件和智能化方面如此不同，姗姗来迟的一汽怎样追赶？
船大难掉头，自主研发的路上，只有5%的改革者会活下来，成为先驱。2022年的一场演讲中，周时莹说，自动驾驶技术研发注定是既苦、短期不见效，但现在不得不做，且是需要长期坚持的事。
“种种阵痛、难过交织的时候，还是沿着最初的flag，看着远处的灯塔。既然设定了它是我最终企业发展的方向，就必须坚定不移地往那个方向去发展。”周时莹说。
