C城投公司管理会计优化探究

一、引言

城投公司是城市建设投资公司的简称，多为各个城市的政府投融资或建设平台公司，最初起源于1991年的上海，2008年起真正在全国大面积繁荣。2014年以来发布的国发18号文、43号文等，切断了城投公司与政府密不可分的关联关系，逐步进行市场化改革，不论是从资金还是人员上，都渐渐实现政企分离。

C城投平台公司于2016年完成了转企改制，成为独立法人，从而实现了市场化运营。随着市场化进程不断深化，企业规模不断增大，C公司必须合理有效地控制业务成本，并对日常业务进行全生命周期成本核算，这就要求公司必须引入管理会计手段和方式，实现收支平衡。本文以C城投公司为例，紧扣时代背景，就管理会计在该公司财务管理中的现状及存在的问题进行分析，并结合全面预算、平衡记分卡等方法，提出若干优化方案，以保障该公司的良好运行和发展。

一、存在的问题

传统财务工作内容多数为财务核算，C公司日常财务工作同样如此，管理会计仅涉及较少内容。随着经济的不断发展，管理会计已成为了企业会计的重要组成部分，在企业经营中具有不可或缺的作用。经调查发现，C公司在管理会计实施中主要有以下几点问题：

（一）公司制度建设滞后，管理层架构缺乏活力

1.公司内部控制意识以及管理会计制度建设较为滞后，企业内控在合同签订、工程项目开发、采购、预决算、绩效考核等方面没有充分发挥作用。

2.管理层架构缺乏活力。C公司对重大经济事项实行集体决策制度，未设立总会计师岗位，管理层人员缺乏财务专业知识，而财务人员不能全面参与经营管理和业务决策活动，因此无法从战略发展角度对相关决策提出要求。

由表1可知，自2021年以来，企业资产及负债规模大幅攀升，但财务人员在企业管理层中缺少话语权、作用弱、地位低，导致公司管理会计优化内在动力不足。究其原因是管理层对管理会计的内涵缺乏深入了解，因此忽视了管理会计工作。

（二）预算流于形式，数据来源简单粗糙

会计学家杰罗尔德·L·齐默尔曼认为，预算体系是公司会计系统的一部分，也是公司计划的一个组成部分。预算是对某一组织在未来一段时间内有关经营活动的正式管理性定量标准，预算要对所有可能发生的交易进行总体的预测。由此可见，预算在公司日常经营中有着重要的作用。但一些企业预算的制定很难做到严格的经济预测，预算报告也大多建立在非常粗糙的财务数据基础上，仅简单地按照以往年度发生额的一定比例确定预算数据。

C公司也存在同样的问题。其预算流程简单粗糙，又常常因为沟通不利，业务部门与预算编制部门无法达成良好合作。通常业务部门认为预算仅仅为了压缩相关费用，而预算编制部门对公司经营缺乏了解，很难精准把握业务部门所表达的需求。因此得出的预算报告与年度工作目标以及工作计划有较大的差距，而这种差距导致了企业日常经营与计划的脱节和冲突，使预算流于形式，变成一些毫无意义的数据和表格。

（三）管理会计智能化水平不足

C公司财务会计有完善的财务系统，但管理会计相关工作仅以简单的办公软件进行处理。由于成本高、效益难以量化评估等原因，管理会计信息化程度非常落后。其与财务系统和业务系统几乎无联动，因此无法与其他主体和部门进行数据共享，这降低了管理会计信息的及时性和有效性。

（四）绩效考核评价体系落后

管理会计中的绩效考核评价制度在私营企业中已发展多年，有着成熟的体系。国有企业绩效评价体系起步较晚，因此在评价方法、相关指标等方面仍有缺陷。

以C公司的绩效考核评价制度为例，见表2。因财务指标仅能表现出短期的经营状况，而绩效考核大部分数据来源于财务报表，且长期以来，绩效考核的重点集中在财务指标中，这就导致了公司高管只重视短期结果，忽略长期目标，这显然不利于公司的长久发展。此外，对于员工考核结果，没有形成有效的奖惩体系，致使考核流于形式，不利于激发员工的工作积极性。

（五）管理会计报告体系不完善，会计人员专业知识不足

管理会计信息质量有以下几项原则：准确性原则、相关性原则、可理解性原则、及时性原则、成本和效益原则。C公司管理会计报告没有规定发布日期，且格式不固定，没有形成完善的管理会计报告体系。

此外，会计人员管理会计专业知识不足也是C公司面临的一个比较严重的问题。造成这种现象的原因较为复杂，首先，会计人员不重视管理会计相关知识以及技能的学习。此外，一些高校对管理会计课程不够重视，因此导致会计专业学生管理会计知识较为匮乏；其次，因管理会计的模式和特点决定了其工作难度很大，更多地依赖于会计人员长期的工作经验，这里的工作经验不仅仅是指会计工作，还包括对相关业务的深入了解。

三、解决方案与建议

（一）完善企业管理会计制度，设置总会计师

首先，C公司应深入研究和探讨其业务以及公司性质特点，以形成有效的管理会计制度。此外，可以通过引入咨询公司、事务所等中介机构对公司进行深入调查研究，从而帮助公司建立管理会计制度。

其次，随着C公司的不断壮大，公司管理层迫切需要一个高水平的财务团队，以完善财务管理体系，设置总会计师是其中一个有效手段。公司可以通过选拔掌握高端现代管理知识的总会计师，从更专业化的角度发挥管理层的领导作用，并构建管理会计体系以提高公司治理能力。

（二）建立健全预算管理体系

首先，全面预算管理体系的建立，离不开企业领导层以及管理层对于全面预算管理的深刻认知。C公司领导层以及管理层应积极学习相关的政策、知识，充分认识全面预算管理的概念及其重要性，并结合企业的现状构建出适合企业的预算体系。

其次，全面预算管理涵盖了公司所有的经济业务活动，C公司应根据未来战略规划与年度工作计划，综合考虑过去以及现在的经营数据，将战略管理融合到公司的全面预算管理中。

最后，在预算编制中，C公司应统筹安排预算责任部门、综合部门、财务部门和业务部门等重要部门相互配合，以保证业务数据与财务信息的真实性、有效性以及完整性。同时C公司需要将具体预算目标按照各部门职责进行细分，并在财务部门和预算责任部门的指导下由各部门开展预算编制工作，从而保证预算编制的有效性。

（三）推进会计智能化建设，细化内控流程

首先，C公司需要引进最新的高效会计管理系统，并加强软件使用培训，使员工尽快熟悉最新的软件和管理会计流程。在引进管理会计系统时，需要针对自身的业务需求，与软件开发商进行良好的沟通交流。该系统必须与公司业务较为匹配，同时尽量选择有丰富经验的大型财务软件。

其次，加强对管理人员的智能化培训。引导中层管理人员适应信息化财务管理模式，在实际工作中可以由懂智能化的领导和中层干部参与智能化建设，从而有序推进公司管理会计智能化进程。

最后，以高度智能化建设为前提，细化内控流程。C公司应围绕主要经营业务，自上而下全面梳理本单位工作流程，并对风险进行自下而上的全面排查，将经营活动中的主要关键节点嵌入智能化系统，减少人工操作产生的差错，从而提高管理效率，节约成本。

（四）运用平衡记分卡，建立科学评价体系

C公司的绩效考核制度受制于传统国企的落后观念，没有制定详细的考评方案，因此需要进一步完善考评和激励制度。哈佛商学院的卡普兰教授和诺顿教授提出的平衡记分卡，是一种综合性的业绩评价体系，包括财务绩效衡量和非财务绩教衡量。C公司可以通过引入平衡记分卡，设立科学的评价体系，将企业战略与财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度相结合：

1.C公司应重视财务层面中的资金使用效率，一般包括各项指标的预算执行率、国有资产增值保值率、融资额、资产负债率、净资产收益率、经济增加值、收入利润率等。

2.C公司客户多数为各工业园区的招商引资企业，为其提供园区出租或物业服务等。在平衡记分卡的客户层面，应考虑客户满意度、客户数量保持率等。

3.内部运营层面，C公司应重视内控管理，以服务客户为前提，对现有业务进行改善，并拓展未来业务。主要指标包括企业经营能力改良、客户服务改良等。

4.在学习与成长层面，C公司的发展离不开对员工的培训，员工在实现个人能力提升的同时，也会为企业创造更大的价值。因此在设计目标时既要鼓励员工努力工作，同时又不能让员工觉得目标遥不可及。主要指标包括员工学习能力、工作业绩与激励、团队协作能力等。

平衡记分卡可将企业财务指标与非财务指标相结合，长期目标与短期目标、结果性指标与动因性指标、内部群体与外部群体、领先指标与滞后指标等分别相结合，这可以有效克服企业的短期行为，从而促使企业各部门整体行动一致，为统一的战略目标服务。

（五）构建完善的管理会计报告体系，培养高技能财务人才

首先，与财务会计报告不同，管理会计报告的使用者多为企业的管理层，如何构建有效的管理会计报告体系，满足管理者的需求。以C公司目前的业务状况以及公司未来发展来看，管理会计报告体系应该具有以下内容：

1.战略层面的管理会计报告。主要包括公司宏观、微观环境分析，整体业绩评价分析以及投融资分析等模块。

2.管理层经营类管理会计报告。主要包括日常主营业务中的绩效报告、具体经营情况等内容。

3.中层管理者管理会计报告。主要包括集团公司及各子公司中层管理者日常管理报告，包含采购、办公、业务、国有资产管理等内容。

4.专项管理会计报告。针对重大事项做出的单独报告，此类报告不拘泥于形式和时间，发生即汇报，更灵活也更具有针对性。

其次，报告内容确定之后，通过归类不同报告的作用，明确哪些报告需要按月提供，哪些需要按需提供，据此设立严格的报告编制时间要求，完善管理会计报告体系。

最后，引进和培养高素质的管理会计人员。公司需要的是精通业务和财务知识的复合型会计人员，除了在招聘时要求有管理会计经验，同时还可以加强对公司现有财务会计的培训，通过组织高校教师担任培训师进行培训、奖励财务人员考取相关证书等方式，进一步提高公司财务人员的专业技能水平。

结语：

为了进一步提升城投公司在新经济形式下的管理会计工作质量，城投公司应当从完善管理会计制度、建立健全预算管理体系，推进会计智能化建设、建立科学评价体系、完善管理会计报告体系等多个方面入手优化公司管理会计工作，从而提升决策的科学性，推动城投公司健康持续发展。